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徐福记:数字化转型帮助企业人效提升300 %
盖雅2021年6月17日




虞湛,徐福记营运总经理。本篇笔记来自于2021年6月8日,虞湛先生在“数字化转型与组织新动能——2021劳动力管理大会”,关于《徐福记营运智能转型劳动力管理实践》的主题分享。

演讲提要
1. 从微观的企业看,我们对宏观人口变迁的体感非常明显:2018年似乎突然发现招人没有原来那么容易了。
2. 所有的工作中人永远是中心,即使我们在致力自动化、数字化转型。
3. 技术应用,也为我们的管理提供了新的思路,要从原来的干预式管理,变成被动式管理。
4. 自我透明、自我认知的系统,才能激发到每个员工。

演讲者 | 虞湛

这是盖雅学院第258篇原创图文

本文共4530字,阅读约需5分钟


01/

徐福记,和它复杂的运营体系

说到“徐福记”三个字,相信在座很多人应该非常熟悉,刚才坐在我旁边的这位女士听到徐福记非常兴奋,说从小就吃徐福记。

先借此机会简单介绍下徐福记是什么样的品牌,徐记食品有限公司是什么样的公司:

1992年,台湾徐氏家族四兄弟在中国广东东莞创立了这家食品公司。

1994年,徐福记三个字作为品牌,首次注册成功。

1997年,新加坡汇亚集团参与加入到徐福记的发展中,为徐福记提供管理上的输入、资金上的支持,帮助徐福记快速发展。

2000年,徐福记在中国率先成立了专属直营分销渠道。

2004年,徐福记是第一个把沙琪玛自动化的公司,之前沙琪玛的生产都是手工生产或者作坊式生产。

2006年,徐福记在新加坡注册上市。

2011年,徐福记为实现“百年品牌”愿景,和雀巢“联姻”。

2014年,雀巢在徐福记东莞生产基地设立了专属的研发中心。

2015年,徐福记检测中心正式成立。

2020年,徐福记发布智能营运的蓝图。

……


提到徐福记,大家会想到很多零食产品,会唤起很多甜蜜的回忆。徐福记最主要的五大系列产品分别是:沙琪玛、糖果、糕点、巧克力、果冻。每年过年大家都愿意试一试徐福记的新年糖。

徐福记是一家非常大、也超级复杂的公司。我们在全国拥有超过140家销售公司(包括营业所),同时有10000 员工(大多数是销售人员,制造人员占一部分),管理超过200000个终端零售门店。

营运中心在徐福记扮演什么样的角色呢?营运中心包括了采购、制造、供应链等环节:在产品生产价值链里,从供应商选择、采购价格谈判制定都是由采购部门(前端)负责的;生产产品用的原物料会由供应商送至徐福记工厂,再被收入原物料仓库;在原物料仓库,会再根据工单把原物料下发到生产制造系统;生产制造系统会再把原料、物料变成最终产品,交付到中心仓库;中心仓库再通过自有和第三方物流仓储体系,运到全国各地分库里,再由分库送到各个客户、门店当中。


我们原料超过1000种,包装材料品种超过4000种,SKU超过1000多种,这在很多其他行业的同仁看来,或许不是特别可怕的数字。但大家要清楚,对于食品企业,1000多个SKU每年还要面临30%产品的更新、创新,所以流动速度非常快。

制造系统有庞大的制造体系支撑复杂性,有多家工厂,有上百条生产线,旺季时在职工人数相当惊人。我们过去把工厂人数从15000人减到5000人,但5000人依然是庞大的数字。

我们一年需要生产超过20万吨的产品,并且运送到全国100多个分库里,每天的运作量非常大。

这些链条,都是想说明在复杂的系统里怎样保证供应?怎样让营运有效运转?这是一个需要大家不断优化的课题。

02/

徐福记的数字化转型蓝图

徐福记从2012年开始真正谈数字化、智能化转型,2018年开始真正尝试数字化、智能化转型,2020年发布徐福记智能营运的蓝图。

我们对于数字化、智能化有自己的蓝图,希望营运—采购—制造—供应链体系都是通过数据做链接的。要完成愿景,更多想从自动化、数据化,通过数据做智能决策,帮助使得营运用数字来链接。

底下是两个基础,更多说的是精益运营和一定程度的自动化,因为它是基础。从实现路径来看,主要是通过四个步骤:

(1)精益生产,包含卓越运营、5S、TPM、JIT等内容。

(2)自动化,制造和物流的路径优化,大数据分析、云计算的相关应用。

(3)数字化,聚焦于透明化供应链、物联网、运输管理系统、仓储管理系统等应用。

(4)智能化,本地化系技术的应用,包括机器人、传感器、机械化等等。


在徐福记智能化之旅的蓝图中,基础层是很重要的模块。基础层是能力的基础,需要有物联网、IoT的框架、设备的连接性,同时需要有具备创新技术的能力。

基础层的上一层是“人才”层,这也是我们蓝图框架中的重要部分。想要构建徐福记智能制造的蓝图,我们需要建设数字化的文化及理念,需要建设一支可以拥抱变革的团队,还需要通过授权和技能培育,提升人员的技能和能力。

而所有以上提及的工作,都是为了推动我们的营运更卓越,产品定制化程度更强,更好地与人连接和与人制胜,从而帮助我们通过安全、质量、成本、可持续性、士气等优化,真正实现徐福记的智能制造蓝图。

通过这个图片,大家可以看到过去几年徐福记在数字化转型方面,所做的项目,以及所取得的进展。

03/

机器换人—用好人—激活人

今天在座很多是人力资源从业者,我想重点和大家探讨的是,所有的工作中人永远是中心,即使我们在致力自动化、数字化转型。


▎自动化:从15000人到5000人

徐福记在2015年提出了自动化,更多是为了应对不断提升的人力成本,为了提升产品的竞争力。

早先徐福记是非常传统的制造业,生产基地在东莞。很长一段时间东莞被称作“世界制造之都”,大量的服装、制鞋、食品等劳动密集型工作会在东莞完成。

徐记也不例外。鼎盛时期,我们旺季用工能达到15000人;但自动化后,当前的数量是5000人。

2015年,很多数字化设备涌现出来,自动化成本大幅降低,机器换人也出现了窗口——投资回报率大幅提升。

到了2018年,市场环境进一步发生了变化,正如今天陆铭教授也在关于人口变迁的开场演讲时分享的很多数据,从宏观上看人是有流动的,且是向东部沿海地区流动的。

从微观的企业看,我们的体感更加显著,2018年我们似乎突然发现招人没有原来那么容易了。

背后的原因是什么?

(1)内地发展提升很快,很多内地农民工不再到东部沿海地区打工了,宁愿在家门口找一家工作。因为离家近,虽然工资可能稍微低些,但有机会照顾父母和子女。

(2)年轻人Z世代,年轻的95后和00后需要体面的工作,需要相对自由的工作。也出现了很多新兴行业,吸引他们用脚投票,比如说滴滴、外卖等等。

2018年,我们意识到用机器换人不再是单纯成本的问题,更多是怎样保证供应、怎么保证生产的问题,因为招人难、难到难以维持正常生产了。所以,2018年,我们加速了自动化进程。

自动化进程的加速,的确缓解了劳动力短缺对我们的威胁。大家可能会问,这个过程中机器换下来的人去哪里了呢?这的确需要企业持续思考。机器换人时,需要使企业自然的流失率和机器换人的速度能够匹配,只有匹配了才不会出现人力需要遣散的状况,也不会出现因为机器没跟上继续缺工的状况。

自动化设备大幅应用后,人的确减少了。但企业又会面临两大挑战:

(1)人的年龄在变老,不光社会在老龄化,企业(尤其是制造企业)也在老龄化,因为年轻人不愿意去制造业了。平均职工工人平均年龄从5年前的36岁,去年上涨到了42.5岁。所以,老龄化是我们新的挑战。

(2)企业自动化水平达到一定程度时,对人的技能要求是不一样的。原来能够胜任工作的人需要提升自己的技能、操作设备、管理设备,才能适应自动化要求。

▎数字化:用好人、激活人

这两个挑战出现后,我们又开始思考怎么应对,我们提出了两个想法:用好人、激活人。

1. 用好人。

随着自动化的推进,传统的纸质记录已经不能适应这样的环境,所以我们几年前开始推进无纸化。无纸化的好处并不是简简单单的把纸搬到了平板上,更重要的是因为它的应用,生产数据的准确性、及时性得到了大大提高。

无纸化后,我们发现了新的问题,工作量并没有完全减少,依然需要根据预先设定的检查频率对生产参数、生产现况做检查、做记录。所以,我们下一步开始应用了物联网、IoT,用传感器、PLC收集数据,真正让设备数字化,让设备运行参数实时上云。

这些技术应用,也为管理提供了新的思路,我们要从原来的干预式管理,转型为被动式管理。

原来我们是根据既定取样频率检查参数,不管参数正确与否,都需要做检查。当开始用数字化、IoT时,我们突然间发现人从规定频率的检查中彻底解放出来——人不再需要定期做检查,而是预先设定好的阈值会反过来告诉人,设备、生产过程出现异常、你要来处理了。这样的变化使人的效率得到大大提升,并且人的价值得到了更好的体现。

2. 激活人。

我们提“激活人”,一方面是针对年轻人,希望年轻人重新回到制造业;另一方面,对于岁数大的工人,也在思考怎样帮助他们提升技能,适应新工作的要求,使价值得到充分体现。

针对激活年轻人,我们有很多软性的举措:

追求个性化:迫切通过各种方式彰显自己的个性,热爱个体自由,追求独特思考。

崇尚“偶像”:崇尚“偶像”(榜样)。

懒文化/游戏文化:得益于互联网技术发展,热衷于线上活动。良好的经济基础导致更加追求工作/生活场景游戏娱乐。

兴趣会友:寻找志同道合的圈子文化和自成一派的团队氛围,期待打破现有的条条框框。


04/

劳动力管理系统

如何帮助徐福记用好人、激活人?

同时,我们也非常强烈地需要工具来帮助管理好人、用好人、激活人,发挥每个人最大的价值。

很偶然的机会,我们接触了盖雅,发现盖雅WFM这套系统非常契合我们的要求。它从基础的产线标准、人员信息到计算人力需求,再到根据岗位限制进行自动排班,同时还能实时进行工资核算,这几件事都是我们需要的。

真正的核心是,这是一个能够帮我们把劳动力数字化的工具

原来传统的安排劳动力方式是粗放型的,会根据工单要求、按照平均生产标准,计算需要用多少人,人员调配完全以个数决定的。也就是说,如果通过平均数算出来这个车间需要50个人,明天会给他50个人。

但盖雅的工具提供了全新的思路:每个岗位会贴上标签,这个岗位需要什么样的技能;同时,每一位员工也可以贴上标签,员工有什么样的经验、什么样的技能、适合什么样的工作,职业禁忌又决定了他不能在哪些岗位工作,不能从事什么样的工作。这些都在系统中一目了然。

之前,我们完全靠人事同事以及工厂的人事统计员,通过他们的经验,通过每天手工计算去调配排班。但盖雅给出了新的可能性:通过预先的条件算法,能够快速让复杂计算有结果、并更精确,从企业角度、用工角度保证每个岗位可以安排到最合适的人。


如果你想在单位时间内取得更多收入,你需要做你最擅长的事,而最擅长的事是通过每个员工的标签来实现的。

我们认为这个工具、平台最大的好处是,可以收集大数据。员工在过去一年、两年、更多年的时间里,在哪个岗位工作的时间最长(经验值),以及每一次做岗位的效率(技能值),他需要不断提升经验值和技能值,才有机会在单位时间内将自己的效率做到最大。

这种模式就回应了“怎么吸引年轻人到传统制造业”这个问题,因为自我透明、自我认知的系统,才能激发每个员工。如果你想有更多的收入,你就需要补充经验值、技能值,而这些又会链接到培训。

传统培训是填鸭式的,是领导和主管觉得你需要做这方面的技能补充和经验积累,就给你安排相应的课程和工作。而盖雅平台提供的数据结果,可以让每个员工从被动接受培训到主动补充,让自己的价值有更好的体现。

在过程中,徐福记和盖雅找到了合作的契机,一起持续共创迭代产品。

我们现在开始做第二期产品了,第二期需要颗粒度更小的人工数据,这些颗粒度更小的数据积累,能让所有劳动力发挥最大的价值,能够在工作当中不断完善自己,甚至能够体会游戏场景在工作中的应用体验。


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