张强:向华为学习,如何让组织充满活力
盖雅学院2020年12月29日

这是盖雅学院第186篇原创图文本文共6419字,阅读约需13分钟

与愿意思考的HR一同成长

张强,上海微电子装备(集团)股份有限公司绩效改进总监,华为重度学习者,光学博士


本笔记来源于张强先生2020年12月18日,在“以热爱,探前路——2020狮山人力资源论坛”之“生机篇”的《向华为学习,如何让组织充满活力》的主题分享。



大家好,我是上海微电子装备(集团)股份有限公司的张强,一个有点特别的人力资源管理工作者:

拥有光学博士学位、从事了10多年的研发技术工作,担任过软件工程部经理和质量管理者代表;

2005年我从技术走向管理,2007年开始学习华为管理经验,2008年起专注于人力资源管理工作;

2019年以来陆续发表了37篇关于学习华为管理经验的文章,每篇文章的平均阅读量接近7000人、合计阅读量接近26万人次。

我今天与大家分享的主题是:向华为学习,如何让组织充满活力。


01/学习华为管理经营的三点体会

在进入今天的主题之前,我首先与大家分享关于学习华为管理经验的三点体会:


| 对标不同的阶段

第一点体会是要对标不同的发展阶段:

2019年华为的销售收入达到了8588亿元,华为的管理体系是逐步完善起来并与其不同发展阶段相匹配的;

学习华为管理经验,最重要的是对标华为在不同的发展阶段,遇到了什么挑战、进行了什么管理变革、解决了什么问题,从而进行针对性的学习、才能够起到实际的效果。


如图表所示:

1997年,华为面临的困难是随着员工人数的增加、不知道如何发放工资,而引进了职位与薪酬管理体系以合理激励员工;

1998年,华为面临的困难是产品成功具有偶然性、极大地依赖个人英雄主义,而引进了集成产品开发IPD变革以提高产品开发的成功率;

1999年,华为遇到的问题是经常供不上货、发错货而被客户投诉,因此引入了集成供应链ISC变革以确保按时按质地交付;

2006年,华为因CDMA、小灵通等产品决策失误造成了巨大损失,下决心引入业务领先力模型BLM以提高决策正确率;

2007年,华为在海外拿下了不少大订单、却不清楚每一笔订单是否赚钱,为此引进了集成财务转型IFS变革以支撑可持续的有效增长;

2009年,华为为了进一步提高合同质量,在满足客户需求的同时、提升公司效益,大力推进线索到现金LTC变革以打通整个交易流程、提升一线作战能力。

华为管理体系,就是这样不断地面临挑战、持续地改进完善而逐步建立起来的,罗马真的不是一天建成的。


| 注重底层的逻辑

学习华为管理经验的第二点体会是要注重底层的逻辑:

学习华为管理经验,不仅要知其然、更要知其所以然,凡事要多问几个为什么;

只有想清楚华为管理行为背后的底层逻辑,才能活学活用华为管理经验并取得实际效果,简单地照搬照抄华为管理经验是会被带到沟里去的、因为成功不能够被简单地复制。


请大家认真地思考以下三个为什么:

为什么华为要坚持以奋斗者为本,而不是以人为本?

为什么华为人能够长期艰苦奋斗,即使成功之后仍然不惰怠?

为什么任正非愿意将其持有的股份稀释到1.14%,而不是自己独占大部分股份?

学习华为管理经验就是要多多地思考:不怕您想错了、就怕您没有去想,只要您认认真真地去思考、就一定会有想明白的时候。任正非最大的爱好也就是学习、思考和管理实践。



| 系统全面地学习

学习华为管理经验的第三点体会:要系统全面地学习华为管理经验、而不可偏废,因为组织管理能力只有补齐短板、均衡发展,才能够提升整体竞争力、驱动商业成功与可持续发展。


“从1998年起,华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验,在集成产品开发(IPD)、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面,华为与IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展开了深入合作,全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。”(2004年4月28日,任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告:华为的愿景、使命、价值观)

华为的管理变革,一直在路上、持续均衡地发展!

概括起来,学习华为管理经验,需要关注阶段性、逻辑性和系统性,才能够学以致用、取得实效。


02/华为如何让组织充满活力?

接下来进入今天分享的主题,向华为学习:如何让组织充满活力。

2017年,任正非在华为战略务虚会上总结说:我们胜利的两个基础:一是方向要大致正确;二是组织要充满活力。

方向大致正确是公司高层领导的职责,让组织充满活力则是人力资源管理工作的任务:让不同层次的员工能够始终充满活力、长期艰苦奋斗,既是人力资源管理工作的巨大挑战、也是华为能够取得商业成功与可持续发展的关键驱动因素。

2005年,华为在国内已经取得了行业领先的地位,但是与世界级先进企业相比还很弱小,任正非认为华为还没有成功、还需要继续艰苦奋斗,提出高层要有使命感、中层要有危机感、基层要有饥饿感的奋斗导向,对华为员工进行分层驱动。

因此,华为让组织充满活力三大法宝就是:满足基层的饥饿感、保持中层的危机感、激发高层的使命感。


| 满足基层的饥饿感

华为让组织充满活力的第一大法宝,满足基层的饥饿感,指的是物质的饥饿感。

华为相信绝大多数人、甚至可以说每个人都有最基础的物质需求,而员工加入到企业,最直接、最朴素的诉求就是一定程度的财务自由度,企业能不能给员工提供相对的物质满足,实际上是企业人力资源管理最基础的部分。

华为是从人才的选择和人才的激励两个方面来满足基层的饥饿感。


1) 华为人才选择标准

华为人才选择的标准是一贫如洗、胸怀大志:

一贫如洗说的是现状,因为一贫如洗的人有着脱贫致富的强烈愿望、容易被激励,进而激活公司的沉淀层、激发组织的活力;

胸怀大志说的是未来的成长空间,只有胸怀大志的人,才不会小富即安、才不会在成功后懈怠,才能够长期坚持艰苦奋斗。

华为之所以选择一贫如洗、胸怀大志的人才,是因为创业之初的任正非就是一贫如洗、胸怀大志的典型:

1987年,时年43岁的任正非被深圳南油集团除名,处于山穷水尽、无路可走的人生低谷,被逼无奈集资2万元、注册成立华为公司,出资之后的任正非一分钱都没有了、真的是一贫如洗;

1994年,在华为成立7年、销售收入仅8亿元之际,任正非就大胆地提出:十年之后,通信行业三分天下、华为必有其一,可见其胸怀大志。


2) 华为人才激励原则

一方面,鼓励员工做雷锋,因为企业的成功离不开团队合作,而雷锋精神最大的特点就是奉献,如果人人都把自己奉献出来,员工之间的关系不就和谐了吗?员工之间的合作不就更好了吗?团结合作的问题不就解决了吗?

华为有个很著名的口号:胜则举杯相庆、败则拼死相救,不管谁胜了,都是华为的胜利,大家举杯相庆;不管谁败了,都是华为的失败,大家拼死相救,华为团队合作的文化就是这样逐渐形成的。


另一方面,华为绝不让雷锋吃亏、坚持奉献者定当得到合理的回报,只有让雷锋先富起来,才能营造出人人争做雷锋、积极向上的氛围;任正非说过一句话,前半句是“不让雷锋吃亏”,其实后半句更关键,“只有当雷锋发现自己不会吃亏的时候,他才会去当雷锋”,因为世界上没有活雷锋。

有人问任正非:“你们华为公司谁是雷锋?”

任正非说:“你们去奢侈品商店看,买几个包就走的人,问一下她的老公是哪里的?华为的。顺着来找工号,那就是雷锋,不用评了。老公挣钱多,老婆不花,老公怎么还有动力去挣钱呢?”(2019年5月21日,任正非接受中国媒体采访纪要)


3) 华为人才激励机制

华为人才激励机制,是全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值,形成良性循环的利益驱动机制。

全力创造价值,华为认为员工的奖金不是公司分配给他的、而是他自己努力奋斗挣来的,因此员工奖金不是采用逐级分配制、而是实行获取分享制:逐级分配制是让员工好好地干、年底公司将分配发放奖金;获取分享制则是要求员工首先为公司创造价值、再从创造的价值中获取合理的回报,员工为公司创造的价值越多、获取的回报自然就越多,这样员工有动力、公司也没有压力。

简单地说,逐级分配制是公司稀里糊涂地分奖金、而获取分享制则是让员工明明白白地挣奖金。

正确评价价值,华为坚持以客户为中心、强调结果导向,将能否为客户创造价值作为进行价值评价的唯一标准:

不能为客户创造价值的流程是多余的流程;

不能为客户创造价值的组织是多余的组织;

不能为客户创造价值的员工是多余的员工;

不能为客户创造价值的行为是多余的行为。

合理分配价值:挣钱难,还是分钱难?其实挣钱并不难,只要努力奋斗、迟早都能够挣到钱,难的是能够持续地挣到钱;分钱比挣钱难,因为分钱考验的是人性,而只有分好钱才能够激励员工持续奋斗去创造出更多的价值、形成良性的循环,分钱就是为了更好地挣钱。

任正非就曾经说过:为什么华为的员工战斗力比别人强?就是因为分钱分得比别人好。

全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值,形成了闭环的利益驱动机制。


| 保持中层的危机感

华为让组织充满活力的第二大法宝,保持中层的危机感。

华为拥有能够始终保持危机意识的优秀管理人员,共同去面对充满了风险、未知和恐惧的世界,形成了长期艰苦奋斗的核心价值观、驱动了华为的商业成功与可持续发展。


1) 中层危机感的来源

中层的危机感来源于对利益和权力的患得患失,相对来说中层比上不足、比下有余:一方面,希望更上一层楼,想得到更多的利益、更多的权力;另一方面,又怕失去已有的利益、已有的权力,重新回到一无所有的状态,正所谓逆水行舟、不进则退。


华为正是基于对人性的理解与把握,通过欲望的牵引和恐惧的驱动,将危机感传递到每一位中层管理人员身上,从而充分激发其活力、全力以赴去力争上游。正如著名电影导演李安所说:每个人心中都卧虎藏龙,这头卧虎既是我们的欲望,也是我们的恐惧…


2019年,美国将华为列入实体清单,对华为进行市场、技术、供应链全方位的打击,反而增强了华为人的危机感、焕发出更大的活力,同时华为也借此机会调整了部分落后管理人员的岗位、将一些优秀的年轻人置换上来,进一步增强了华为的组织活力,华为硬是把美国实体清单打击的不利因素、转换成了激发组织活力的有利因素。


2) 末位淘汰制

华为保持中层的危机感主要有两项机制,首先是末位淘汰制。

1996年,华为分管市场的副总裁孙亚芳带领市场体系27名管理人员集体辞职,接受公司的专业测评、优胜劣汰,通过竞聘考核有6名区域办事处主任被置换下来,从此在华为逐步形成了干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降的“四能”文化;

2004年,华为明确规定:绩效目标完成率低于80%的中高层管理人员、以及绩效目标完成率排名后10%的管理人员要降职或者调整,以保持中层的危机感、激发组织的活力。

曾经有公司高管向华为取经:如果某位经理没有完成绩效目标怎么办?华为的回答简单而霸气:拿下!而许多公司面临的问题是:一旦拿下没有完成绩效目标的经理,将面临无人可用的困境、因为后继无人啊。

华为之所以敢于拿下不合格干部的底气,就在于华为有着完善的后备干部选拔与培养机制,人才能够成倍地涌现出来、而不需要等一辈子时间才能出来。


3) 干部循环流动

除了末位淘汰制之外,干部循环流动是华为保持中层危机感的另一项机制:

首先,横向岗位流动,是针对经营、研发和职能等管理岗位,有序地促进优秀干部横向跨体系流动,以拓宽业务视野、增强业务洞察力,实现干部跨体系的之字形成长、而不是在同一领域一直向上的烟囱式成长;

第二,纵向岗位流动,是促进机关与一线干部间的纵向循环流动,以提升机关干部的业务管理技能、增强一线干部的作战管理能力,不仅有利于传播管理技能、实现均衡发展,而且有利于干部的快速成长,正所谓猛将必发于卒伍、宰相必起于州郡;

第三,奔赴新业务岗位,有序地引导在成熟业务中有经验的干部,投身到发展初期的新业务中、接受新挑战,在为公司建新功的同时、拓展个人成长空间,实现公司发展与员工成长的双赢。

华为是通过战略预备队来实现干部循环流动,流动的干部先到战略预备队训战赋能、然后再上战场建功立业,华为战略预备队达到每年1~2万人的规模,覆盖市场、研发、供应、财经、流程等所有体系,在提升干部能力的同时、激发整个组织的活力。

华为通过末位淘汰和全员流动机制,让中层始终保持危机感以激发组织活力,正所谓流水不腐、户枢不蠹。


| 激发高层的使命感

华为让组织充满活力的第三大法宝,激发高层的使命感:在满足了饥饿感、消除了危机感之后,华为高层还能够长期艰苦奋斗的动力,来自于高度的使命感。

华为认为:如果只有物质激励就是雇佣军,雇佣军作战有时候比正规军厉害得多,但是由于没有使命感的驱使,其作战能力是短暂的、不可持续的;只有拥有使命感的正规军,才能够长期艰苦奋斗。


1) 愿景牵引发展

华为是一个愿景牵引发展的公司:

1994年,创业之初的华为几乎一无所有,任正非就非常大胆地提出了华为人的梦想:十年之后,通信行业三分天下,华为必有其一!

1998年,华为成为了国内通信设备的领先企业,通过华为公司基本法将其追求定位为:在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业;

2004年,刚刚走出了冬天的华为,就正式推出了其愿景:丰富人们的沟通和生活;

2011年,华为实现了三分天下的梦想,任正非更新了华为人的梦想:在信息领域里,与美国公司正面竞争、全面超越美国;

2017年,华为业务由通信技术CT领域、拓展到信息通信技术ICT领域,将其愿景更新为:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。

华为高级顾问田涛总结说:我对华为的观感是,三十年来一边吹牛一边战斗,每个阶段都有一个宏大的愿景,但是每一个阶段都实现且超过了它的愿景。


2) 任正非的使命感

华为之所以能够成为一个愿景牵引发展的公司,是因为其创始人任正非具有高度的使命感。

企业的使命感:2002年,华为进入了冬天、濒于崩溃的边缘,任正非号召高层管理人员要在茫茫的黑暗中,把自己的心掏出来燃烧,发出生命的微光、带领队伍走向胜利;

行业的使命感:2013年,华为超越爱立信成为了全球领先的通信设备制造商、进入了ICT行业的无人区,任正非要求华为勇敢地承担起为行业领航的责任;

国家的使命感:2020年,面对美国对华为等中国高科技企业的全面打击,任正非强调:和平需要实力相当才可获取,祥林嫂式的和平是不存在的;美国的科技发展史就是一面镜子,我们要以此来反思我国的科技发展战略的系统性、科学性,学他人之长、长自己之力;

人类的使命感:早在2015年,任正非就提出:未来大数据流量越来越恐怖,我们将代表人类争夺大数据流量的制高点,构建起万物互联的智能世界、担负起为人类信息社会服务的使命。

华为高级顾问田涛认为,只有极少数人是拥有超我意识的使命主义者,乔布斯、任正非就属于这一类人!


3) 激发追随者的使命感

2013年,任正非提出:“金钱固然重要,但也要相信人内心深处有比金钱更高的目标与追求;尤其是当人们不再一贫如洗的时候,愿景、使命感、成就感才能更好地激发人。”(2013年9月11日,任正非:常务董事会成员民主生活会纪要)

任正非在华为最为重要的作用就是激发其追随者的使命感、与他一道长期艰苦奋斗:

华为创业之初,中国通信市场的格局是七国八制,即来自7个国家、8种制式的机型,唯独没有中国的通信设备,任正非用十年之后,通信行业三分天下、华为必有其一的梦想,吸引其追随者与他一起去承担起改变电信市场格局、让中国通信产品自立于全球通信之林的使命;

2011年,华为实现了三分天下的梦想之后,有一个高管对任正非说:“老板,我现在很迷茫,十多年前你蛊惑我们说,十年后三分天下我们有其一;现在我们已经做到了,下一步我们的目标是什么?”

这句话对任正非刺激很深,不久就提出了华为人的新梦想 — 在信息领域全面超越美国,以激发其追随者的使命感、继续艰苦奋斗。

每个民族都有自己的唐吉诃德、每个时代都有自己的唐吉诃德,任正非和华为就是我们这个民族、我们这个时代的唐吉诃德,将旗帜扯的大大的、去挑战不可能!


03/欲望是企业、组织、社会进步的动力

华为认为无欲则刚是不成立的:

第一,违背人性,是人就会有欲望,只是不同层次的人有着不同的欲望而已;

第二,无欲者很难做到所谓的刚强、有力量,因为难以激发其活力。

欲望是企业、组织、社会进步的动力,正是欲望的激发和控制,构成了一部华为的发展史,构成了人类任何组织的管理史;一家企业管理的成与败、好与坏,背后所展示的逻辑,都是人性的逻辑、欲望的逻辑。

华为正是在方向大致正确的基础上,基于对人性欲望的深刻理解,全力去满足了基层的饥饿感、保持了中层的危机感、激发了高层的使命感,才能够持续激发组织活力、激励员工长期艰苦奋斗,驱动实现了华为的商业成功和持续发展。

我今天的分享就到这里,期待各位同行指正、交流,谢谢大家!


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