上海锐力健身装备集团人力中心人力总监王英:零售业打造高人效,需要运用哪些数据?
盖雅工场WFM2020年6月2日

人效,简单理解就是人的效率,是一个企业来衡量它的运营能力和资源配置效益的重要指标。

高人效不仅意味着员工的高产出,还意味着较低的人力资源成本,实现高人效,能够真正帮助企业实现「提效降本」。

那么如何才能打造高人效呢?人效改善需要关注哪些要点?HR具体应该怎样做?我们分享了摩卡研习社访谈上海锐力健身装备有限公司集团人力中心人力总监 王英关于人效问题的经验见解,以下,enioy~

1衡量人效的指标

衡量人效主要有两个指标:

  • 人均销售:就是销售额除以人数,得到每个人的人均销售值。
  • 工资费用率:就是工资成本占销售的比例,是人力成本投入和产出非常直接的指标。但是不同公司对工资的界定可能会不同,有的公司用的是直接的工资成本,有的公司会把社保费用也算进去。

2改善人效的关键

1.人员数量

人员数量就是实际工作中用了多少人,尽量用少的人来完成工作的话,效率肯定就会比较高。

2.人员质量

质量既可以理解为人员的能力和素质,也可以理解为这些人投入工作的有效时间。假设所有员工都比较优秀的话,就需要合理安排员工投入工作的时间,比如在客流量最高的时间让他做销售,其他时间可以做一些店铺整理、学习等工作,这样也能提高一天中的工作效率。

3.人力成本

人力成本可以理解成公司投入人力成本的总额,如果成本固定,使用的人员数量越多,人均收入就会降低,对于招聘的人员的质量可能会有影响。

另外一种理解就是人力成本分配的合理性,如果同样额度下,向优秀员工倾斜,就能大大提高这些员工的效率,进而提升整个公司的效率。

4.运营效率

除了以上几点外,公司流程是否合理、权责分配是否高效科学,都会影响一个公司人效的改善。

3提升人效:人力成本管理

人力成本的多少,对于零售公司利润的影响是非常大的,因此人力成本的管控应该要放到非常重要的位置,包含从预算管理到人力成本的运营管理,到人力成本使用的监督,到人力成本的结果分析,到后期调整改进的整个动态管理的全流程。

预算是比较基础的,可能有年度预算、一些滚动的预算等。

人力成本的运营就是指年度成本的预算做好之后,这一笔钱应该怎么去分配,具体使用过程中有怎样的注意事项。人力成本中包含的主要因素就是人数、工时、工资标准、薪酬结构和激励方案,以下将围绕这几点展开。

1.人数

人数其实也可以从多方面考虑,比如前台面对消费者的人数、后台支持管理人员的人数如何分配比较有利于效率提高,还有正式员工、临时员工的比例配置等。

除此之外,还要分析使用的人数当中有效和无效的比例,既包括员工的有效工作时间,也包括一些试用期的员工,如果试用期结束不能胜任,试用期的成本就是无效成本。

2.工时

不光要看人数,还要看工时,零售行业很多都会用到综合工时周期这个概念,因此也需要去管控员工的工时总数和有效、无效工时的比例,协调到一个效率较高的水平。

3.薪酬结构、激励方案

薪酬结构主要包括的内容就是薪酬中不同种类的结构,也包含考核方法,以及激励的方案等,要科学地进行安排,就要做好人力规划和预算的分析、人员结构的分析、离职原因的分析等等,也要做好市场薪酬调研,让整个激励方案和销售目标达成比较合理。

4人效管控的三大分析方法

接下来,老师从人力规划和预算分析、排班合理性分析以及激励方案与销售达成合理性分析三方面入手,介绍了人效管控的具体方法。

人力规划和预算分析

1.人力规划

零售行业假如要开设一个新的店铺,或者设置新的岗位,在设置之前要先进行人力资源的规划,包含开设店铺的成本、位置等。然后要结合店铺规模,进行人员数量配置,进而制定薪酬结构和考核标准,然后做出人力成本预估。同时也要预估开店的产出,并结合公司策略,考察是进行内部竞聘还是招聘新员工,基本确定之后就可以在公司里面进行相应的审批。

2.动态规则管控

当规划和预算进行审批之后,还要进行一个动态的管控,比如何时招聘、何时入职、何时培训等问题。因为开店不是马上可以完成的动作,但是一旦店铺开起来,员工就必须要到位,因此要提前招聘,但是招到人之后的培训、安置都是成本,也会对人员的保留以及后期的使用产生重要影响。

3.规范化、标准化

站在集团HR的角度考虑的话,更重要的是要把这样的流程沉淀下来,特别是对于同类店铺来讲,一些标准化、结构化的东西可以当作经验积累,能够为后期的同类工作提高效率、减少试错成本。

排班合理性分析

对于零售业而言,客流高峰期很容易会出现排班不足的问题,进而就会导致服务质量下降,或者出现员工离职风险等。

比较合理的排班应该是工作时间能够和业务相匹配,也能够和客流相匹配。做合理排班,可以选择现在市场上的一些系统或软件来辅助,但是选择怎样的软件还是要根据公司的实际需要决定。

激励方案与销售达成合理性分析

这里可以用一个例子来帮助大家理解。比如有这样一个方案,大体内容就是当分公司的不同店铺同比增长达到一定比例的时候,就会给到店铺一定的奖励额度,并且店铺的规模不同,奖励的额度也不同。

这样一个方案整体上的逻辑是比较清楚,但是通过合理性分析就可以发现问题,比如在销售同比增长的时候,预算规模是否会有增长?如果在预算增长的情况下,尽管销售增长达到了奖励额度,但是实际上预算销售的完成率仅仅达到70%,就与公司整体销售目标的达成有违背,也不应该给予奖励。

在考察数字的时候,不应该单单看到数字,更应该看到数字背后的逻辑。

5如何做好分析,辅助人效提升?

系统和工具的使用

在人力资源工作中,系统和工具的使用都可以帮助提高效率,包括招聘系统、测评系统、绩效系统、薪酬系统等,市面上有很多比较成熟的系统,大家可以根据企业自身情况选择。

在系统的选择中,有几个关键点,首先要了解系统能提供什么,然后要明确自身需要什么,并且确认对方明白了需求,还有就是要考察系统提供的解决方案能否满足你的需求。

数据分析的注意事项

除了一些系统化的工具之外,很多时候HR可能会遇到一些独特性、临时性的需求,也可以自己来进行分析,同样有一些要点需要注意。

1.对数据的清晰定义

首先要对分析的数据有一个比较清晰的定义,比如离职率包括主动离职还是被动离职,对高层员工和低层员工的离职处理方法是否相同等。

2.明确标准

标准一定要明确,并且要公开。如果标准不一致的话,不同数据之间很难去进行横向对比,即使对比的话也没有什么意义和参考价值,因此一定要清楚分析的数据的标准是什么。

3.沉淀和累积

每年大家都会做很多类似的工作,一定要有数据的沉淀和累积,这样再去分析数据的时候就可以有依据。同样也可以把分析模板化和定期化,提高效率的同时也更加清晰、直观。

4.赋能和增效

HR一定要明确做各种数据和表格的目的,绝对不是自己的「自嗨」,而是要能够赋能到前端部门,引导业务部门来对人效有一个更高的认识,引导他们主动来做相应的工作。

6协调用人部门,从一致到一致

用人部门日益增长的用人、调薪需求和企业逐步降低人力成本的需求之间其实存在非常大的矛盾。要实现这两者之间的平衡,主要就是「从一致到一致」,无论是用人还是调薪,最终的目标都是实现公司业绩的增长,降低人力成本的目的也是为了实现公司利润的最大化。

从这样的角度来看,其实大家最终的目标是一致的,在实际沟通过程中,也可以采取以下一些办法,来协调业务部门。

1.提要求

在和业务部门协调的过程中,可以对业务部门有一些目标和要求。不能一直是业务部门对HR提要求,HR在满足业务部门的要求的时候,也可以对他们的销售提升有一些要求,然后可以提供一些建议,如果有偏差的话可以进行调整。

当然在风险可控的范围内也要允许一些试错,提出要求之后就要有管控的过程。

2.做规划

在管控的过程中,要有年度的规划来依靠,包括人力成本的规划、运营的规划,在范围内制定相应的方案,根据规划实施的过程中再随时进行调整。


来源:摩卡研习社

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