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培训太难出成果?试试ASK评估法
盖雅2021年4月28日

文 | 北北这是盖雅学院第241篇原创图文本文共3477字,阅读约需5分钟


每一个从事员工培训职业的人,总是会面对尴尬的境地,设计和安排了培训,但最终则可能会被埋冤“无用”、“浪费时间”。

问题的症结便是培训效果无法显性化。

但「培训效果衡量」本身又是一个世纪难题:如何才能说明我的培训工作是有价值的,有效果的?这个问题屡屡被提及,但在具体落实的时候,屡屡不了了之。

业界唯一勉强算得上体系化的一套评估方式———柯氏四级,也是仅仅在理论上占据了制高点,业界无出其右。可是真正从事培训工作的同事都清楚,这个模型的应用和落地程度究竟如何。柯氏四级告诉我们,培训是为了行为的改变,为了绩效的提升。显然这是企业家们最想看到的,也是最直观的能让他们感受到的。毕竟在科学管理理论大行其道的很长一段时间里,管理的根本目的都是财务数据。这也就是兰西奥尼在他的《优势》一书中说:现在的组织都在关注“聪明”,而很少有组织在关注“健康”。

延伸至培训效果时,我们究竟应该关注什么,如何评估?

通过本文,笔者梳理了对培训效果的一些思考,希望能够为同行们提供一些新思路,启发一些新思考,帮助企业培训从业者能够更好的证明自己的价值,获得更高的认同。


01/

培训要“对什么”产生效果

我们讨论如何让“培训”更有价值的时候,往往也会直接奔着“聪明”去了,热烈地追求“培训创出的经济效益”。

但是我们如果能多问一句,培训真的只是为了经济效益吗?组织真的只要聪明就够了吗?那么,健康呢?

这时可能会发现,我们一直追求的所谓的“效果”似乎有点缘木求鱼了。多年来,我们一直在强调培训的效果,那么我们想要的效果究竟是什么?

在谈效果是什么之前,我们更应该清楚的是“对什么”的效果?

是培训完之后,对整个组织有没有效果,还是对员工个人有没有效果。这里可能有很多同行会问,对员工有效果不就是对组织有效果了吗?员工是组织里的呀。

事实很残酷,也是作为培训同行一直在经历的,那就是转化困难:可能培训对受训者个人有效果,但是他无法转化,因此最后无法作用于组织,无法看到对组织的效果。这也是“培训无用论”盛行的原因。

如果我们想要正确的理解培训工作到底有没有效果和价值,我们首先要弄清楚的是培训效果的传导机制。

培训信息的刺激———引发受众个体的思考与反馈———-受训个体逐步转化行为——影响周围组织环境(小范围)———多个组织环境改变(范围扩大)———影响整体组织(过程中可能带来“健康价值”),最终带来经济价值。

在这个传导机制中,一共有5次转化,每次转化都伴随着困难以及损耗,如果我们越过中间所有的转化步骤,直接观测最终效果,不但会感觉培训没有效果,更会因为缺少对中间转化步骤的观测和控制,而无法有效地降低转化损耗,最终陷入“墨菲定律”的漩涡。

我们如果想要看到最终的经济价值,就应该从关注培训的第一次价值转换开始。


02/

ASK模型 横向比较

ASK模型是最常用的一个人才画像模型,相应的对培训内容也可以按照这三个维度来划分,即态度(理念、思维方式)、知识(信息、规则、操作流程)、技能(使用方法、操作步骤)。不同的学习内容和目的应当有不同的评判标准。

▎Knowledge
从最简单的Knowledge,知识层面来说,对于效果的判断第一步是考察受众理解和记住了多少,考试往往是很直接的做法
例如南京某家老牌的电器公司,就会对新员工进行新员工培训的考试,里面包括公司历史、基本的行为准则、门店的基础流程等等。


这一类型的培训效果评估,操作起来往往也是相对最容易的,只需要根据培训内容,设置适当难度的测试题即可。常见的应用是规章制度类培训,比如公司的安全制度培训、廉政制度培训。

▎Skill

第二个是Skill,技能层面,比如叉车操作证书考试。对于这些硬核的操作技能,也可以通过官方的考试认证来做出检验;对于类似绩效面谈、面试技巧这一类比较软性的技能,通常是通过观察法来判断效果

例如,我们曾经对公司所有的校招面试官进行过统一的面试技能培训,培训目标是为了让面试官们能够熟练掌握SBO(situation、behavior、outcome)结构面试方法。

首先,通过课堂培训解释说明清楚什么是SBO结构面试方法,分别在SBO三个方面应该如何提问,以及追问的技巧等等。
然后,是实际操作,要求每位面试官提供两个面试案例,说明应用了SBO的技巧。检验的方式是:完整体现这三方面内容的结构化面试记录、与一位HR一同面试,由HR佐证是否使用了该技巧。

本次培训项目结束后,最显著的效果在于技术岗位候选人面试信息更加完善,而不再是仅仅围绕专业细节进行,对候选人的考察更为全面,大大提升了面试效果。

▎Attitude

第三个维度是思维方式、理念。这是三项里面相对软性的一个衡量指标,最“虚无缥缈”,也是最难看到效果的。

如果一定要从行为上观察,就需要受训者直接主管的深入配合,操作难度很大。但是如果我们把“思想转变到行为转变”这个过程拆开看,而不是直奔主题的只看行为,其实会发现:对于思想认知的变化其实有一个观测模型,而且不需要第三方过多的介入,只需要受众本人给予反馈。

这个模型大家也一定不会陌生“不知不知—知不知—知知—不知知”,这也是一个认知内化的过程。

在我们的项目设计中常常会通过课后问卷设计来获得反馈信息。除了常规问卷中,“讲师是否对本次话题有充分准备”一类的评判性评价以外,我们还设计了反思性评价比如我们的问卷里会有类似问题:
哪些是您本次新获得的观点、信息?
哪些是您以前知道,但是通过课程学习之后变得更成体系的内容?
类似这些问题可以很好的捕捉到学员对哪些信息发生了一个从不知道自己不知道发展到了知道自己不知道的阶段以及到了知道自己知道的阶段。

▎横向比较

另一个培训效果检验方式,就是横向比较。

负责招聘的同事可能有一种感受,每一个企业的候选人多少会有一些独有的特点,比如外企的同学大概率职业化程度高、逻辑思维严谨、体系化思考相对较好;快速发展的互联网企业来的同学创新意识强、敢想敢干等等。


这其中一部分原因是在不同的组织中会有不同的侧重点和做事方式。

为了让员工可以融入组织,采用合适的做事方式,就会对这些思考方式、行为方式做一定的培训强化。例如,一些流程化程度高的企业,对于项目管理能力要求就很高,每年都会重复大量采购。那么从这些企业出来的人,项目管理的思维方式自然就比较完备。

在企业内部,同时也可以通过晋升发展速度的对比,尝试对比参与培训与未参与培训的同层次员工之间的差别。不过,这个方式依赖于科学健康的晋升机制,如果晋升机制不够科学,数据价值则会很微弱。


03/

企业组织健康比组织聪明更重要

直到这里,我们都还没有提到经济价值,并且在后文中,我们也不打算探讨经济价值。

事实上,就大多数企业现状而言,企业组织健康比组织聪明更重要。为什么呢?

现在的组织中,个体能动性带来的价值远超过流程规模和管理带来的价值。例如,一个好的游戏制作人,可以带领团队创造出一款月收入十多亿的游戏,如果这个人觉得组织不能提供良好的环境,让他继续发挥自己的才华和能力,他可能就会离职,成为竞争对手的制作人,通过新的游戏抢占市场份额。这与传统企业每个员工都是螺丝钉的状态完全不同,传统企业中一个员工的离职,哪怕是高管的离职,对企业的影响也是十分有限的。

如此一来,大多数的管理工作都应该将目光从创在更多经济价值,转向打造更健康的组织环境。

在这个指导思想下,来衡量培训效果应该看得是员工通过培训,有没有把组织环境变好,尤其是各个层级的主管。这也是我们在很多培训项目中逐步在输入和渗透的理念—健康组织。

那是不是意味着就不需要经济效益了,每天都把组织打造的和Country Club一样呢?

首先,我们谈及的健康组织并不是说一个你好我好大家好、每个人都可以舒服地躺着不用努力不用干活的组织,并且这样不思进取的组织也一定是不健康的。

我们说的健康组织一定是一个具有自我迭代更新能力的系统,是一个学习型的组织。

其次,就培训效果评估而言,没有经济价值是无法获得商业认可的,这是现实的也是合理的。但是衡量经济价值的指标可以更丰富和多元化,例如:

  • 核心人才保留率,在离职理由中因为缺少学习机会得不到成长,这样的字眼出现的频率是否在下降。
  • 梯队搭建完整度,当有新的项目成立时,能否快速地从现有项目中抽调人手,或者有高阶岗位空缺时,能不能内部提拔填补等等,这些都是我们可以参考的指标。

总之,我们将经济价值定义地更加完善和充分一些,而不仅仅是狭隘地放在营收上,这和我们在看待企业资产的时候,不仅仅关注有形资产,同时也关注品牌等无形资产是一个道理。


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