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如何打造组织能力:一个简单的模型
盖雅2022年3月28日

 

文|李斌

这是盖雅学苑第353篇原创图文

本文共5002字,建议收藏后阅读


 

在去年的一篇演讲《组织、人与时间:人力资源管理的三维格局》中,我提到人力资源工作的三个场域,其中谈到了组织,以及组织管理的4C 1C模型。

但囿于演讲的时间有限,没有对话题展开深入地讨论。

所以,这篇文章我打算对于组织的概念、位置作进一步说明,同时也对原来的模型进行一些拓展。

 

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期刊内包含李斌老师演讲笔记
“组织、人与时间:人力资源管理的三维格局”

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组织的概念

我无意推翻关于组织的一般定义,即组织是基于共同目标的人的聚合。

虽然简单,但这个关于组织的定义,包含了组织的两个关键点,组织的形式和组织的目的。


  

组织的形式:即人的聚合,这里有两个关注点

首先是人,而且是自主的人,不是被算法所“控制”的人,也不是机器。

这样理解,很多平台式组织中的参与者,就不构成组织的一部分。比如外卖平台里的快递小哥,当他们只是遵循算法规则的时候,他们就不算组织的一部分,但一旦他们觉醒,有意识地去维护权利、抗争规则时,他们又会进入组织的视角。同样,当一个由机器人所参与的车间里,组织问题也基本不存在。

其次是聚合。聚合可以是有形的,比如同在一个实体空间;也可以是无形的,比如只在一个虚拟空间。

特别需要注意,维系虚拟空间里的聚合的难度显然高于实体空间。所以当远程办公和混合办公成为现实的时候,我们需要高度关注员工之间的“连接”,否则很容易导致组织的“破裂”。


  

组织的目的:组织需要有目标牵引,这是组织成立的正当性

从组织的形式和组织的目的来理解组织,这只是第一步,也是浅表的层面。更重要的是挖掘组织背后的秘密,在我看来这个秘密至少还包含两个方面。

首先,如果组织有生命的话,那这个生命体的本能一定是维持聚合力。人的本能是生存,组织的本能也是生存,而组织生存就是维持聚合力。

如果组织不是向心聚合的,纵容内部各种分裂、摩擦和对冲,其对组织的终极目的就是破坏性的。

图源/siyli.org

其次,组织具有强制性。一旦真的组织形成了,它就具有自己的独特个性。我们可以用企业文化、组织规范、组织仪式等词汇来形容这样的独特个性,但重要的是组织特性对于所有组织成员具有强制约束力。

拥有一套“消灭”叛逆的流程和规则,也是组织保卫自己的本能。这里的“消灭”有的时候是组织成员自主选择,比如当我们进入一家文化不匹配的公司,就能明显地感受到这种强制力。

总结起来,人的聚合和目的牵引是组织的外显特征;维持聚合和消灭叛逆,则是组织背后的秘密,也是组织的本能。明白这四个要点,我们就能更好地理解组织的概念。



 

组织的位置

理解了组织的概念,我们需要进一步明确组织的位置。我这样说的前提,就是不把组织等同于企业本身,而是要让组织回归到学术上的概念,即组织是可以从企业的经营管理范畴中分离出来,它特指员工的聚合以及由此产生的属性与结果。

所以我这里要探讨的“位置”,是指“组织”这个实体在企业管理中的位置,对应的其实是组织管理的价值。

之所以要谈组织的“位置”,是因为太多管理者忽视了这个管理范畴。

多数企业,是没有负责组织管理的组织,也没有相应的职责归属,而是将其价值零碎地分布于最高管理者和人力资源管理的部分职能和自觉中。

我根据自己的实践经验,构建了一个“业务-战略-组织-人-时间”的管理阶梯,组织在这个阶梯中处在中间的位置,起到连接“业务”(业务—战略)和“人”(人-时间)的作用。

 

图/管理阶梯

 

在这个管理阶梯中,业务是出发点,也是管理的起点。

我在上次的演讲中提到了业务三要素,即客户是谁,产品是什么,利模式是什么。业务决定了你所处的环境、赛道、竞争者。这些都是客观的,一旦进入就相对不容易改变。

有些企业客观环境好,后面的管理弱一点都没有关系,但如果客观环境不好,管理阶梯就要往上爬。

接下来就是战略。竞争战略大师迈克尔·波特说,战略是一种选择和取舍,做什么和不做什么。这其实是指导业务的方法论。

我这里说的“战略”,要往下一层,更偏重于做正确的事(对于业务目标的规划)和正确地做事(对达成目标的战术的规划),也就是战略解码,把业务选择和经营策略分解成具体要做的事。这就进入了我那篇演讲的核心内容——人力资源的三维格局:组织、人与时间

通常组织作为连接业务与人的中间桥梁而存在。

当业务经战略环节被分解成“事”之后,承担的是人和他们的时间。那为什么要把“组织”置于人和时间的前面?

核心逻辑就是如果组织管理做好了,人和事的管理就更轻松——这也是整个“管理阶梯”的逻辑,越在阶梯底层的管理范畴越基础,它们做好了,管理阶梯能够更轻松地往上爬。

图源/siyli.org

相对于“人”和“时间,为什么说组织的价值更基础呢?我们需要回归到组织的秘密中去。

首先,组织拥有维持聚合的本能和本领,能够为参与其中的成员提供物质上的保证和精神上的需要。

我们的确能够见到一种趋势,那就是灵活用工和自由工作者的崛起。而关于这些人,一个明显的担忧,就是他们在脱离组织获取自由的同时,也需要为自己的物质稳定和精神连接多一份思考。组织需要成员做一些牺牲,以遵循组织的规则,但同时组织也会为自己的成员尽应有的义务。

其次,组织的强制性。

这种强制性既包括诸如规则的约束、个人偏好的牺牲、统一的工作方式、对于生活世界的侵蚀这样的“负面感知”,但同时也包括诸如高投资的工具、组织学习、同侪竞技、品牌效应、群体认同等“正面感知”。

这两种正负感知的存在,实际上决定了组织内工作的高效,特别是在应对复杂场景的工作时。

组织为共同体提供的保障,以及其实用价值决定了组织在人力资源管理中的前置位置。当组织管理做好了,我们能够更轻松地爬向“人”与“时间”的管理阶梯。

 




组织管理/能力的6C模型

我们在前文理解了组织的概念以及组织在管理阶梯中的重要位置,那么接下来我们就需要去思考究竟如何去做组织管理,或者说组织能力应该如何打造。

我在之前的演讲中提到了组织管理的4C 1C的模型,即组织建设应该关注:组织结构(Construct),组织共识(Consensus),组织连接(Connect),关键干部(Core Cadre),和企业文化(Culture)。

经过一段时间的思考,我打算为这个模型再添加一个要素,即员工对组织的承诺(Commitment)。我也希望通过下图能够把这个简单的模型梳理的更加清楚:


 结构(Construct)与连接(Connect)

结构是指组织中的人和事的组合方式。组织强制性的原则首先体现的就是组织结构的强制性,一旦组织结构固化,组织中的人和事就获得了结构位置,它们被约束了责任、义务、目标。

甚至因为组织的实体空间差异,组织结构也会决定人与人的流程和沟通的界面。简单的说,因为组织划分,以前咱俩是合作关系,今后可能是组织内的竞争关系;以前咱俩经常见,今后咱俩很少能见面;以前你做ABC三件事,今后可能要做CDE三件事。

组织的结构决定了组织内的责任、信息和情感的流动。

结构当然具有好处,它让组织变得井井有条,比分散的个体更具有效率,也是组织聚合的基础。

但同时组织也有负面效应,比如“小组织利益”和“官僚主义”,所以对于组织结构的敏捷性改造就成为当下管理实务的重点,比如阿米巴、扁平化、中台组织、流程型组织、平台型组织等等。同时灵活用工等“去组织”的模式以及数字化这种加速信息流动和共享的技术变革,也推动组织结构的优化。

图源/siyli.org
再深一层,组织结构也是一种悖论。

组织通过结构实现效率和秩序,但同时结构本身又会通过边界竖立去创造熵增。因此,“连接”就是组织管理的必然主题。我们在结构的基础上通过黏合组织的成员及们的情感和认同,维持组织的聚合力,就是组织的连接。

组织的连接既可以通过组织和文化方面的工具来调整,也可以通过业务和流程的手段来实现。前者比如,组织结构重组、矩阵和网络式组织、文化实践、实践社区,推动员工主体责任的当责文化等;后者比如,业务流程重组、主题目标、群策群力、平衡记分卡的设计、OKR模式等等。

总之,一方面是通过业务和组织的变革弱化部门墙,一方面是通过人的主动性来跨越部门墙。


文化(Culture)与承诺(Commitment)

这是两个相对的概念,文化是组织对个人的约束,承诺是个人对组织的认同,但他们都显然地能够促进组织的凝聚。文化越强的组织,承诺越强的组织,毫无疑问其聚合力也就越强。

结构和连接更多的是管理思维,文化与承诺则更多的是经营思维。

这两种思维的区别在于,前者有更严密的逻辑和科学性支持,经营思维则往往更加长期,更有玄机,也更不可预测。主要原因是文化与承诺更多的是人与组织的互动,在处理这样的主题时,除了需要理解人,也需要理解组织的特性,而组织显然更复杂。

图源/siyli.org

文化,是对组织内员工行为共性的抽离,一旦形成就会成为组织的特性,反过来约束员工,即组织的文化强制性。

文化是与时间成正比关系的,成立时间越久的企业,一定会有自己的文化。只不过,它不一定是一个好的文化罢了。即使你不去特意建设文化,在时间的累积之下,这个企业也会形成自身的行事方式,它可能是依据老板的喜好,可能是员工的习惯等等。

所谓的企业文化建设,就是对这个过程的干预。这个干预包括了对于好的文化图景的描绘,对于规则的校准,对于行为的循循诱导,对于违规的惩处等等。其中,最核心的是关于文化图景的规划和达成逻辑的设计。

承诺是相对于文化而言,是员工对组织的情感寄托,组织承诺高,员工对组织的向心力就会越高。组织承诺与企业文化往往是互相依存的关系,文化好,往往员工组织承诺高;文化感受不好,员工的组织承诺往往也不会高。

但组织承诺又不仅仅与企业文化有关系,它同时还与更多的因素有关系:包括公司所有与个人回报、福利、职业发展、关系等领域相关的政策、员工体验、领导力等等。


组织共识(Consensus)

组织共识是组织内一切行为的底层和平台,必须坚实。平台软,就不会有弹跳力。平台硬,才有可能蹦更高。

组织共识高,组织行为会更有一致性,朝向一个方向,不会有内部的力量对冲,减少摩擦力;而组织共识低,组织政治、诡辩术、拖延症等等各种毛病也出来了。

前面提到的结构、连接、文化和承诺都是共同促进组织共识的,组织共识在一定程度上可以用来反映组织健康的水平。

但反过来,组织共识也有利于促进以上各项组织主题的发展。

图源/siyli.org

我在之前的文章中把组织共识区分成宏观共识、目标共识、过程共识和微观共识。

1. 宏观共识

指的是使命愿景价值观。传统的观点认为这属于文化的层面,但在我看来这是更基础,也更核心的点,我把它作为组织推进一切行为的起点。

没有宏观的共识,公司一切行为就缺少了“法理”,所以它变成组织认知的基础、弥平冲突的裁判。企业的一号位或者新就任的组织管理者,第一件事和每年循环的第一件事都应该是检讨企业的使命愿景和价值观有没有,需不需要调整,并及时校正。

2. 目标共识

目标共识是对公司战略一致性的认可,把公司战略规划的目标分解为人人共享目标。

这显然是一个技术性的问题,现在越来越多的企业通过平衡记分卡、OGSM、OKR等模式来进行组织目标的分解,这是一个重大进步。

3. 过程共识

过程共识是对于路径的把控。

公司经营不仅仅是搞哲学,除了注重整体的原则和精神,更需要对过程和细节进行把控。过程共识就是我们既要确保大家对目标的统一认知,也要确保对于达成目标的路径的统一认知。

除非我们搞分割式的竞技文化,在资源有限的情况下,我们应该统一战术。这个过程可以通过定期的复盘、检讨来实现,工具也有很多。

4. 微观共识

所谓的工作方法论,是对于日常互动结构的规则和技术的规范。

如果把员工与员工每天在工作之间的际遇理解为接口,那微观共识就是为这个接口提出一种标准的方法论,包括语言、行为、规范、流程等等。微观共识的工具包括SOP、沟通方法论、问题解决方法论等。


关键干部(Core Cadre)

关键干部是组织的最大推动力,是引领组织前进的发动机。这个发动机所能爆发出的能量是直接决定了组织这个庞然大物是走是爬是跑是飞。

所以,我们要紧紧关注以一号位为核心的关键干部团队所形成的气质、作风和作为方式。

对于关键干部的管理包含了从任职资格、高潜识别、遴选到晋升规则、建设、盘点、接班人计划、培训、述职、激励等等一连串的人力资源管理实践。

最后,我用下表罗列了各个模块具体的工作内容,这也是我作为HR负责人所关心的组织管理的具体内容,来源我的日常实践。

但特别想说的一句话是,这些工作只有同时也成为公司一号位负责人也同时关心的事情,这个公司的组织能力建设才真正大有可为。

李斌

盖雅工场人力资源副总裁

15 年人力资源管理经验

专注组织变革与发展、战略解码、

企业文化和人力资源体系建设



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