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经济寒冬下的组织调整思考:如何打造无边界组织?
WFM盖雅工场2019年3月19日

盖雅学院

以下内容梳理自3月11日晚,盖雅工场HRD、盖雅学院执行长李斌,大麦网主题课程:《向Facebook学习如何打造无边界组织》。

 

李斌

盖雅工场HRD、盖雅学院执行长

李斌先生毕业于南京大学,硕士学位,先后拥有十五年大型制造企业、互联网企业资源以及非盈利组织从业经历,擅长企业文化建设、组织变革与发展和人力资源体系建设。

 

各位HR的伙伴,大家晚上好,非常高兴能够在今天晚上和大家分享关于无边界组织的一些实践和理论。相信大家都感受到当下的经济和行业的寒意,在凛烈的寒意中,除了关于裁员和人员优化的信息之外,我们常听到的可能就是关于组织调整的信息。

组织是人的集合,但组织又超越个人,显然对于所有的公司、企业,它在当前的时代有着特别的意义。另外,在HR领域,近几年大家常听到OD的概念。这样一个概念为什么突然红得发紫?我想背后都与组织的价值有关。

我们今晚分享的就是关于组织的一个话题:组织的边界。

 

1、什么是组织的边界?

我们首先得有个概念,到底什么叫组织的边界。一般来说,组织的边界有四类:

四类组织的边界

 

垂直边界

垂直边界比较容易理解。组织变大了,我们内部要区分不同的地位、不同的职权,形成的边界就叫垂直边界。垂直边界里,重要的关系其实是权力关系,在我们经典的关系里又叫科层制边界。其实自从组织诞生以来,科层制边界就存在。

 

平行边界

即企业内部不同职能、部门、单位之间形成的边界。当组织变大时,往往会分化出一些小的组织,这些小的组织之间的关系就是平行边界。

 

外部边界

指企业和外部的一些边界,比如供应商、渠道商、合作伙伴等。传统的外部边界非常清晰,但随着互联网的发达,新型的合作关系涌现。关于这类外部边界的讨论也越来越多。

 

地理边界

即不同市场、地理区域形成的边界。

 

2、为什么要打破组织的边界?

今天的话题是无边界组织,它是什么意思?

前面讲到组织会有边界,无边界组织则是要破除前面说的边界。它是GE前首席执行官韦尔奇提出的概念:当我们谈到组织的横向、纵向、外部的、地理的边界时,不再像之前受到各种既定的结构限制,而是更加弹性和灵活。

GE前首席执行官韦尔奇

 

弹性和灵活的组织,好处是降低沟通的难度。原来存在部门墙,每个部门都有自己的想法,沟通难度大,导致决策难度大。而无边界组织会创造出更快的沟通和决策模式。这是在管理上的收益。

 

同时,当我们和外部的组织,比如供应商、渠道商对接时,因为组织内的部门墙不存在了,可以与组织外创造出更好的商业模式和利益分享机制。这是属于商业上的创新。

 

当然,无边界组织也会产生更强烈的团队认同。当组织没有边界时,大家认同的广度会更大。以前,可能是对某个主管、或某个团队产生认同,但无边界下,可以对整个组织产生认同。这是属于文化上的价值。

 

 

3、什么是谷仓效应?

我们今天要介绍上述四种边界中重要的一种——平行边界。

 

我们将“因为平行边界的存在,而产生了组织和管理上的问题”,叫谷仓效应(Silo Effect)。它来源于一本书《Silo Effect》;这本书在台湾被翻译成《谷仓效应》,大陆是今年2月份才翻译出来,书名叫《边界》。

谷仓效应的不同译本

 

什么是谷仓效应?它的定义是我们经常提到的“部门墙”。意思是:企业内部因缺少沟通,部门各自为政,只有垂直的指挥系统,没有水平的协同机制,就象一个个的谷仓,各自拥有独立的进出系统,但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和合作。这种情况下,各部门之间没办法建立起共识、无法和谐运作。

谷仓效应

 

谷仓效应会带来什么后果?

——部落主义,小团队利益。

每个部门都会形成自己的小部落,把整个大的组织利益放在第二位。部门间难沟通、不愿意合作,企业内部官僚主义、决策速度变慢、狭窄思维等。比如企业里经常看到的各种推诿;另外,一些大的组织,沉溺于过去的成功,不愿意进行变革,其实也是一种谷仓效应。

 

4、Facebook是如何打造无边界组织的?

管理者及企业HR,经常提到要“打破部门墙”,在谷仓效应里的词叫做:“Silo Busting”。

今天我们要向Facebook学习这方面的经验,以下几点是我觉得Facebook做得比较好的:

 

领导个人特质

我们都知道Facebook作为社交媒体非常厉害,市值很高;而它的创始人扎克伯格在全球富豪榜排名第五,而且非常年轻,是84年的。

任何一个组织都带有创始人基因。扎克伯格掌舵的Facebook,是怎样受他影响的?我比较欣赏扎克伯格的一点:他从2009年、25岁开始,就每年给自己设立一个挑战。比如2009年,他给自己的挑战是,每天戴领带去上班;后来包括学习中文(我们知道他娶了一个华裔老婆),与民众沟通等等。

2019年,他给自己设定的挑战目标是:「组织一系列关于科技未来的公开讨论,探讨其中所包含的机遇、希望和焦虑。」你可以看出来,扎克伯格是一个对外开放、向内内省的人。向外开放,即愿意接受外界的事物和想法;向内自省,即会经常反省自己,并作更新。

对外开放、向内内省的扎克伯格

 

关于组织的结构

Facebook是一种典型的网络式组织。所谓的网络式组织,是指没有传统的科层式结构,去中心化、扁平化,注重的是组织内部各个节点的链接、各个任务小组之间的合作。在这样的组织结构里,很难找到阻碍沟通协作的墙。

Facebook及其他知名互联网公司的组织结构

 

开放的空间和沟通机制

Facebook有两栋办公大楼,中间用一座桥连接。这座桥的寓意在于,希望大家能够快速沟通。办公楼内部也是完全开放的空间:办公位是一条一条的大桌子;创始人没有自己的办公室,和员工坐在一起。他们开会很好玩,没有专门的会议室,而是在开放的空间内随机讨论,其他员工随时可以旁听和参与。这一系列设置,给予了员工更强的责任感和参与感。

Facebook的开放性的办公大楼

 

六周新兵训练营

Facebook所有的员工,入职后都要参加为期六周的新兵训练营,他们被放在一个房间里,做一件事情——共同改代码。六个礼拜形成的情感,对员工日后的工作合作,建立了很好的情感基础。

 

黑客马拉松

黑客马拉松已经成了硅谷非常知名的活动。这是一个一天一夜、连续24小时的写代码马拉松大赛。它产生了很好的打破部门墙、推动跨部门协助的效果。它对Facebook意义重要,以至于公司内部重要的一条通道,就被叫做黑客路。

Facebook的黑客马拉松现场

 

5、打造无边界组织的10种方法

除了借鉴Facebook的成功经验,我还会介绍一些建设无边界组织的常规方法。总结为10种:

10种建设无边界组织的方法

 

1. 矩阵组织

建立无边界组织,可以在组织建立之初,就在结构上予以设计,使组织本身就是灵活和弹性的。比如我们上面提到的Facebook,它的网状结构非常灵活。

再来讲一讲矩阵组织,它在垂直组织的基础上,增加了一些水平线,实现了层级和任务的统一。它的优点是,可以突破垂直组织的功能局限;缺点也很明显,它对水平线负责人的能力要求非常高。一旦能力到位、效果达成,会很有价值;一旦能力不足,不但形同虚设、还会加大沟通的成本。

矩阵组织

 

2. 组织结构重组

如果组织缺少灵活、弹性的基因,就需要不断进行优化和更新了。近常有关于各大公司组织调整的新闻,为什么大家都要对组织进行调整?因为当组织一旦稳定,会形成固定的模式和结构,组织成员习惯基于该模式来沟通和工作。长久之后,很容易固化思维、阻碍创新和发展。

组织结构调整,是调整组织边界的直接方法。它可以打破原有模式,使组织效率获得优化。当然也会有负面作用,比如带来不稳定感,带来重新适应组织的成本。所以,为了让大家能够尽快适应这些变化,很多互联网企业会将组织结构调整定期化、机制化。

 

3. 企业文化

前面两点是关于组织本身,我们再从企业的文化来考虑。

文化是组织的非正式的沟通。通过文化,会产生软性链接,从而打破部门墙和文化壁垒。所以,HR可以去设置一些活动(比如Facebook的六周新兵训练营和黑客马拉松),来形成这种互动。这些文化活动的成本较小,但无形中会产生很多价值。

 

4.实践社区

实践社区是指,在组织里,对某个领域、话题感兴趣的人,组合一个社团,进行沟通和交流。这种持续的沟通和交流,会使组织成员习得很多技能;同时,可以打破原有的部门墙,使大家产生链接的感觉。

 

5.业务流程重组

这是从业务角度去思考,即通过业务流程的改变和重组,打破原有的部门墙。比如原来只需要A和B进行交流,重组后,A和C也需要进行合作。

 

6.专题目标

即在短时间内地面成员共享一个目标,共同解决一个问题。在这个过程中,整个团队的向心力会更强。著名的管理咨询学家PatrickLencioni曾专门写了一本书来阐述这个方法,中文版叫做《打破部门壁垒》。

 

7.GE独创的“群策群力”

即大家共同基于一个目标,共同解决一个问题,这个模式和“专题目标”有一点像,但前者更强调所有成员的参与,但后者更强调小团队。

 

8.平衡计分卡

很多HR都听说过平衡计分卡,这是一种绩效考核的操作方法。主要是从财务、客户、内部运营、学习和成长几个角度,把组织的目标连接起来。它可以通过系统化的设计,使大家协同起来,实现跨部门的绩效的打破。

平衡记分卡

 

9.OKR

OKR是一种绩效发展的模式。它的重要特质是透明化,即要求信息面向全员公开。大家能够掌握不同的信息了,就可以跳出部门、站在更大的角度来看待问题,实现对个体的自我驱动。

 

10.当责与One More Ounce

当责的概念是,认为大多数员工都愿意少做一些事;能做到尽职尽责、已经算很不错的员工了。

但在组织内,常常会有一些无法预测、未能及时分配的事务。所以,我们需要打破“当责”,在企业内推广“多加一盎司”(OneMore Ounce)的理念,即多做10%。员工们愿意多做了,肯定会碰到别的部门的领域,渐渐的就可以摧毁原来的部门边界。

“责任感”层次

 

本文来源:盖雅学院(ID :thinkwithgaia,作者:Tim

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