虞湛，徐福记营运总经理。本篇笔记来自于2021年6月8日，虞湛先生在“数字化转型与组织新动能——2021劳动力管理大会”，关于《徐福记营运智能转型劳动力管理实践》的主题分享。
演讲提要
1. 从微观的企业看，我们对宏观人口变迁的体感非常明显：2018年似乎突然发现招人没有原来那么容易了。
2. 所有的工作中人永远是中心，即使我们在致力自动化、数字化转型。
3. 技术应用，也为我们的管理提供了新的思路，要从原来的干预式管理，变成被动式管理。
4. 自我透明、自我认知的系统，才能激发到每个员工。
演讲者 | 虞湛
这是盖雅学院第258篇原创图文
本文共4530字，阅读约需5分钟
01/
徐福记，和它复杂的运营体系
说到“徐福记”三个字，相信在座很多人应该非常熟悉，刚才坐在我旁边的这位女士听到徐福记非常兴奋，说从小就吃徐福记。
先借此机会简单介绍下徐福记是什么样的品牌，徐记食品有限公司是什么样的公司：
1992年，台湾徐氏家族四兄弟在中国广东东莞创立了这家食品公司。
1994年，徐福记三个字作为品牌，首次注册成功。
1997年，新加坡汇亚集团参与加入到徐福记的发展中，为徐福记提供管理上的输入、资金上的支持，帮助徐福记快速发展。
2000年，徐福记在中国率先成立了专属直营分销渠道。
2004年，徐福记是第一个把沙琪玛自动化的公司，之前沙琪玛的生产都是手工生产或者作坊式生产。
2006年，徐福记在新加坡注册上市。
2011年，徐福记为实现“百年品牌”愿景，和雀巢“联姻”。
2014年，雀巢在徐福记东莞生产基地设立了专属的研发中心。
2015年，徐福记检测中心正式成立。
2020年，徐福记发布智能营运的蓝图。
……
提到徐福记，大家会想到很多零食产品，会唤起很多甜蜜的回忆。徐福记最主要的五大系列产品分别是：沙琪玛、糖果、糕点、巧克力、果冻。每年过年大家都愿意试一试徐福记的新年糖。
徐福记是一家非常大、也超级复杂的公司。我们在全国拥有超过140家销售公司（包括营业所），同时有10000 员工（大多数是销售人员，制造人员占一部分），管理超过200000个终端零售门店。
营运中心在徐福记扮演什么样的角色呢？营运中心包括了采购、制造、供应链等环节：在产品生产价值链里，从供应商选择、采购价格谈判制定都是由采购部门（前端）负责的；生产产品用的原物料会由供应商送至徐福记工厂，再被收入原物料仓库；在原物料仓库，会再根据工单把原物料下发到生产制造系统；生产制造系统会再把原料、物料变成最终产品，交付到中心仓库；中心仓库再通过自有和第三方物流仓储体系，运到全国各地分库里，再由分库送到各个客户、门店当中。
我们原料超过1000种，包装材料品种超过4000种，SKU超过1000多种，这在很多其他行业的同仁看来，或许不是特别可怕的数字。但大家要清楚，对于食品企业，1000多个SKU每年还要面临30%产品的更新、创新，所以流动速度非常快。
制造系统有庞大的制造体系支撑复杂性，有多家工厂，有上百条生产线，旺季时在职工人数相当惊人。我们过去把工厂人数从15000人减到5000人，但5000人依然是庞大的数字。
我们一年需要生产超过20万吨的产品，并且运送到全国100多个分库里，每天的运作量非常大。
这些链条，都是想说明在复杂的系统里怎样保证供应？怎样让营运有效运转？这是一个需要大家不断优化的课题。
02/
徐福记的数字化转型蓝图
徐福记从2012年开始真正谈数字化、智能化转型，2018年开始真正尝试数字化、智能化转型，2020年发布徐福记智能营运的蓝图。
我们对于数字化、智能化有自己的蓝图，希望营运—采购—制造—供应链体系都是通过数据做链接的。要完成愿景，更多想从自动化、数据化，通过数据做智能决策，帮助使得营运用数字来链接。
底下是两个基础，更多说的是精益运营和一定程度的自动化，因为它是基础。从实现路径来看，主要是通过四个步骤：
（1）精益生产，包含卓越运营、5S、TPM、JIT等内容。
（2）自动化，制造和物流的路径优化，大数据分析、云计算的相关应用。
（3）数字化，聚焦于透明化供应链、物联网、运输管理系统、仓储管理系统等应用。
（4）智能化，本地化系技术的应用，包括机器人、传感器、机械化等等。
在徐福记智能化之旅的蓝图中，基础层是很重要的模块。基础层是能力的基础，需要有物联网、IoT的框架、设备的连接性，同时需要有具备创新技术的能力。
基础层的上一层是“人才”层，这也是我们蓝图框架中的重要部分。想要构建徐福记智能制造的蓝图，我们需要建设数字化的文化及理念，需要建设一支可以拥抱变革的团队，还需要通过授权和技能培育，提升人员的技能和能力。
而所有以上提及的工作，都是为了推动我们的营运更卓越，产品定制化程度更强，更好地与人连接和与人制胜，从而帮助我们通过安全、质量、成本、可持续性、士气等优化，真正实现徐福记的智能制造蓝图。
通过这个图片，大家可以看到过去几年徐福记在数字化转型方面，所做的项目，以及所取得的进展。
03/
机器换人—用好人—激活人
今天在座很多是人力资源从业者，我想重点和大家探讨的是，所有的工作中人永远是中心，即使我们在致力自动化、数字化转型。
▎自动化：从15000人到5000人
徐福记在2015年提出了自动化，更多是为了应对不断提升的人力成本，为了提升产品的竞争力。
早先徐福记是非常传统的制造业，生产基地在东莞。很长一段时间东莞被称作“世界制造之都”，大量的服装、制鞋、食品等劳动密集型工作会在东莞完成。
徐记也不例外。鼎盛时期，我们旺季用工能达到15000人；但自动化后，当前的数量是5000人。
2015年，很多数字化设备涌现出来，自动化成本大幅降低，机器换人也出现了窗口——投资回报率大幅提升。
到了2018年，市场环境进一步发生了变化，正如今天陆铭教授也在关于人口变迁的开场演讲时分享的很多数据，从宏观上看人是有流动的，且是向东部沿海地区流动的。
从微观的企业看，我们的体感更加显著，2018年我们似乎突然发现招人没有原来那么容易了。
背后的原因是什么？
（1）内地发展提升很快，很多内地农民工不再到东部沿海地区打工了，宁愿在家门口找一家工作。因为离家近，虽然工资可能稍微低些，但有机会照顾父母和子女。
（2）年轻人Z世代，年轻的95后和00后需要体面的工作，需要相对自由的工作。也出现了很多新兴行业，吸引他们用脚投票，比如说滴滴、外卖等等。
2018年，我们意识到用机器换人不再是单纯成本的问题，更多是怎样保证供应、怎么保证生产的问题，因为招人难、难到难以维持正常生产了。所以，2018年，我们加速了自动化进程。
自动化进程的加速，的确缓解了劳动力短缺对我们的威胁。大家可能会问，这个过程中机器换下来的人去哪里了呢？这的确需要企业持续思考。机器换人时，需要使企业自然的流失率和机器换人的速度能够匹配，只有匹配了才不会出现人力需要遣散的状况，也不会出现因为机器没跟上继续缺工的状况。
自动化设备大幅应用后，人的确减少了。但企业又会面临两大挑战：
（1）人的年龄在变老，不光社会在老龄化，企业（尤其是制造企业）也在老龄化，因为年轻人不愿意去制造业了。平均职工工人平均年龄从5年前的36岁，去年上涨到了42.5岁。所以，老龄化是我们新的挑战。
（2）企业自动化水平达到一定程度时，对人的技能要求是不一样的。原来能够胜任工作的人需要提升自己的技能、操作设备、管理设备，才能适应自动化要求。
▎数字化：用好人、激活人
这两个挑战出现后，我们又开始思考怎么应对，我们提出了两个想法：用好人、激活人。
1. 用好人。
随着自动化的推进，传统的纸质记录已经不能适应这样的环境，所以我们几年前开始推进无纸化。无纸化的好处并不是简简单单的把纸搬到了平板上，更重要的是因为它的应用，生产数据的准确性、及时性得到了大大提高。
无纸化后，我们发现了新的问题，工作量并没有完全减少，依然需要根据预先设定的检查频率对生产参数、生产现况做检查、做记录。所以，我们下一步开始应用了物联网、IoT，用传感器、PLC收集数据，真正让设备数字化，让设备运行参数实时上云。
这些技术应用，也为管理提供了新的思路，我们要从原来的干预式管理，转型为被动式管理。
原来我们是根据既定取样频率检查参数，不管参数正确与否，都需要做检查。当开始用数字化、IoT时，我们突然间发现人从规定频率的检查中彻底解放出来——人不再需要定期做检查，而是预先设定好的阈值会反过来告诉人，设备、生产过程出现异常、你要来处理了。这样的变化使人的效率得到大大提升，并且人的价值得到了更好的体现。
2. 激活人。
我们提“激活人”，一方面是针对年轻人，希望年轻人重新回到制造业；另一方面，对于岁数大的工人，也在思考怎样帮助他们提升技能，适应新工作的要求，使价值得到充分体现。
针对激活年轻人，我们有很多软性的举措：
追求个性化：迫切通过各种方式彰显自己的个性，热爱个体自由，追求独特思考。
崇尚“偶像”：崇尚“偶像”（榜样）。
懒文化/游戏文化：得益于互联网技术发展，热衷于线上活动。良好的经济基础导致更加追求工作/生活场景游戏娱乐。
兴趣会友：寻找志同道合的圈子文化和自成一派的团队氛围，期待打破现有的条条框框。
04/
如何帮助徐福记用好人、激活人？
同时，我们也非常强烈地需要工具来帮助管理好人、用好人、激活人，发挥每个人最大的价值。
很偶然的机会，我们接触了盖雅，发现盖雅WFM这套系统非常契合我们的要求。它从基础的产线标准、人员信息到计算人力需求，再到根据岗位限制进行自动排班，同时还能实时进行工资核算，这几件事都是我们需要的。
真正的核心是，这是一个能够帮我们把劳动力数字化的工具。
原来传统的安排劳动力方式是粗放型的，会根据工单要求、按照平均生产标准，计算需要用多少人，人员调配完全以个数决定的。也就是说，如果通过平均数算出来这个车间需要50个人，明天会给他50个人。
但盖雅的工具提供了全新的思路：每个岗位会贴上标签，这个岗位需要什么样的技能；同时，每一位员工也可以贴上标签，员工有什么样的经验、什么样的技能、适合什么样的工作，职业禁忌又决定了他不能在哪些岗位工作，不能从事什么样的工作。这些都在系统中一目了然。
之前，我们完全靠人事同事以及工厂的人事统计员，通过他们的经验，通过每天手工计算去调配排班。但盖雅给出了新的可能性：通过预先的条件算法，能够快速让复杂计算有结果、并更精确，从企业角度、用工角度保证每个岗位可以安排到最合适的人。
如果你想在单位时间内取得更多收入，你需要做你最擅长的事，而最擅长的事是通过每个员工的标签来实现的。
我们认为这个工具、平台最大的好处是，可以收集大数据。员工在过去一年、两年、更多年的时间里，在哪个岗位工作的时间最长（经验值），以及每一次做岗位的效率（技能值），他需要不断提升经验值和技能值，才有机会在单位时间内将自己的效率做到最大。
这种模式就回应了“怎么吸引年轻人到传统制造业”这个问题，因为自我透明、自我认知的系统，才能激发每个员工。如果你想有更多的收入，你就需要补充经验值、技能值，而这些又会链接到培训。
传统培训是填鸭式的，是领导和主管觉得你需要做这方面的技能补充和经验积累，就给你安排相应的课程和工作。而盖雅平台提供的数据结果，可以让每个员工从被动接受培训到主动补充，让自己的价值有更好的体现。
在过程中，徐福记和盖雅找到了合作的契机，一起持续共创迭代产品。
我们现在开始做第二期产品了，第二期需要颗粒度更小的人工数据，这些颗粒度更小的数据积累，能让所有劳动力发挥最大的价值，能够在工作当中不断完善自己，甚至能够体会游戏场景在工作中的应用体验。
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