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华为的薪酬算法,你学不会!
盖雅2022年1月17日

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文 | 张强

这是盖雅学苑第328篇原创图文

本文共6641字,阅读约需7分钟 

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相信大家多多少少都听说过关于华为舍得在人才上花钱的故事,但只要舍得花钱就能让企业猛将如云了吗?只要钱给得够多,员工就能好好地“打工”吗?
显然不是!
2019年初,华为轮值CEO徐直军在记者会上被问到:华为成功的秘诀是什么?
他不假思索地回答:任老板分钱分得好。
华为给钱的方式自然有其自己的一套逻辑。基于以贡献定回报的员工激励原则,我们先看看华为员工的收入构成是什么样的?
主要几个部分:由薪酬、奖金、TUP和股权。薪酬是固定收入,包括工资、福利和津贴等。奖金是中短期激励,属于与作战单元收益强挂钩的浮动收入;TUP是中长期激励、股权则是长期激励。
 
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《华为人力资源管理》/《华为管理法》
不过,目前许多企业的员工收入,主要还是由固定收入的薪酬和短期激励的奖金组成,而且TUP和股权等中长期激励是华为员工激励中非常具有特色的部分。因此,关于华为员工的TUP和股权等中长期激励机制、笔者将另文专题进行讨论。
本文首先讨论华为员工薪酬与奖金激励机制,包括薪酬与奖金的管控机制、薪酬的公平性与竞争力、奖金要基于价值创造、员工收入期望值管理等四部分内容。


01/

薪酬与奖金的管控机制

2009年华为明确规定:

员工的薪酬与奖金之和占销售收入的比例为18%,其中薪酬的比例为10%~12%、奖金的比例为6%~8%,以确保在刚性成本管理的同时、增加激励的弹性,并将其落实到年度人力资源费用的计划、预算和核算中。

“将来刚性的工资薪酬保持在销售收入的10~12%,弹性的奖励激励机制占6~8%。如果我们有这么一个基线,在财务数据计算上要发生一个改变,我们每年就是看我们的计划、预算和执行情况,比如说今年的计划可能是300个亿,但是我们认为可能做不到,我们提前按270亿把薪酬奖励指标分了。到了年底,真的做到300亿了,我把30亿临时放到奖金里,补发给你。

明年我们的目标是350亿,但我们的预算做到320亿这个计划,所以就没有‘面多了加水,水多了加面’这种人力资源政策,还是根据计划和预算来,计划和预算留一点余地,不要都发了,然后说不行要收回来。晚一点发就放到奖金包里去,奖金包就有弹性了。”(2009年,任正非在HRC会议上的讲话)

注:HRC人力资源委员会,是华为集团董事会下设的专业委员会,在董事会授权范围内进行人力资源管理关键政策的制定和决策,以及执行监管。

示例:薪酬与奖金管控

需要说明的是,员工的薪酬与奖金之和占销售收入的比例为18%,这是华为根据自身实践得出的经验值,其他企业可以根据所在行业和自身实际情况确定合适的比例值、而不是简单地照搬照抄。



02/

薪酬的公平性与竞争力

薪酬反映的是岗位职责和贡献的市场价值:对公司而言薪酬是刚性营运成本,需要慎重对待;对员工而言薪酬是保健因素,即薪酬并不能起到激励作用、调薪也只能起到暂时性的激励作用。

因此,薪酬往往需要保持对内的相对公平性、增强对外的市场竞争力,以确保能够持续地吸引优秀人才愿意加入企业、并留在企业长期艰苦奋斗。

1). 保持薪酬的相对公平性

在咨询公司的帮助下,华为逐步建立起了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬管理制度(详见笔者的华为基于职位的薪酬管理体系一文),通过制度来确保员工薪酬的相对公平性。

2). 增强薪酬的市场竞争力

在保持薪酬相对公平性的同时,华为也会根据实际情况持续增强薪酬的市场竞争力,以吸引并保留优秀人才、支撑华为的商业成功与持续发展。

早在1998年,华为就强调在报酬与待遇上要坚定不移地向优秀员工倾斜,并保证在经济景气时期、与事业发展良好阶段,员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平,以确保华为员工、特别是优秀员工的薪酬竞争力。

“我们在报酬与待遇上,坚定不移向优秀员工倾斜。

工资分配实行基于能力主义的职能工资制;奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配,依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇,高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外,还享受医疗保健等健康待遇。

我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化,但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段,员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”

内容来源:1998年3月23日,华为公司基本法

2017年,华为开始完善行政系统薪酬包预算制度,在此基础上逐步向代表处、业务群BG推广薪酬包预算制度,通过减人增产涨工资、持续提升人均效益,以确保能够不断地增强薪酬的市场竞争力。

“我们明确在未来三年内,行政以现有薪酬包为基准(三年内减人不拿走你们的薪酬包),同时每年按公司薪酬平均增长比例,增长给你们。这就是‘减人、增产、涨工资’。”(2017年8月7日,任正非在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话:小鬼难缠,流程来整改)

示例:通过薪酬包预算制度提升人均效益

在华为,业务单元年初都要做业务预算和薪酬包预算,薪酬包预算需要满足E/R目标值要求(注:E是薪酬包,包括工资、福利和津贴;R是销售收入)、每年都必须有所改进,比如要求成熟业务每年改进5%、成长型业务每年改进10%,以牵引业务单元主动去思考如何改善人员结构、提升人均效益。

在上一年度,某业务单元的销售收入是10亿、薪酬包是1亿、员工人数是250人,则E/R是1亿/10亿=10%、人均薪酬是1亿/250=40万。

当年薪酬包预算有2个约束条件:

一个是E/R同比降低5%、即由10%降低到9.5%,以提高业务单元的效益;另一个是人均薪酬涨幅不低于8%、即由40万至少提高到43万,以提升薪酬竞争力、稳定员工队伍。

基于以上假设和约束条件,当年度薪酬包预算有4套方案(见下表):

1.    方案A通过增加销售收入、满足了E/R降低到9.5%的要求,但由于薪酬包和员工人数保持不变、而无法满足人均薪酬涨幅8%的要求;

2.    方案B通过增加薪酬包、满足了人均薪酬涨幅8%的要求,但由于销售收入和薪酬包是同比例增加、而无法满足E/R降低到9.5%的要求;

3.    方案C和D同时满足了E/R降低到9.5%和人均薪酬涨幅8%的要求,但是实现路径却有所不同、适合不同类型的业务:C方案适用于成长型业务,即通过增加销售收入的方式开源,并在增加薪酬包的同时、保持员工人数不变;

4.    D方案适用于成熟业务,即在保持销售收入不变的前提下,通过减少薪酬包、并减少员工人数的方式节流。 

2020年,华为首席管理科学家黄卫伟明确指出:

华为之所以能够不断地增强薪酬市场竞争力,其根本原因是通过持续提升人均销售收入等劳动生产率指标、带来了高薪酬和低劳动成本的最佳状态,唯有如此才能支撑起华为的商业成功和可持续发展。

“目前的华为的薪酬水平,从运营商业务来看,与竞争的对手相比,华为人均薪酬明显高于爱立信;从企业业务来看,大概是Cisco的60%;从手机业务上,人均薪酬水平和苹果差距就更大了。
所有这些差距的核心还是劳动生产力,人均销售收入等劳动生产率指标,限制了薪酬水平。只有提升劳动生产率,才可能带来高薪酬和低劳动成本的最佳状态。”
内容来源:2020年,根据华夏基石商学院“跟我学华为·大师塾”2020级二班授课内容整理,黄卫伟:华为为什么要求45岁退休?详解华为人力资源管理五大制度




03/

奖金要基于价值创造

员工的薪酬是相对固定的、而奖金却是浮动的:

华为不仅强调奖金分配必须与组织的绩效和员工的绩效挂钩,而且要求奖金分配应适当地拉开差距、以激励员工奋力争先,在为公司创造出更大价值的同时、让员工获得更多的奖金。


1). 奖金与经营效益挂钩

华为始终强调奖金与经营效益挂钩,促使全体员工将所有努力都聚焦到业务经营与发展上、实现组织获取更多与员工分享更多的双赢,不断地强化收益分享、风险分担的获取分享理念。

2018年,华为启动合同在代表处审结试点改革,其目的是为了激发代表处在内外合规基础上,多打粮食、增加土壤肥力、提高人均贡献的主观能动性。为此授予试点代表处采用粮食包管理机制、以充分释放代表处的活力。

“授予试点代表处采用激励总包(粮食包)管理机制,授予的粮食包包含工资性薪酬包和奖金包。试点代表处可在粮食包边界范围内,自主管理、自我约束,以充分释放代表处活力。

1、粮食包按照一个总包授予试点代表处。

* 以试点代表处最近的三年ICT业务年度销售收入、年度贡献利润、年度薪酬总包(含该年度发放的工资总额、各类补贴总额和奖金总额)作为该代表处粮食包获取的历史延长线构建基础。
* 最近三年的代表处ICT业务销售收入、贡献利润在基于销售收入的获取延长线、基于贡献利润的获取延长线构建中,其权重分别为20%、30%和50%。
* 由基于ICT业务销售收入的获取延长线测算的粮食包占最终粮食包的40%权重;基于贡献利润的获取延长线测算的粮食包占最终粮食包的60%权重。
* 公司BG为实现战略而自带战略穿透粮食包,在项目成功后可按相关约定额外加入代表处粮食包。

2、试点代表处按照一定的规则将粮食包分为工资性薪酬包、经营性奖金包和战略/土地肥力奖金包。

3、减员增效产生的工资性薪酬包节省可用于转换为经营性奖金(后续由业务管理小组建立实施细则)。

4、经营性奖金包不能转化为工资性薪酬包。

5、粮食包扣除工资性薪酬包的30%用作战略/土地肥力奖金,牵引代表处的中长期投入。”(2018年12月17日,合同在代表处审结的试点方向与改革要点(试行))

图源/@ REUTERS – TINGSHU WANG摄影

示例:华为粮食包的预算与核算

假设某代表处2017年~2019年薪酬包、销售收入和净利润等相关数据如下表,在不考虑国家难度系数、通胀系数,以及战略穿透粮食包的条件下,模拟进行2020年度薪酬包预算。

收入系数 = 50% * 0.196 30% * 0.202 20% * 0.232 = 0.205

利润系数 = 50% * 0.520 30% * 0.525 20% * 0.588 = 0.535

基于销售收入延长线测算的粮食包占40%权重、基于贡献利润延长线测算的粮食包占60%权重,假设2020年销售收入和销售毛利目标,均较2019年同比增长10%,即销售收入目标94.5亿、销售毛利目标35.5亿,则可以得到2020年度该代表处薪酬包预算19.2亿。

薪酬包预算 = 94.5 * 0.205 * 40% 35.5 * 0.535 * 60% = 19.2亿

再假设薪酬包中的2/3、即12.8亿,为刚性的工资薪酬,以此为边界做2020年度人力资源规划与预算,包括在职员工薪酬及调薪预算、新进员工薪酬预算等(注:还需要考虑员工离职等因素);薪酬包中剩余的1/3、即6.4亿为弹性奖励预算。

实际上,2020年度该代表处销售收入89.1亿、同比仅增长3.7%,销售毛利32.7亿、同比仅增长1.2%,因此薪酬包核算结果为17.8亿。

薪酬包核算 = 89.1 * 0.205 * 40% 32.7 * 0.535 * 60% = 17.8亿

扣除2020年初确定的刚性工资薪酬12.8亿,2020 年底实际可发放的奖金约5.0亿,由于2020年实际销售收入和销售毛利没有达到年初预算时假设的10%增长速度,因此年底核算奖金较年初预算奖金6.4亿有所减少。

 

2). 拉开差距与平衡稳定

华为在坚持责任结果导向进行奖金分配的同时,强调要把握好拉开差距与平衡稳定的关系,以避免无谓的组织内耗,充分发挥组织中所有成员集体奋斗的力量、创造出更大的价值。

“要根据业务需求,掌握好‘拉开差距’与‘平衡稳定’间的导向灰度,发挥激励的杠杆作用。
员工的个体分配既要落实责任导向,大胆打破平衡,向做出突出贡献的‘优秀人才’、‘超优人才’倾斜;又要掌握好‘妥协与灰度’,注意将分配差异化程度与不同业务、不同员工群体的贡献特性相匹配。
对需要发挥团队力量的业务,要管理好个体分配‘拉开差距’和‘稳定平衡’的关系,避免无谓的组织内耗,形成‘全营一杆枪’,充分发挥组织中所有成员集体奋斗的力量;对于需要发挥个人作用的业务,针对个体激励要更胆大地拉开差距,充分发挥个人英雄主义的引领作用。”
内容来源:2018年3月20日,华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿)

华为坚持为员工设定具有挑战性的目标、不能让目标很容易地达成,还设置了科学的考核等级比例,以识别极少数、鼓励大多数:

华为的业绩分为A、B 、B、C、D等五档,各级管理团队可以根据组织绩效确定下级团队的具体等级比例分配、但是需要保证全公司的整体比例符合以下要求,以确保员工都愿意向标杆学习,永远奋力争先进、警惕低绩效。

  • A 表示超出挑战值的杰出贡献者、比例约为10~15%,组织绩效好的团队、A的比例可以适当增加,A可以拿到是很高的奖金、高于B的三倍甚至更多;

  • B  表示在达标值和挑战值之间的优秀贡献者、B 表示在达标值附近的扎实贡献者,B 和B的比例约为75~85%、奖金不会太高;

  • C 表示在达标值和底线值之间绩效待改进的较低贡献者、D 表示在底线值以下的不可接受者,C和D的比例约为5%~10%、D的比例不做强制要求,C几乎是没有奖金的、D一般就是末位淘汰了。

注:华为把绩效目标设置为底线值、达标值和挑战值三档,底线值大致为达标值的80%、挑战值大致为达标值的120%。



03/

员工收入期望值管理

华为在强调员工激励应基于贡献定回报的同时,也清醒地认识到贪婪是人的一种基本欲望、欲壑难填是激励机制设计中必须面临的人性挑战,激励的本质是期望值管理,员工关注的不是收入的绝对值、而是实际收入与收入期望值之间的差距。

因此,只有让员工对自己的收入预期在理性范围之内、才有可能让激励产生良好的效果。

2009年,华为整体效益较好、员工奖金水平较以前有大幅提升,为了避免出现奖金分配以后员工期望值被抬高,或者出现牢骚、抱怨、不再聚焦工作等情况。

华为在奖金发放前面向全体员工发表了《樱桃好吃树难栽,大旱来了怎么办?》的文章,以警示和教育员工、并督促干部做好团队成员的期望值管理。

“奖金是什么,我们应该以什么样的心态正确对待收入和奖金的波动,应该作为一个严肃的话题认真对待。
首先,奖金是什么?
奖金不是固定收入,它是弹性的,必然有升有降。一个员工获得多少奖金,主要取决因素有三:一是公司的经营状况;二是所在部门的业绩;三是员工自己的绩效贡献。一句话,奖金的多少,取决于公司对于客户价值的创造,部门对公司的价值创造、个人对部门的价值创造。奖金不是等着公司发的,或者是争来的,而是需要努力工作挣出来的。…
其次,应以怎样的心态看待奖金的涨与降?
奖金和其它激励资源一样,其分配要体现绩效创造,奖勤罚懒,谁的贡献大,哪个组织的贡献大,奖金分配就应该多,奖金分配要拉开差距,这正是坚持我们以奋斗者为本、鼓励冲锋的人力资源政策的具体体现。即使近年公司总体经营状况较好,如果某些部门或团队的业绩出现下滑,这些部门或团队的奖金包也理所当然要下降。员工个人绩效由好变差,其本人所获得的奖金也当然要减少。…
第三,对于管理者来说,奖金是管理工具,奖金的目的在于激励员工更好为公司创造价值。
在给员工发奖金的时候、皆大欢喜的时候,也不要忘记自己作为一名管理者的责任。一名合格的管理者,绝不是‘好好先生’,你好我好大家好,‘好好先生’是对先进员工的打击。而是不仅要让员工看到希望,也要合理引导和管理员工的期望,不仅要告诉员工前面的无限风光,也要告诉员工可能碰到的困难和险阻。奖金是公司与奋斗者一起分享公司的经营成果,是对贡献者的回报,也不要忘记对员工期望值进行合理引导和管理。”



结束语

华为在以贡献定回报的员工激励原则指导下,建立起了薪酬与奖金的管控机制,较好地平衡了员工的固定收入薪酬与弹性激励奖金,以及员工收入期望值之间的关系。

在有效地控制企业用工成本的同时,保持了薪酬的公平性和竞争力、奖金激励导向多产粮食和增加土地肥力,有力地支撑了华为的商业成功与可持续发展。 


全文完——




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