路瑶：湊湊餐饮前人力资源总监。
2008年毕业后，加入合兴餐饮集团任总裁秘书；2010年7月加入呷哺呷哺集团，参与了上市前期的系统搭建；2015年1月，作为湊湊的核心创始人员参与湊湊品牌的筹建工作，伴随湊湊一路发展至今，2021年5月离开。
本笔记来自于路瑶在2021年6月8日“数字化转型与组织新动能——2021劳动力管理大会”《网红餐饮，如何平衡组织效能与员工幸福感》的主题演讲。
演讲提要
1. 人一直是困扰餐饮行业最有挑战的问题。
2. 要根据业务实际情况进行人员定编，细化人员管控。
3. 做服务业总是讲究顾客是上帝，但这个设定是不平等的。
4. 要从文化层面，让员工建立起自尊心、自信心。
演讲者 | 路瑶
这是盖雅学院第259篇原创图文
本文共4059字，阅读约需5分钟
01/
湊湊：从0到1，从1到100
我想问一下，在座伙伴们知道湊湊吗？吃过湊湊吗？让我们先通过一段视频简单认识一下湊湊。
湊湊是呷哺呷哺集团的中高端品牌，主打聚会的形式，是国内首创的“火锅+茶憩”的复合业态，真正把“餐+饮”的模式结合在一起。
为什么叫“湊湊”？“湊”引自于《说文》《广韵》，原本是人在水上相会的意思。湊湊围绕“聚会”打造场景化的线下体验，是第一个真正把餐饮做成场景化、社交化模式的品牌。
从2015年1月湊湊第一次筹备会，到北京三里屯第一家店正式开业，从0到1花了一年半。然后又通过三年半，实现了从1到100，平均9天开一家店，速度非常快，打破了餐饮发展的进程速度。
在2020年疫情非常严峻的情况下，湊湊不但没有关店，反而逆势开了40家门店，并且整年实现盈利。到目前为止湊湊拥有150家，包括香港的4家门店。2021年至2023年的规划是“全球520”，今年还会再开92家门店，国内80家，国外12家。
湊湊是“餐+饮”的结合，茶饮部分可以占整体营收的20%，也正是得益于这样的商业模式，为湊湊快速发展盈利、树立市场地位奠定了基础。
02/
招人难，一直是餐饮行业的挑战
餐饮是劳动密集型行业，发展离不开人。我在餐饮行业里做了十几年，深知人一直是困扰我们的最有挑战的问题。
近十年来中国连锁餐厅数总体呈上升趋势，但行业从业人员却在下降。现在老龄化趋势比较严重，尤其是人口红利正在削弱，餐饮行业从业人数一直供小于求。
随着互联网的发展，95后、00后的成长，大家在选择行业、岗位时，真正愿意选择餐饮的人非常少。看一下大学生的就业取向，95后、00后在毕业后更倾向于选择比较体面的工作，愿意选择办公室里的白领工作。他们的物质压力没那么大，会选择比较轻松有意思，更注重精神层面的工作。
服务行业虽然赚的还不错，但很辛苦。每年在跟很多企业在校园招聘PK时，人家给出来的职位一个月也就3000-5000块钱，但环境是坐在办公室里，就容易被选择。而我们的储备干部虽然只需一年到一年半，就可以成长为餐厅负责人，但因为行业特性，被大学生选择的机会就很少。
从业意愿度低的另一个原因是，餐饮人员的工作时间和正常休假时间往往是反着的，过年、过节及周末休假时，都是我们最忙时。
随着国家政策对合规性的不断强化，餐饮行业面临的普遍问题就是用工成本非常高。对服务行业来说，非常大的挑战就是如何平衡人员成本，提升组织效能。
03/
湊湊如何管理人效？
我们有三个比较关注的人工效能指标。
人工成本率 — 我们每年都会做预算，每个月会跟财务、经营分析会做追踪。可以通过人员定编、系统追踪、合理化管控、调整人员比例来稳定人工成本率。
TCPH — 单位工时的服务客流人数。
SPMH — 单位工时的产出销售。
每个月，各区HRBP会结合营业额、用人标准给餐厅制定人力标准，在实际业务过程，我们还在系统里设置了实时追踪表，由此形成了“1+1”的人员配置及追踪模式。HR伙伴通过从计划到实际过程中的不断追踪和反馈，协助营运、业务更好地管控人力成本。
我们再具体谈一谈，平衡人力成本的具体方法。
▎细化人员的定编管理
湊湊餐厅人员分三部分：前厅、后厨、茶吧，我们要根据业务实际情况进行人员定编。因为湊湊所有门店都会做宵夜，营业到凌晨2点到3点，部分街边的门店是24小时营业，所以班次就有早班、中班、晚班、夜班。
在实操过程中，还要考虑更多更具体的因素，比如营业面积、楼层、营业时长、翻台率等等，实现更细化的人员管控。同时，有的餐厅在一楼，有的餐厅在二楼、三楼，不同的情况对人员排班以及设定人员编制都不一样。
在疫情的压力下，尤其是2020年二三月份，湊湊整个销售相当于是停滞状态。但4月份，我们顶住压力开展了组织变革，进行了大区域的调整和人员调换。4月份启动降本增效的项目，这个项目由人力资源部牵头，营运部、训练部、研发部等部门配合。
经过梳理，我们把一家餐厅的人员编制管理划分出三个标准，即标准、红线、实际。
- “标准”：前面提到的人员定编时需要考量的各种因素，因此，根据每家餐厅的不同情况，每家餐厅首先都会有一个标准的人力配置，即人员标配。
- “红线”：再低不能低于红线编制，低于红线编制就证明，餐厅无法保证员工能向顾客提供符合湊湊要求的服务。
- “实际”，餐厅实际运营中，没办法百分之百按照标准来设定人员。
通过动态的人员编制管理、排班系统的支持，我们可以更好地控制、降低人工成本。
▎多渠道用工，设定专兼职合理比例
很多人都说餐饮想节约成本可以多用兼职员工，多用学生。但湊湊对兼职人员有严格的比例限制。因为我们首先要保证服务品质，会要求员工有相对比较稳定的时间，可以较好地接受培训，从而把我们期待的服务传递给顾客。
目前，湊湊的全职员工接近85%，虽然我们也有调整计划，但要求全职员工比例依然不会低于70%。高峰期、假期时，会配合运用一些兼职、学生工，但兼职比例不会超过30%。
兼职人员以学生和退休人员为主。退休人员在兼职员工里占26%，可以做前厅的收台和后厨的工作，剩余大部分为学生。
▎通过培训，实现工作标准化
连锁餐饮快速发展的过程中，一定离不开标准化的建立，这就需要建立良好的培训体系作支撑。
我们有专门的营运训练部，制定不同层级员工的培训课程，并且从前期课程—考核—稽核形成闭环，从而更好支持营运端、业务端的发展。湊湊每周三还会有服务案例分享，把所有餐厅打通，进行全国范围内服务案例的分享。
虽然湊湊是做中餐做火锅，但也有标准的SOP流程。集团有线上学习软件“大学堂”。新入职员工会先通过线上视频学习，再到线下门店端加强历练。门店端会有带训新员工的训练员，即给新员工一对一配师父，帮助员工将学习到的内容更好地运用到业务实践中。
员工的基本发展路径是“服务员—训练员—助理经理—餐厅副经理—餐厅经理”。刚毕业的大学生，通过我们的课程培养，大概只要一年半时间就可以成长为餐厅的负责人，管理四五十人的团队，以及2000-3000万的销售额业绩。
▎应用自动化设备，节约人力
我们还运用了很多机械化的设备，比如说茶吧会有自动泡茶机，上海的ITC主题餐厅有机器摇茶。目前还在华东地区推动了一个净菜项目，我们的净菜标准非常高，拿到后厨98%—99%的几率可以直接用。
餐厅上了净菜项目后，可以节约2-3个粗加工洗菜的人力。
04/
湊湊如何提升员工幸福感？
我们之前会更多关注员工的满意度、敬业度，去年提出了“如何提升幸福感”。因为员工主力是95后、00后，Z世代群体，他们更加关注自我价值的实现和提升。
▎从文化层面建立自信
湊湊提倡的是台式奉茶文化，讲究的是“贴心不贴身”，不像海底捞那样周到全面到极致，让你时时刻刻感觉服务就在身边。我们讲究充分保留顾客用餐时的社交距离。
做服务业总是讲究顾客是上帝，但这个设定是不平等的。为什么很多人不愿意做餐饮？就是因为从一开始，餐饮的定位就是低人一等。
湊湊在培训员工时，不会告诉他，你要把顾客当成上帝，而是讲究台式服务，把顾客当成朋友、当家人。就像你请朋友到你家吃饭，即使吃的很简单，他也不会介意，不会嫌弃你没有请他吃鲍鱼龙虾。我们给员工树立的信念是，你和顾客是平等的关系，顾客到我们的餐厅来用餐，我们把他当成家人、朋友来招待。要从文化层面，让员工建立起自尊心、自信心。
但在设计服务点时，我们会选取很多MOT，即设置好服务顾客的关键时刻。在顾客还没有觉得需要叫服务人员时，我们就提前想到了服务点，真正展现我们的用心。
▎从细节出发，提升员工满意度
传统认为餐饮行业的员工餐都不是很好，但湊湊对员工餐有非常明确的标准：荤菜素菜，酸奶水果，米饭馒头都要有。每个月餐厅会有一次民主生活会，大家聚在一起过生日、表彰、聚餐。
湊湊给员工提供住的很舒服的宿舍，会从餐厅里抽调年纪稍微大点的退休员工，额外给他工时，承担宿舍的清洁打扫工作。
在沟通层面，我们考虑到一层一层的沟通没办法达到年轻人的需求，所以专设了总裁邮箱，员工可以直接实名制反馈问题到总裁邮箱。也有专人根据收到的反馈情况，做总裁邮箱的专项事件处理。
去年，我们从工作、培养、效能、愿景等部分拆解出了很多细项，去做组织效能和员工幸福感的调研。调研后，所有中高层管理者都会通过工作坊，针对调研反馈的内容提出解决方案和行动计划，并设专门项目小组追踪改善效果。
▎前员工的维护与互动
会有一部分员工是因为一些原因，不得不选择离职。
湊湊特别注重对离职员工的维护，建立了前员工维护群，会在群里发优惠券、小红包，跟已离职员工保持良好的互动交流。我们还开辟了返聘通道，当被动离职员工处理好自己的事情后，返聘通道随时为他们打开。这样一来，员工的稳定性会更好。
我们还有一个“全员猎头”计划，是向所有员工开放的内部推荐系统。一旦有员工推荐新人，就会从从发简历，入职，到过试用期，分阶段给推荐人发红包。我们把这个计划也应用到了已离职员工的维护群里，即使员工离职了，他介绍同学、朋友、同乡来这里工作，也会给他发红包。
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