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00后来了,管理者的五大关键任务
盖雅2022年2月10日


HR,请回答》是盖雅学苑推出的一档聚焦解决HR及管理者工作中实践难题的直播栏目,本文来自于《HR,请回答》第二期的分享内容。
回看分享视频及领取PPT资料,请私信盖小雅“管理”。



文 | 周婧婧

这是盖雅学院第333篇原创图文

本文共6300字,阅读约需7分钟


前两天,有个知乎热榜是:腾讯的一位应届毕业生,因为部门发放的“业务突破奖”评语中强调表彰获奖同事“20小时连续工作以及一周高强度加班”,愤怒地在内部群公开宣布离职。他斥责公司“把慢性杀人当作荣誉激励”。

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盖雅学苑之前的一次访谈中,一些00后及95后这样表达他们的工作态度:

“上级只能用实力,证明有资格对我进行管理。”
“我只做和工资相符的工作,拒绝无偿加班,拒绝无偿做任何非本工作内容的事。”
“有自己觉得有意义的事情我会愿意奋斗,反之就佛系,反正奋斗也得不到我想要的。”
“奋斗也不会发财,还不如佛系一点,吃吃喝喝做个小废物。”
……

2022年,1076万应届生即将毕业,00后真的来了,他们真的大!不!一!样!

这样一群新鲜人类,我们应该怎样对待呢?

管理者们很矛盾,呈现两级的态度:

一种态度是“这代年轻人不行”,他们眼中的00后、95后喊着“躺平是我的自由”,其实任性、自我、不负责任、半句说不得,他们排斥甚至拒绝和年轻人合作。

一种态度是“年轻崇拜”,他们眼中的00后、95后是“为爱发光”的一代人,自信、有主见、学习能力强。很多人在谈要这样管理00后:“你开心就好”、“夸夸群,不批评”、“游戏化管理”、“不打卡、不坐班”、“萌文化”等等。

我们必须要和00后,95后合作,但他们首先是职场早期阶段的年轻人,我并不认为我们要夸大他们的能力,以及讨好地、很表面地迎合他们的喜好进行管理。

这篇文章将聚焦“五大关键任务”,说一说怎么面对和激活Z世代。



01/

00后,既现实,又理想


00后或95后(统称“Z世代”)是怎样一群人?

社会及研究机构给他们贴了很多标签,我想说说两点:

现实(活在当下):指00后、95后们很注重自我,很注重当下的体验,很善于积极获取资源来发展自己的领域。他们不再轻信“画饼”,不会因为你是上级就“屈从”你,拒绝内卷。但基于现实的需要,他们也会努力工作、甚至说点“上级喜欢听的话”——他们看得明明白白的。

想(追寻意义):理想是指00后、95后对于“意义感”的渴求。在他们的马斯洛需求阶梯上,底层的需求早已被满足了,“自我实现、追寻意义”成了刚需。

腾讯推出的《00后研究报告》,提出了“00后六大核心价值观”,“对己-自我、对事-现实”和“对社会-关怀”上下两头,正好对应了上述两点。

图源/《Z世代来袭,管理者怎么办?》分享PPT

理解了“即要现实(活在当下),又要理想(追寻意义)”,我们就能更好得理解00后、95后,理解他们的矛盾和焦虑,理解他们的真正需求。

工作场所中,该怎么激活这样的00后、95后?我们谈谈“五大关键任务”:

图源/《Z世代来袭,管理者怎么办》分享PPT
1. 有价值的反馈(而非语焉不详的反馈):反馈是管理工作中最日常的互动,但真正有价值的反馈, 比想象中要少很多。所以,我们经常听到年轻人吐槽:“我的老板总是说些有的没的”——“有的没的”就是指,你的反馈是没有价值的。

2. 打造Owner文化(而非螺丝钉文化):Owner指,他是这份工作、任务的所有者,成果的享受者,后果的承担者。这里对应的是赋予00后以“掌控感”,赋予以责任。

3. 快乐驱动(而非焦虑驱动)80后、70后做好工作,很多时候是靠焦虑驱动的,我们之所以努力,是为了避免这种不好的体验。00后、95后不一样了,他们更加富足、更有安全感;他们之所以努力, 是为了追求一种美好的体验。这里对应的00后需求是,他们想要身心健康、不内卷的氛围。

4. 关注个体成长(而非忠诚公司):过去谈“员工忠诚度”,但现在更多谈“个体成长”。关注成长,解决的是“我要成为谁”的诉求。

5. 为工作注入意义(而非浑浑噩噩):意义,过去是可望而不求,是虚无缥缈的;但对于00后、95后变得很重要。为工作注入意义,解决的是“我和这个世界的连接”的诉求。

“有价值的反馈”、“打造Owner文化”、“快乐驱动”,是要满足00后“现实”的一面,满足“活在当下”的需求;“关注个体成长”、“为工作注入意义”是要满足理想的一面,满足“诗和远方”的追求。



02/

关键任务一:有价值的反馈


“上级只能用实力,证明有资格对我进行管理。”这是文章开头提到的一位00后的话。“90后不鸟管理者,却愿意被大神虐。”这是之前一个很火的演讲的标题。

怎样才能成为“有实力的上级”和“大神”?最直接的表现就是——你能提供“有价值的反馈”。

反馈是最日常的管理动作,是管理者“业务内功”和“心智修炼”的体现。在职权带来的权威越来越弱的当下,“有价值的反馈”成了“证明你有资格对00后、95后”进行管理的“实力呈现”。

但提供“有价值的反馈”,其实并不容易。

我们通过意愿、能力、心智三大方面,来看“有价值的反馈”和“没有价值的反馈”的区别:

“意愿”指“你愿不愿意反馈”:有价值的反馈是积极的,及时的;反之是“没有反馈,或反馈太晚”。

“能力”指“你能不能做好反馈”:有价值的反馈是清晰有力的,聚焦事实和逻辑的,符合SBI(Situation-Bebavior-Impact)模型的,富有洞见;而没有价值的反馈,是语焉不详的、缺乏洞见的。(关于清晰反馈的SBI模型,详见为什么直言不讳的反馈这么难?

“清晰有力”的反馈,其实是基于管理者“对业务的理解”以及“结构化能力”。

“心智”指“你的反馈模式,是单边控制的,还是交互学习的”:有价值的反馈,是双向的交流、是不带评断的、目的是为了“结果更好”;而反之则是单向的输出、带着主观评价去反馈、目的是为了证明“我对你错”。

图源/《Z世代来袭,管理者怎么办》分享PPT

我们团队除了我,都是90后。也分享几条我们在反馈管理中,做的比较好的点:

清晰有力:我们团队文档协作较多,很多反馈也是在文档中进行的。文档反馈的好处是,可以倒逼你的反馈内容更加“言之有物”。


透明公开:最大程度做到反馈的“透明公开”,可以增强信任、减少谣言、还可以倒逼管理者“公正公平”。所以,我们会从主管带头,坚持全员公开日报。


良性冲突:反馈中“冲突”的“小火花”出现时,其实是管理者了解团队成员、了解他真正在想什么、他的障碍是什么、他的需求是什么的好机会。把握好这个机会,“小火花”就能变成“大燃料”。


露弱点:管理者并不需要表现得一切胸有成竹。主动寻求团队伙伴的反馈,暴露自己的弱点、坦诚自己的不足、提出自己的请求,往往能激发团队伙伴的潜能。



03/

关键任务二:打造Owner文化


Owner是我们内部经常提的一个词,我们经常会问:

“这个项目的Owner是什么?”

“作为Owner,你想达到的目标是什么?”

“当好Owner,你的优势是什么?”

“当好Owner,你需要提升的地方是什么?”

“作为Owner,你还需要什么支持?”

成为Owner是要强调,你是这个工作的“所有者”,这背后的需求是“掌控感”——00后、95后尤其需要拥有这种掌控感。

从积极心理学的角度出发,“掌控感”也是获得心流(一种狂喜的、极致的幸福体验)的核心要素。米哈里·契克森米哈在《心流》一书中,分享了“心流”体验的三个要素:高技能和高挑战的交织、有清晰的目标、有即时的反馈,这三个要素都紧紧围绕“掌控感”的。(更多了解心流,可戳:为什么有的人总是精力充沛?

“在我们公司做活动最爽的地方:一边直接抓供应商,一边直接抓项目组成员和决定层领导,沟通行动都高效,不会因为反复沟通‘领导想要什么’而耗费过多精力。”,这是我们2021劳动力管理大会的Owner,一位96年的、喜欢汉服的姑娘,分享的她操办论坛的体验,“掌控感”就是她获得极致体验的重要因素。

但年轻人成为Owner,不意味管理者可以甩手不管。

“工作中30%的压力在于工作本身,70%来自于与人合作”,这是之前朋友圈一位00后吐槽——年轻人是否能够成为Owner,难点往往不是“他们是否具备做好这件工作的能力”,而在于“环境是否能够支持他,成为Owner”。

管理者需要打造支持Owner的文化,让年轻人能毫无顾虑、清晰坚定地勇往直前。

1. 看见目标。

相比在工作过程中手把手指导,管理者更需要花时间在前期与他一起,“以终为始”得理清目标。

“为什么要做这件事”、“这件事要做成什么样?” 看见并认同目标后,年轻人才能勇往直前。

比如我们狮山人力资源论坛,开始前先从“内容呈现、流量转化、品牌输出、客户连接、政府关系、项目管理”等7个方面,梳理了7条“清晰可量化”的OKR。



2. 工作内容。

这样的工作设计,更能激发“内驱力”:

① 稍高于能力的任务,稍高于资历的“角色”;

② 避免只发挥“单一技能”;

③ 尽量每个人都能体验“完整流程”的工作;

④ 60%创造型工作 40%推算型工作。



3. 打通资源。

要为团队成员扫清“合作”的障碍、帮助打通资源:

① 设置“背靠背”的OKR,让部门内或跨部门的横向合作更加顺滑;

② 做好日常的知识管理,让工作所需的场景信息清晰透明;

③ 建立一种跨级沟通的包容文化,让他们能更自如地了解信息和寻求帮助。



4. 关键反馈。

年轻人成为Owner,意味着管理者要“有意识地逐渐往后退”,按捺住自己“冲锋陷阵”的冲动。

但你需要保持观察,在关键时刻能提供“关键反馈”甚至“力挽狂澜”——要有作为最终可以承担“兜底责任”的意识。

你还可以向他呈现一些项目以外的风景,引导他跳出任务本身,换个角度再看任务。



04/

关键任务三:快乐驱动


95后、00后加入团队后,我明显感受到的一个差异是:我们80后做好一件工作,总是要靠压力驱动,靠焦虑驱动;而95后、00后他们不太一样,他们靠快乐驱动,更注重“享受这个过程中的美好体验”。

分享三个团队中的真实案例:

1. 第一次办“狮山人力资源论坛”时,项目时间过半了,负责的95后姑娘依然轻松快活,看到她不焦虑我就焦虑了:


85后(主管):“你办论坛要焦虑感,不焦虑怎么能办好论坛呢?”

95后(项目Owner):“我就不明白了,开开心心也能把活干了,为什么一定要焦虑呢?”

85前(VP):“焦虑可以促进肾上腺素分泌,肾上腺素分泌会让工作效率更高。”



2. 去年818人力资源日,我们推出了一个视频(致敬HR | 在成为HR的路上,慢慢成为“自己”),这个视频唤起了很多HR伙伴的共鸣,赢得了很多认可。大家围在一起复盘时,80后和95后Owner的感受截然不同。


85后(主管):压力很大,很焦虑。花了很多精力和经费做这件事,担心做不好。

95后(项目Owner):一直乐在其中,很高兴有机会尝试之前没做过的事!



3. 我们大项目结束后,会通过文档收集大家觉得“哪些地方做得不好?”的反馈建议。但年轻同事把文档改了,改成:“做得好的地方”及“做得不好的地方”,还加粗备注:做得好的,每人至少写三条


我开始思考,我这样的80后,成长中接受到的教育方式是——“不好好学习,就会考不上大学,考不上大学,就会找不到工作……”,这种模式,也被带到了工作中。

而年轻的95后、00后不一样了,他们在更加包容、富足的环境中成长,更加轻装前行、更有安全感。

我们是苦大仇深得把活干了,他们是要开开心心得把活干了。

我们之所以努力,是为了避免一种不好的体验,他们更多是为了追求一种美好的体验。

00后、95后也更珍惜自己的身心健康体验,他们开始拒绝内卷、反抗PUA,所以出现文章开头腾讯应届生如此强烈得对抗对于公司“表彰过渡加班”。

80后的管理者是不是要向90后、00后学习,工作得更快乐一些?多给自己一些奖励?

80后的管理者,想要激活00后、90后,是不是要多营造些快乐的氛围?多去引导关注工作过程的乐趣和收获?是不是要少一些批判,多一些表扬和认可?是不是要摈弃“大力出奇迹”的野蛮生产力思路,多一些科学管理,让大家更加工作生活平衡?



05/

关键任务四:关注个体成长


以前,HR们谈“员工忠诚度”,后来改成了“员工敬业度”;再后来终于切换视角了,开始谈“员工满意度”、“员工体验”。

这两年,谈得更多的词是“学习成长”。这和Z世代新员工的需求变化相关——物质精神更加富足的00后、95后员工,早早就开始思考“我是谁”、“我要成为谁”这样的问题。

搞清楚“我想成为谁”,并将这一“人生核心目标”与当前工作结合,才能真正激发内驱力。

2021年初,微软发布了员工体验平台Microsoft Viva,将员工体验聚焦于Connections、Insights、Topics、Learning四个关键词。“学习成长”成了“员工体验”图谱中,非常重要的一部分。

2021年度,“DDO组织”的概念特别火热。DDO全称是“Deliberately Developmental Organization”,中文是“锐意发展型组织”。所谓“锐意发展型”组织,是指把“发展人,作为一项刻意而为的一项工作、而非自然而言发生的结果”。(更多DDO组织,可戳:好的公司,鼓励员工暴露缺点

这里“发展人”,并不是指人的职业发展,而是指人的心智发展。DDO组织会为此刻意做很多事:

1. 暴露和公开自己的长板和缺点的“棒球卡”。

2. 反馈负面情绪、记录心理痛楚的“一痛就按”APP。

3. 下级批评或挑战上级的“即时反馈”APP。

4. 刻意训练自己缺点和不足的“反手”。

5. 帮助同伴更深刻了解自己的“金鱼缸对话”。


或许我们不能像DDO组织那样,刻意发展人,但是不是花一些时间,在和大家谈KPI的时候,也谈一谈成长?

我之前重新设计了HR提供的、新同事的“试用期转正要求表”,把名字改成了“180天找到核心支点计划”,也修改了表中的一些表述——我花了那么长时间、用了那么多方法面试这位新同事,不是希望再通过试用期来“验证她不行”的。我希望给到这位新同事的,不是试用期的考核要求,而是她这180天的成长目标。

这样的理念在我们做季度、半年度、年度OKR的时候,也会一直存在——我们强调要和公司指标、目标对齐,但同时也强调要与同事们的成长及发展目标对齐。



06/

关键任务五:为工作注入意义

盖雅学苑曾发起关于“工作的意义”的讨论,不同代际的说法确实不太一样:

40后-60后:“为社会发光发热,本身就很有意义。”

80后:“对我来说,奋斗是人生的底色。”

00后:“有自己觉得有意义的事情会愿意为之奋斗,反之则佛系。”

老一代群体会为了一个更宏大的目标和理想而工作;80后伴随改革开放成长,更强调为现实的日常生活和个人成长而工作。

但00后、95后这些“网生一代”不一样了,他们徜徉在互联网中,但似乎也更容易感到虚无——现实和理想的鸿沟,加剧了意义的虚无感,而“意义的虚无感”带来了“工作的倦怠”。所以,我们看到了很多网络新词:打工人、摸鱼、佛系、奋斗逼。

这是一个社会问题,作为企业组织,作为管理者,可以做点什么?

“要让每一个员工,都理解业务”——这是《奈飞文化手册》中的一句话。相比宣传宏大的、抽象的企业愿景使命价值观,做到这一点似乎更加迫切。而且,它的效果是很惊人的:沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特通过实验发现,“当呼叫中心的员工有机会了解他们的服务对终端客户的影响时,工作效率会提高171%。”

分享几点我们为了“让员工理解业务”做的事情,它们对于Z世代愿意且能够做好工作,确实帮助很大:

1. 入职第一天,首先讲公司商业模式和组织状态。

2. 个人OKR,对齐部门主管、中心主管、CEO。

3. 无论什么岗,必须考核“讲公司业务PPT”。

4. 新员工需要跟着销售拜访客户。

5. 让大家都有机会,听客户“高管说”。

6. 让伙伴突破主管的“瓶颈”,跨级沟通和汇报。



07/

00后,在修正“管理陋习”


写了这么多我们80后主管应该怎么对待00后、95后;我突然在想,我们初入职场时,是怎么被管理的?

这三句话,是我以及身边的80后,刚加入职场时,从主管那儿听来的:

“年轻人成熟的标志,就是学会给领导背锅。”

“这杯水为什么不是温度刚刚好?”

“我刚刚已经说过一遍了,我不想说第二遍。”

这三句话背后,是自大、挑剔、傲慢,无处不在的权威感和无处安放的自我。类似的话,还有很多。

以前我们能接受这些话,是因为在以前它们是对的吗?

上文提到的五大关键任务,对过去的我们不适用吗?

如果我们曾经体验过的管理,是有价值的反馈、是支持Owner的文化、是快乐驱动、是成长被关注、是看得见意义的工作,我们是不是能够做得更好、收获到更幸福的体验?

正确的管理该怎么做,一直都没太大变化。

只是,相比过去,新一代的年轻人“不愿意再忍受”了。新的年轻人并没有颠覆我们的管理,他们只是在修正旧有的“管理的陋习”。

——全文完




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