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直播笔记 | 绩效管理做得好的行业翘楚,发力点在哪里?
盖雅2022 年 6 月 9 日


本笔记来源于5月26日,盖雅工场「疫情常态化下的效能保卫战系列直播」之《绩效管理做得好的行业翘楚,发力点在哪里》直播分享。

以下是直播笔记,enjoy~


绩效管理在企业里的作用到底是什么?

和睦家医疗赵佳莹我认为好的绩效管理工具对于管理者而言,可以成为企业目标达成的一个助推器;对于不同层级的 People Manager 而言,我认为是在职场上提升个人领导力非常有效的修行工具;对于员工而言,如果能够每一次都非常认真对待和参与到绩效考核和反馈过程当中,可以帮助实现终极职业生涯的梦想,助力职业道路越走越宽广、越走越顺畅。

迪安诊断郭慧萍绩效管理是一整个体系,不仅仅是单独的一面。事实上很多企业都停留在两方面,第一是目标的设定,第二是如何去应用。目标设定是老板的事,绩效应用是员工的事,这两个角色都必须在过程中用绩效这种工具来思考完成所有绩效管理的过程。显然绩效管理是帮助老板把目标由上而下不断地去进行拆解对齐的过程。我认为绩效一定是帮助整个企业由上而下变成一整盘棋、变成一个组织,把目标不断澄清和对齐的工具。与此同时,它也是一个有效的衡量和评价工具。

盖雅工场李斌从 HR 的视角来看,绩效管理除了刚刚谈到的业务分解和业务达成以外,它还有三个作用。第一个就是筛选出绩效好的员工,淘汰掉差的员工;第二个是 HR 最关心的内部公平性问题;第三个是发展赋能。我们通过绩效管理过程,帮助员工和管理者成长。我把绩效管理看成一个业务工具,同时它还有一些刺激作用。


我们在给几家客户的最新年报做对比分析时,一个有趣的发现:在所有被选取的年报中,提到最多次(26 次)「绩效」这个关键词的企业就是迪安诊断,当时我就在想 「绩效管理」可能是迪安管理的关键核心。所以我们先请慧萍分享一下迪安诊断的绩效管理背后的故事。

迪安诊断郭慧萍当我们不断去强调一件事情的时候,显而易见这件事非常重要,同时也说明这是我们的痛点。迪安的诸多业务线分布在不同领域中,如何在各自发挥业内价值的同时彼此高效协同,成为重要话题。作为集团管理者,显然会被目标的设定和统一痛苦地撕扯。

对我们而言,人才结构不同、业务模式差异,都有可能造成管理逻辑不同。所以在公司高层,我们强调将绩效管理体系化,同时也借助战略目标不断挖掘新的战略业务点。绩效管理对迪安来讲是一个非常重要的工具。所以年报上才出现这么多「绩效字眼。


这两年新冠疫情的突然出现,给迪安业务带来很大的变化,原定的绩效目标会更难完成,但是新的业务目标又很难设定,这种情况下如何开展绩效管理?

迪安诊断郭慧萍其实新冠看起来对于我们业务本身是有很高的增长点,但坦白讲,管理其实是有挑战的。

我们既要善于发现新的东西来弥补管理的问题,也要具备针对异常情况快速达成共识的能力。迪安在绩效管理目标设定和目标评估方面没有变化过,但在受到影响的情况下,我们的评价和应用体系可能会根据业务状况进行调整。因为我们最后关注的还是优秀人才,这是迪安的未来。


我们曾在盖雅学苑3周年HR典范实践案例集中读到过有关吸引人才和保留人才成功经验分享, 让我们同样好奇的是和睦家在吸引和留住人才的同时又是如何利用绩效管理激励人才发挥才能和激发潜力的呢?请分享一下过去12年间「单纯而简单」的和睦家有关绩效管理的心路历程。

和睦家医疗赵佳莹我给大家先分享一下我们踩过的坑。12 年中,我经历了三次绩效改革,且非常有幸都是以集团 HR 的身份参与的。和睦家的一个核心价值观叫「I-Care 」,是五个英文字母的缩写,分别代表了创新、关爱、尊重、卓越、担当。我们每一次绩效改革都围绕着「I-Care 」进行。

第一次是在2014 年,当时我们员工数大概有 1200 人,且从保洁阿姨到CEO都是用的同一套考评体系,即KPI考评体系。我们每个人每年都要为自己设置3-5个 KPI ,导致很多人会设定一些相对较容易衡量的指标。这样其实就会打击那些绩效好的同事,绩效一般的同事吃大锅饭的情况时有发生。大家会觉得这是一个形式,不仅没有激励,更像是一个负担。基于这样的背景,我们进行了第一次绩效改革。

第二次是在2014年底,和睦家在纳斯达克退市后,有资本进入,我们开始关注财务目标,并建立了第一支销售团队。同时,我们还做了一个调整,即所有达到一定级别的高管,他的年度目标就会设置大量高权重的财务指标,比如我们的 revenue 和EBITDA息税前利润。

第三次是在今年,我们刚刚建立2022年的绩效改革体系。这一次的痛点在于,因为核心高管的考核都要和集团或者所在业务线的EBITDA和 revenue 挂钩,而当完成目标后,我们在年底进行财务核算,把预提的奖金再反推到财务体系中时,会发现EBITDA的完成率好像达不到业绩了。这个就会让我们特别被动。

另外,我刚听到郭总提到新冠成为迪安业务新增长点的情况,这个跟我们特别类似。因为 2020 年疫情爆发的时候,我们整体业务受到了很大的冲击,比如口腔科很长时间都不能开诊,但是肿瘤中心是超额完成任务。因为疫情期间去公立医院做这种日常的化疗放疗这些诊疗的时候可能会受限,而肿瘤患者其实自费的药还是占比比较大的。所以日常被高昂的价格挡在外面的患者会选择来和睦家。

在这个过程当中就会发生刚才郭总说的这个情况,如果因为疫情原因,我们给肿瘤科额外的奖金而去惩罚其他没有完成的科室的话,势必会造成很多人感觉到不公平性。

所以我们现在改革的一个方向就是,我们也会根据每一年业务发展的情况,以及年度的整体项目计划,去做一些适当调整。现在我们需要更加灵活地把我们对于员工或者是对于整体目标的管理变得更加动态化。


绩效管理上承战略分解落地、下对干部和员工薪酬福利。从您的经验来看,不同规模或者不同属性的企业,在绩效管理的过程中,遇到的现实挑战一般会是哪些,容易陷入哪些坑?有没有一些能讲的、比较有意思的故事分享给大家?从实践的角度,绩效管理需要把握的关键点有哪些?

迪安诊断郭慧萍迪安现在的聚焦点会放在组织和组织的 owner 这个角色上,但目前并没有一个非常好的机制支撑,而更加依赖于传统手段。所以当我们真的触达到个体的时候,其实做得肯定是不好的。

刚才讲的坑就在于一个非常现实的难题,即公司战略绩效、组织绩效、管理者绩效、员工个人绩效这四个层次的问题。管理的目的就是把这四个层次中间的 gap 都填满。我觉得这几层之间彼此没有很好的链接是最大的一个坑。

管理这件事情本身能够改变的是我们的认知,所以不同的组织层级就去解决不同的问题。比如我的角色可能解决的是公司的战略跟组织绩效之间这层关系,也就是对目标没办法达成共识。

绩效看起来只是 performance 一个词,但事实上背后包含太多管理工作。任何公司的顶层设计一定是业务,即战略绩效和组织绩效之间这层关系。而这层关系要求我们对业务有深刻洞察以及对战略的明确一致。对组织定位清晰了,组织一把手才能够把目标、要求落实到员工,而不是给一个大而化之的财务考核指标了事。

这就需要财务、市场战略支持,还有内部运营和流程设计的管理者参与其中,找到我们过去的一些痛点进行改进,从而让组织绩效跟公司的战略更好地贴合,帮助绩效落地。

和睦家医疗赵佳莹刚提到14年绩效改革之前,我们所有员工都用同一套KPI体系。我们很多医生可能没有系统学习过用SMART原则设定目标,所以他给自己定了一个年度KPI就是对病人微笑。我们是5分制的绩效考评,年度末这位医生拿到了4.5分,但其实他本身业绩平平;反倒是另外一个比较严肃的医生,患者量也还可以,他给自己设定的目标相对就比较狠,最后得了3.5分。对这位严肃的医生来说,这其实会是一个伤害。

这里面体现了两个问题。第一是我们的员工其实是非常单纯的;第二个就是我们当时的管理者其实还是非常不成熟,或者说非常基础的。所以这个其实也是后面我们一直在寻求绩效管理改革手段的原因。

与此同时,我们其实一直在构建内部人才的领导力体系。

我们从14年开始第一次做集团人才盘点,真正意识到要把关键人才识别出来。针对新晋经理、中层领导甚至高层领导,我们会提供不同层级的领导力课程,比如为新晋经理提供的「young leader program。目的其实也是在培养一个人才梯队,因为我们发现和睦家专业人士非常多,但复合型人才还是非常匮乏的,而且从市面上能够直接获取到的人才是非常有限的。

和睦家其实是私立高端医疗领域当中的黄埔军校,任何一个资本进入到中国,如果想在这个领域中去建医院建诊所的话,他们的目标人才一定是和睦家的人,所以这个也是我们甜蜜的负担。

我觉得这些坑表面上看起来是一个坏事,但实际上能促进我们重新思考问题。所有的坏事其实都是给我们传递一个信息,就是告诉我们该进步了、要升级了,所以这个是我的一些体会。


过去这些年,绩效管理从 MBO,到 KPI,到 OKR,到现在强调 CFR 持续反馈调整,各种名词层出不穷。谷歌也在不久前说要改变管理模式。但是说回中国,似乎更多老板会觉得,绩效管理核心就是在于通过设计定量指标,来衡量员工的工作结果。针对国内外不同的绩效管理趋势和偏好,您如何看待?

盖雅工场李斌我先分享一个简单的关于 OKR 的坑。2017 年年初我们公司开始推 OKR ,但是很遗憾,半年就失败了,下半年就没有绩效管理工具了。我后来总结了一下。

第一,老板的坚持和参与非常重要。绩效管理就是老板也需要参与的一项工作。

第二,从员工角度去理解绩效管理,理解 OKR。OKR 一个很重要的理念,就是要让员工自主自发自驱动。但并不是所有的员工都认同。所以我们后来就反思,这个自驱动不是 OKR 带来的,自驱动是 OKR 的前提

第三,OKR 是一个目标管理的工具,与绩效管理不同。我想强调的是,很多先进的东西的确很先进,但它是适用于一定的环境之下的。不同的绩效管理制度可能适用于不同的企业,以及适用于企业的不同阶段。

刚刚主持人讲到了谷歌要把OKR体系废掉换一种模式。可能很多人觉得这不错,但实际上我认为这是谷歌做得非常滞后的一件事情。谷歌之所以改变这个东西,其实是被内部员工逼出来的。

谷歌现在所推行的这些理念,都属于 2010 年以来绩效管理革命的延续。十年前四大、IBM、微软等,都已经在做这件事了。但 Facebook 是去年、而谷歌是等到今年才做,其实这两家公司都慢了,慢了十年才去做这些事情。

大家有兴趣的话,可以找到 2016 年 10 月份《哈佛商业评论》上的一篇文章叫《绩效管理革命》。这篇文章把 2010 年以来在西方社会所推行的绩效管理革命的理念逻辑过程讲得非常清晰。

迪安诊断郭慧萍工具在不断变化,但已经很少有人把绩效当成双刃剑了,说明大家在逐渐理解绩效管理的本质。如今,更多的知识管理者,包括新生代的优秀的年轻人加入到组织后,会发现管理本身要面对的就是人性的冲突

我们要尊重人性,从而用更好的方式去促进企业最终目标的实现。无论是国内的诸如华为这样的优秀企业,还是全球诸如谷歌、 Facebook 等企业,会发现它们在商业逻辑管理和人性管理之间做了很好的衔接。

我始终认为工具是没有属性的,它没有对错,而是在企业的某种状况下,根据公司的一些治理原则和核心价值观去采取的管理方式。

比如在迪安,实验室同事知道做得多就收获多;而且我们知道做错什么会受到什么处罚,但是是为了解决问题,而不是惩罚员工。我们是一个尊重劳动者、促进个体发展的企业。如果员工既能够享受到红利,同时也有个人发展意愿,那他在迪安就有很好的职业发展通道。

我相信谷歌在做这个选择的时候,一定是回归到管理跟业务的本质。目标管理发展至今,从 MBO 到 SMART 到 KPI,再到 OKR,我个人依然认为 OKR 这三个字母之间的逻辑关系,一定是企业不断去追求的目标。这是不会变的,否则就失去了企业存在的本质意义。

和睦家医疗赵佳莹我的感受会相对比较简单一些。我认为任何一个工具的产生一定有它的价值和作用,也一定有应用场景。我觉得即使老板听到了一些新理念,或者是希望尝试新工具,其实在平台足够大的前提下,是可以找一块试验田去尝试的。

这块试验田可能是企业内部最适合这个工具发挥作用的一块地方。试验如果成功,那就可以进行推广,且容易得到更广泛地支持;如果不成功,其实沉没成本也在一个相对可控的范围之内。所以我觉得我们还是可以抱着一种开放的态度去了解学习,去尝试市面上一些好的工具和流程。

我们隶属于新风天域集团,集团分运营线和投资线。其实我觉得OKR这套工具比较适合投资线。因为本身投资线会有一些项目,在OKR体系下,我们可以对项目过程进行管理。其实OKR并不是一个绩效考核的工具,更多的是一个过程管理的工具。所以在集团层面上,我们是在尝试用飞书去进行我们的目标管理。如果用得比较好的话,可能我们下一步会考虑在和睦家尝试OKR。我个人还是持一个相对比较开放的态度。


您对企业绩效管理的未来有哪些期望呢?

盖雅工场李斌谷歌推行的很多东西,其实是在谈人性。而未来绩效管理一个非常重要的点是数字化。

谷歌推行新的GRAD模式,微软最近也推出了一个OKR管理工具。

但实际上这背后有一个重要的东西,微软也好谷歌也罢,他们在推行工具时是跟协同平台关联起来的,比如Teams、Workspace等。最近,德勤贝新的一位全球人力资源分析师专门写了篇文章分析谷歌、微软推OKR,他提出了未来绩效管理的概念,用了一个词—— performance in the flow of work ,工作流中的绩效管理。数字化工具让我们把绩效管理和工作流混合在一起。这代表了什么?敏捷。

基于这种工作流的绩效管理可能会成为我们未来绩效管理的一个非常重要的趋势。我个人认为它是第二次绩效管理的革命。

迪安诊断郭慧萍数字化、敏捷,也是我们现在在探索的。无论是我当初在人力资源数字化领域担任顾问的角色,还是现在在迪安负责集团人力资源管理,结论都是一样的——我们要借助数字化手段来推动绩效管理,及时去修正绩效管理的过程,或者说是敏捷地捕捉到绩效管理过程中从战略到组织到人的一些变量因素。

现在流行绩效看板或者管理驾驶舱。未来绩效的管理,我认为应该是可视化的,它跟业绩和组织之间是完全能够打通的。我们长期以来的痛点,也应该能够通过未来绩效管理体系去展现和剥离。管理者也可以更好地借助绩效的手段和视角去做相关工作。

像 OKR 这种非常优秀的工具,能帮助我们有效地进行绩效管理,激发个体和组织活力,从而达到更好的绩效目标。

目前,迪安依然是采用传统的管控模式和逻辑。但是随着未来人才结构的变化,OKR 对于迪安的价值会更大,因为我们越来越依赖专业的工作者,他们能够在医疗诊断领域带来更多的不一样的应用结果,从而帮助企业走上快速增长的道路。

绩效管理在解决了业务上的量化问题以后,能够作用到个体,将它冰山以下的潜力发挥出来,让我们找到管理跟业务之间的逻辑关系。这是我的期待。


「疫情常态化下的效能保卫战」

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