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商业、交通、电子支付、生产品检……如今，二维码几乎已经渗透到我们全部的生活领域。而这个神奇小方块的来历和发明者，便是株式会社电装（以下简称电装）。自74年前从丰田剥离、成为独立公司，电装低调严谨又高歌猛进，业务覆盖全球35个国家和地区。作为全球汽车零部件巨头，电装在2023年8月以47292.2百万美元营收，持续入选2023年《财富》世界500强排行榜。1987年，电装成立北京事务所，开启布局中国之路。至今，电装在中国已陆续成立关联公司38家，构筑了全方位业务网络。天津电装电子有限公司（以下简称TDE）成立于1997年，坐落于天津经济技术开发区，主要产品有电子控制单元、组合仪表、智能钥匙、画像传感器等汽车电子零部件。刘德萍是TDE的人力资源部部长。从2001年入职时的40余名员工，到高峰时期近3000人规模，从只有一个「光杆司令」到团队发展到十多人，刘德萍以资深人力资源从业者的身份见证和参与了TDE的成长、蜕变与发展。9月初，盖雅工场走进TDE，与刘德萍进行了深入交流。透过她的描述，我们得以窥见TDE人力资源管理的全景图。以下我们将从育人、用人、留人三个方面详细说明。
挑战
刘德萍入职时，距离TDE建成投产不过三年。彼时的TDE员工不多，办公区也只有现在的十分之一。管理虽然细致，但也相对简单。「我可以一个人总揽整个公司的行政和人事工作，且还有余力处理别的事务。」刘德萍回忆。而在接下去的几年里，为了配合业务的扩张，TDE的员工规模也不断增长。从几十人逐渐发展到几百人，再到2010年后迈入千人规模， TDE始终保持强劲的发展势头。2015年时，公司管理层预见到在2018年和2020年，业务会增长到1.5倍的规模，于是果断着手调整人力资源规划，以应对人力管理挑战，包括员工结构的变化以及相应需求的变化。果不其然，在后来的几年里，工厂占地面积扩至15万平方米，员工最多时近3000人，旧的人力资源管理模式也渐渐暴露出一些问题：- 那么多员工分布在各个岗位上，如何进行针对性培养，让人才持续为企业创造价值？
- 怎么留住员工，让公司不仅仅是工作场所，还能成为员工的「家」？
这是TDE在规模扩张后面临的难题，也是人力资源部门在持续探索的话题。丰田「造物即育人」的核心理念为人所津津乐道，但真正勠力实践的企业并不多。电装虽然早已从丰田剥离，但也继承了其造物育人的基因。电装深知，企业精益推进工作很难维持的一个原因就是内部人才的发展没有匹配内部流程的优化，如果还用原有的思维模式来运作新的流程，自然不会得到想要的结果。而传统的育人模式仅仅依赖培训，很难达到改变思维和行为模式的效果。为此，TDE结合自身的发展特点，制定了相应的人力资源培养措施。归纳起来十个字：造物先育人，育人靠实践。与众多企业类似，TDE也建立了员工能力素质模型和知识技能基准。基于能力素质模型和知识技能基准，人力资源部门每年会发起员工发展计划，员工会在与部门主管充分沟通后，提起个人目标申报，根据这个目标去制定相应的计划，按照计划一步步推进。简单地说，就是员工在什么时候升职到什么样的岗位上，这个岗位需要发挥什么样的能力、具备什么样的专业知识和技能，以及为了升职，员工需要去参加什么样的项目。通过不断提升实践能力，TDE帮助员工尽快胜任岗位，从而反哺公司业务发展。作为外商投资企业，TDE将电装在日本成熟的教育体系及根植于中国本土的独有理念相结合，因人施策，启动了双通道发展路径模式。- 技术岗通道：针对善于钻研技术、想在技术这条道上走得更深更远的员工，开设近400个教育科目，以不断提高员工知识、技能水平；
- 管理岗通道：针对更愿意成为管理型人才的员工，提供侧重于管理科目的培养，让员工能够切实学习到管理知识，发挥个人专长，帮助公司管理更上一层楼。
除了专职岗位的培训，TDE通过与大学合作开设「TDE班」，为员工提供完善的自我开发、持续成长的平台。对一些在岗位工作上达到一定水平或成就的员工，TDE还会推荐其去往电装总部进修，或者参与电装集团的全球性项目，进一步为培养和储备高技能人才铺垫，打造人才活水池。数字化助力人效提升
作为制造业企业，尽管自动化水平很高，但伴随人员规模激增，TDE在管理方面还是面临了前所未有的挑战。如何盘活员工，提升公司的活力和效能，成为TDE人力资源管理的头等大事。落到实操上，考勤管理作为人力资源管理一项基础性工作，该如何解决呢？以企业员工规模3000人来算，一个月22天，假设一天至少两条考勤记录，HR到月末就要处理好几万条记录。如何既让员工快捷地完成自助考勤，又方便HR准确地收集到这些数据？同时，在过去三年特殊时期，如何让这么多员工在保持安全距离的前提下，集中在一个场所完成考勤打卡？更重要的是，如何让员工从源头上自发自主地去遵守考勤规则？TDE决定启动人力资源数字化转型项目，在应对日益加重的管理负荷的同时提升企业人效。以考勤管理为例，在确定数字化转型后，TDE对问题进行分解，确定了推进战略构想以及明确要达到的目标，在统括公司的支持下，多次筛选、检索符合条件的供应商，最终拟定盖雅作为劳动力管理的合作伙伴进行实施落地。基于客户订单的变化而不断调整生产计划，是制造型企业特性。特别是疫情和半导体供应的影响，对员工配置的灵活、工时结构的多样化有了更高的要求。盖雅系统中的分析统计功能，帮助管理者合理排班及更好地进行加班管理，从而实现从人头到工时管理的转变。为了兼顾员工需求的多样性，TDE进行了灵活工作方式的改革，如弹性工作、在家办公等。在系统层面，盖雅通过细致精准的解决方案，以数字化手段帮助企业实现时间和工作任务更灵活地匹配。- 员工可以随时随地使用手机APP查看、确认及处置自己考勤的异常
- 简洁、清晰的网页端操作页面，为各个部门的考勤管理人员提高工作效率
- 员工各项申请实现线上审批和办结，减少了在厂区内步行的浪费，开启了“不见面、省事办”的新型工作方式
在TDE的工资计算周期里最少会赶上一个周末，最多会赶上两个周末。对负责薪酬计算的HR来说，有时甚至5 个工作日就要将2700多位员工的考勤和工资算好。时间紧、任务重。盖雅的系统能够实时确认考勤数据，在方便管理层即时洞察一线状态的同时大大减少HR事后调整的次数，帮助HR在三天内就可以完成考勤结算。这三天还包括异常数据处理。借助系统，人力资源部门从过去1.5人处理不到2000人的薪资结算工作，到现在能够完成全部2700人的薪资结算，月结时间也大幅缩短，工资发放更加准确，效率提升了41%。员工是企业「内部客户」
中外大量的企业经营管理者长期实践表明：员工快乐指数高，将使员工的积极性、创造性、责任感提高，最终体现为企业综合竞争力的增强。TDE始终认为企业的经营离不开每一位员工的努力，因此公司有责任为员工提供一个可长期稳定发展的职场环境。如何服务好「内部客户」，TDE有自己的秘诀。TDE结合环境的变化，不遗余力地改善福利。常规法律规定的部分自不必说，公司还根据员工的年龄结构、性别特征等，建立了涵盖员工从入职、结婚生子、赡养父母到退休的伴随一生的福利体系，让员工自进入TDE的第一天起就安心工作，减少后顾之忧。特别是，在2022年行业降薪、冻薪的浪潮中，TDE依旧致力于稳步提高员工的生活水平，对全体员工实施了调薪，且平均调薪率高于业界水准。在不断试错和探索中，TDE建立了独特的网状交流体系，即在员工、管理监督者、经营层、工会以及人力资源部门之间，创建多条互为交叉的沟通渠道，确保公司政策能够让员工周知并且彻底执行，同时通过全方位地收集员工意见，对问题的发生防患于未然或第一时间解决。TDE每年举办各种恳谈会、交流会千余场，收集、回答、解决员工意见建议超过120条。通过这种双向/多向交流，加深互相理解与信赖，增强员工与公司目标一致性。以科技实现「人、车和谐共存」的汽车社会
厂区很大，但整洁有序。这是TDE留给我们的第一印象。究其背后的管理理念，工厂一楼墙壁上的「3Li工厂」给了我们答案。
所谓「3Li工厂」就是：
- 活力，即营造不断挑战的氛围，成为让员工自豪的、充满笑容与活力的TDE
- 美丽，即打造安心安全又创新的Smart工厂，实现美丽的魅力工厂
员工培育、盘活及留用只是TDE实现「3Li工厂」的一个环节。
为了成为让世界赞叹的工厂，实现可持续发展经营，在电装集团环境·安心战略的带领下，TDE将持续秉承「以人为本」的理念以及「先进、信赖、群策群力」的电装精神，同时借助科技的力量，以数字化为杠杆，稳扎稳打，为实现「人、车和谐共存」的汽车社会不懈努力。
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