面试时,找跟我们一样的人是对的吗?
WFM盖雅工场2016年10月17日
文 | Lauren A. Rivera美国西北大学凯洛格商学院管理学和组织研究副教授
译 | 李斌 盖雅工场人力资源总监

在不同的文化和行业背景里,经理人都非常欣赏“文化契合”这个概念,意思是说最好的员工往往是跟自己志趣相投的。一项最近的调查发现,世界范围内超过80%的雇主都把 “文化契合”作为招募员工的首要条件之一。

如果谨慎地使用,这种遴选新员工的方法的确可以让组织变得更有效率和效益。但是“文化契合”却逐渐演变成为一个越发模糊和存在潜在危险的概念。

以前,它是一种对于在给定环境中谁更胜任进行系统分析的工具,现在却沦为经理人决定更愿意跟谁在一起干活的快速决断。在这一过程中,“契合”就变成了决策者招聘跟自己兴趣相投而拒绝那些不同道合候选人的代名词了。

面试时,找跟我们一样的人是对的吗?

 

「文化契合」概念的来源

文化契合的概念最早在1980年代开始受捧。它最早的含义是,如果一个公司招募的员工在性格和价值观上——而不仅仅是在技能上,与组织的策略相契合的话,公司的员工会对工作更加依赖,更愿意勤奋工作,也更愿意留任。

比如美国西南航空公司(Southwest Airlines),他们在筛选候选人时要看你是否愿意给陌生人提供一些乖癖的服务,这种妙趣横生的工作环境被看成是这家公司获得经济回报的重要因素。同样地,对于投资公司桥水联合基金(Bridgewater Associates)来说,为了与其他公司有所区分,他们格外追求透明和诚信,在招聘时会筛选掉那些不能接受批评的应征者,这些批评往往会对生意有好处。

面试时,找跟我们一样的人是对的吗?

但是在很多的组织中,文化契合的概念被滥用了。我在研究美国顶级的投资银行、管理咨询公司和法律事务所的雇佣政策时获得了第一手的资料。我访谈了120位决策者,并特别花了九个月时间在其中一家公司观察他们的招募实践。和我交谈的那些在公司负责简历审查和面试评估的专业人员,都一致地认同招聘中“文化契合”的重要性。虽然候选人的简历(以及关系网)影响了他们中谁会走进面谈室,但面试官对于“契合”的感知才会强烈影响到谁会拿到offer走出面谈室。

不过,更为关键的是,对于这些聘雇的“守门员”来说,契合不是与组织价值观的契合,而是跟个人的趣味相投。在这些对于时间和团队都要求很高的工作环境里,各个层级的专业人员都非常希望能招聘到那些将来可以玩得来,而且预见到可以形成亲密关系的候选人。

契合度跟与客户相处有很大不同,从根本上来说,它就是面试官的个人兴致和趣味。就像一位在咨询公司工作的经理人所想,我们很多人都认为:“只要方法得当,工作就是玩。”

面试时,找跟我们一样的人是对的吗?

面试官在判断是否契合时,很多人都是跟着感觉走。“我觉得最形象的比喻,就像你在约会,你或多或少知道什么时候对方吸引你”,一个律师事务所的雇佣委员会的成员告诉我。很多人利用“机场测试”,就像一家投资银行的总经理所描述的,“我是否愿意在暴风雪的天气里和他们一起被困在明尼阿波里斯市的机场?”

 

如何判断候选人是否契合

寻找共同的经历是判断是否契合的重要手段,但是面试官却更关心候选人的兴趣爱好、家乡以及个人经历里是否跟自己契合。当过大学赛艇队的成员,拥有潜水证,在苏格兰高地喝过单麦芽威士忌,在米其林星级餐厅用过晚餐,这些都成为契合的证据。但是喜欢团队协作和热衷取悦顾客却不算。

有些(前)运动员会觉得只跟运动员契合,其他的人只跟那些拥有相同运动爱好的人契合。在我参加过的一次雇佣委员会的会议上,我亲眼看到一个狂热的红袜队(Red Sox)的合伙人要拒掉一个洋基队(Yankess)的支持者,理由也是冠冕堂皇的不契合。

通过这种个人的相似性来招聘新员决不只是美国银行、咨询和法律行业所独有的,这已经成为美国企业文化的一个大众特色了。雇主通常会问应征者他们的业余爱好,以及他们的乐趣都有哪些,以至于一个互补的鼓励自立的成功学行业告诉那些找工作的白领,拿到offer的关键不在于你是否胜任,而是你对面试官是否有吸引力。

面试时,找跟我们一样的人是对的吗?

虽然最近几十年,多样性在很多行业中得到了增长,但商业领域的进展却差强人意。基于个人契合的甄选策略只会让人口和文化的多样性继续保持较低水平。在我研究过的这些顶尖公司中,要找到那些拥有共同经历的契合的员工,需要投入大量的时间和金钱。

因为契合受到阶层因素的影响,这就是为什么我们在那些投资银行、管理咨询公司以及法律事务所看到大部分的员工都拥有较高的社会经济背景。同样地,不管是金融业,还是高科技业,或者时尚业,大部分美国公司都带有成见地把那些拥有男子气概的人看成是高契合的。这样的结果就是,文化契合会排除掉那些拥有高绩效潜力的候选人,不管是男性还是女性,只是因为他们让人感觉身上太多的女性气质。

有些人会有疑问,“相似的人做起事来不是更有劲吗?”是也不是。对于那些需要复杂决策和创意的工作来说,更多元化的团队会比同质性的团队绩效表现更好。太多的相似性会导致团队成员过于自信,从而忽略关键信息,导致糟糕(甚至不道德)的决策。

 

「文化契合」是否重要?

至于要打造一个有凝聚力的团队,经理人往往会低估在工作上拥有共同经历的重要性,尤其是在一个需要互相支援的高风险项目上的工作经历。我们与同事在一起工作的时间越长,我们就会变得越多相似。所以在招聘时,我们真的需要多此一举的去关心应征者是喝葡萄洒还是喝威士忌,他们是喜欢纳斯卡车赛还是纳博科夫吗?

也许更要命的是,他们很容易把融洽的关系当成了技能。就像人们错误地以为自己可以准确的识别出别人是不是在说谎,人们也很容易过分地相信自己的识才能力。

面试时,找跟我们一样的人是对的吗?

对于美国的职业经理人来说,非结构化面试是最流行的招募工具,也是判断是否契合的重要工具,但它在预测员工的工作能力方面却是声名狼藉。

文化契合有价值,但个人相似性却不是关键。对于希望利用文化契合去获取竞争优势的组织来说,应倾向于使用一些具体的工具,像员工调查或者结构访谈这些能够系统测试那些与绩效和员工留任度相关的行为。对于想更有效利用文化契合度工具的经理人,我想提供以下一些建议。

首先,要与潜在的员工进行沟通,对于组织文化是什么不是什么要有明确且一致的说法。

其次,要确保文化契合的定义是与业务目标相一致。理想状态下,应该通过定量分析确定哪些类型的价值观、特质和行为能够实际预测到工作中的绩效。

第三,建立正式流程来测量文化契合,比如点检表,这样才能防止评估程序受到面试官个人的主观感受和业余爱好所影响。

最后,对于文化契合多大程度上影响招募要设定具体的限制。很多公司告诉面试官要找具有什么特质的人,但是却不能提供如何区分这样的特质的指导。当变成需要靠自己来决定时,面试官往往就用自己身上的特质来定义何谓优秀了。

 

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