章新波:后疫情时代的组织敏捷进化
盖雅工场WFM2020年3月24日

演讲嘉宾:章新波,盖雅工场联合创始人兼CEO

本演讲笔记整理自章新波自3月16日、17日晚,于创客公社“苏商云课堂”中欧商学院“云思享”课堂的直播。演讲主题为:成就卓越:后疫情时代的组织敏捷进化(B-TOP)》

在这个时间点讨论敏捷组织,我的体验尤为深刻。大家都知道有个词叫VUCA,意味着这是个易变、不确定、复杂、模糊的时代。乌卡时代的大特点是不可预测,相信大家这段时间都感受颇深。

年前很多公司和组织隆重地举办了年会,雄心万丈地制定年度规划,在誓师大会上喊了口号、挥了红旗,准备2020年大干一场。然而刚进入春节,立马一脚急刹车,整个企业、行业、甚至国家,都按下了暂停键。

我们一直在想:当时代的不确定性到来时,企业该如何匹配它,如何始终保持自己的卓越,甚至是持续的卓越。

这次疫情也让盖雅思考甚多:我们这样一家创业公司,如何在这个不确定的时代中存活下来,还能有机会活得好一点?所以今天我想就一些思考做些分享。

如何理解后疫情时代

国家对于本次疫情的定性是:这是一场“新中国成立以来发生的传播速度快、感染范围广、防控难度大的一次重大突发公共卫生事件”。实际上本次疫情事件已经引起了全球风暴。

这是一个黑天鹅的事件。大家可以看到很多当下的数据:

首先是对经济停滞不前的预估,不管是全球还是各个国家,都对总体经济的下滑达成了共识。

近我们经历了全球股市的 “熔断潮”,这在历史上非常罕见。

很多工厂现在已经复工,但管控仍在继续,老工人来不了,新工人招不到,或者是在疫情影响下没订单。这让不少复工工厂仍处在停工缓产的状态。

通过卫星图可以发现,疫情爆发后的一个多月,努力许久难以解决的空气污染问题,随着工厂停工被有效改善了。

根据中国乘用车市场信息联席会出示的数据,汽车的销售额在2月下滑了90%多。

这两天我又看到了国家统计局的一组数据:2020年1-2月,工业制造、房地产等各领域增速都大幅下滑。

美国人类学家玛格丽特·米德有一个观点:重大事件产生一代人。

毫无疑问,这次疫情是场“重大事件”,人会发生变化,意味着人的消费习惯、商业的形式、组织的形态也会变化。疫情带来的影响,比我们想象的要更深远。

所以,大家会把这种状态称为“后疫情时代”


不排除少部分企业可以抓住机遇获得巨大红利,但大部分企业都在面临两个问题:

1、能不能在这次疫情下活下来:从业务层面来看,该如何实现自救和生存?

2、如果能活下来,我怎么能活得更好:从组织层面来看,如何从技术、组织、人三个方面,保持企业的敏捷性?

疫情发生后,盖雅也做了很多事,我们当时从两个大的层面去思考和做调整。

:时间维度上,短期要干什么,长期要怎么干。

第二:发展维度上,我们该怎么求生存、促发展、谋生机。

不确定会成为常态,企业该如何保持柔韧、敏捷、灵活的持续进化基因呢?通过对历史管理方法和近期自身实践的总结,我们提出了这个模型:B-TOP,成就卓越

B-TOP分别包括业务敏捷(Business)、技术敏捷(Technical)、组织生态敏捷( Organizational)、人的敏捷(People)四个方面,这是一家企业快速前行的四个关键因素。


业务迭代要想明白战略是什么

业务敏捷要素很多,我今天重点说业务迭代。现在流行的第二曲线也好,创新业务也好,核心都是不断迭代的能力,是能否从固有业务中迭代出新的增长线。

几个例子:在互联网时代中,微软公司曾有段时间看起来有些失落。新CEO上任后,将微软从传统业务,向互联网、向云端快速拥抱,帮助微软焕发了新生机。也许对使用者来说,微软提供的服务内容并没太大改变,但它的业务模式发生了很大变化。

业务的合作模式也要迭代:比如近H&M新CEO上任了后,她把H&M的供应链开放了出来;再比如亚马逊出售了无人商店的技术解决方案。合作模式更开放了。

疫情期间不少企业也在快速业务迭代,比如中石化开始做生鲜、比亚迪开始生产口罩。

盖雅创业十年也一直在不断迭代。从传统的软件公司变成一家SaaS服务公司,再到转型为一家数据服务公司,我们一路摸爬滚打,也在一路迭代。但业务迭代要想明白自己的战略是什么,十年前我们总结的一个点是“劳动力的稀缺和劳动力成本的增加”,现在依然是,我们看到了五个关键词:全球化、高成本、智能化、碎片化、新生代。

我们内部有个“迭代原则”,除了愿景、使命、价值观不能变,其他事情6个月内必须改变,包括制度,组织结构,甚至各种文档说明书。迭代文化使我们能够不断拥抱新的变化,不断让业务随着客户和市场导向而变化。


技术敏捷要聚焦“效能”和“体验”

这是个技术时代,越来越多、甚至说所有公司都应该成为一家科技公司。这有部分可以来自自己内置的科技能力,有部分可以通过与第三方服务商在各个领域建立的技术能力合作。

我个人的观点,技术敏捷应该聚焦于两个点;

效能:所有的技术敏捷、迭代和优化,都是奔着组织效能的。

体验:新的数字时代,体验成为了大量数字工具和产品的重要初衷。10年前的一些产品,我们不想用了不是功能不行,而是体验不行。

针对以前两点在技术敏捷上的应用,我们总结了个IPO模型(洞察- Insights;预测-Predication;优化-Optimization)。我想不仅对盖雅业务有用,大量的数字化工具或解决方案,都是类似的逻辑。

很多企业已经积攒了大量数据,而且在数字时代,数据采集汇总也变得简单。具备了大量企业或行业数据后,除了用来做分析报告,还能通过算法预测未来,找到优解。

我认为企业数字化跟个人数字化有相似,to C和to B在很多方法上相通。我一直举导航的例子:20年前开车,靠经验和地图。同样是苏州到上海,不同司机会开出不同的路线;10年前,有了信息化工具,比如车载导航,电子化地图可以帮助司机判断和选择路线;到了现在,导航已经不需要人做决策了,系统算法可以直接推荐近路线、便宜路线、风景好路线,我们只需要做选择。

大量企业的管理决策,也面临如何“寻找优解”的困境。比如车间的班组长或零售门店店长,需要去安排管理范围的30~50个人接下来7天的排班,这个过程会面临多少种选择?可以体现出多少排列组合?哪个是优解?

原来这要靠个人经验或企业经营模板,但时代发生了变化,零售业“千店千面”——同样一家公司,分布在不同地域的不同店面,所临的选择都不一样。如何给到一线管理者强的支撑?能不能像导航那样,你告诉我目标,我告诉你优解?我相信数字化就会用这样模型方式,改造管理。


敏捷组织大的挑战是创始人光环

企业是一个组织,这个组织也需要更敏捷,这也是盖雅一直在实践的。

比如我们搞扁平化,公司内部不能叫我“章总”,直接叫英文名Simpson,后来他们叫成了绰号“普森”。我们希望能够尽可能扁平透明,大家在组织中畅所欲言。不过在转型过程我们也在不断面临挑战,不断去优化:我们的组织结构,每半年一大调,每季度一小调,根据业务和市场状况不断改变。给大家推荐一本书:《赋能》。作者是位美国步军四星上将,你可以理解是一个联合特作战司令部的指挥官。美国对外的战争中,原来对付正规军的很多办法不能打败基地组织。因为基地组织分散在各地,是非常敏捷的组织。我的敌人变成了敏捷组织时,我的军队就要变成敏捷组织。

我认为转型的大挑战是创始人或者说企业的管理者。尤其像盖雅这样,自己一路摸爬滚滚打过来的组织——创始人身上有一定的光环,英雄主义的光环。在组织还小时,这种光环非常有用,让组织不断强大;但在业务越来越大时,这种光环会变成很大的瓶颈。企业的管理者变成了团队的管理者,也变成团队的瓶颈。不可否认在一些重大关键事件上,需要英雄式领导的出现。但整体的经营过程中,领导者其实要面临自己的角色转换。你要把企业变成敏捷组织,首先挑战的是CEO的个人心态。如何把自己从英雄式的领导者,变成教练式,你的关键的是缔造整个敏捷组织的环境,营造敏捷组织的氛围,制定整个敏捷组织的体系和制度。


关于这些,我们自己做了很多尝试,从去年陆陆续续在实践。我们希望把自己变成一个以客户为中心的业务小前端的组织模式。比如我针对不同类型的客户,去形成不同类型的组织单元,让这些小单元具备自我决策能力——它可以形成自己的方案,小组织间有比赛的机制。当然我们的组织模式还在不断迭代,不过看起来可能比原来强太多了。同时当组织越来越稳定后,我们也开始尝试合伙人机制,让公司和团队在利益上有更好的结合。这样的调整关键是,怎么把权力真正下放到一线。华为的铁三角的模式和韩都衣舍的三人小组,都值得学习。

敏捷组织的文化土壤非常重要

想要组织敏捷,文化土壤非常重要。

很多人知道盖雅的“搞得定”,它在组织文化层面就是球队文化。我们把每一个员工、每一个团队组合成小小的球队。这个球队也会不断再组合,不同时期会形成不同目标。但球队目标就是去赢球,这是客户成功。

对每个同事,他得是各个领域不可替代的球星,这是专业主义。一个球星不能成事,一定需要相互配合,这是连接协作。前段时间所有同事都在家在办公,我们在信息和氛围上面临些挑战:虽然我们的信息还是比较透明的;在线工具也很方便,大家能快速串联起来。但信息的流动跟原来不太一样了;虽然早上9点HR会发早报,告诉昨天各个部门发生了什么,但这不够全面。

所以在这段时间,我们的一些文化制度发生了变化,比如说早会制度变得异常重要。我自己做了两件事:每天早上8:30,会随机参加小单元的早会,来鼓励大家,听听大家在远程工作中面临的困难,客户可能需要的支持等等。到了晚上8:00,我的角色变成了DJ。我会在公司群里表扬被跨部门点赞,或各团队里表现特别好,有突出贡献的员工,并颁发“口罩奖”。

这让企业文化更加融合,也能让所有人看到各部门近在做什么,有些人为了什么项目加班到深夜两点,有些人搞定了什么事。大家更加钦佩彼此了。关于连接协作,我们建立了个play模型(参与- Participate;连接-Link;欣赏-Appreciate;关爱-Community),HR以这个为出发点,做了很多文化活动。



只有人敏捷了,组织敏捷才能跑得动

无论是业务的敏捷、技术的敏捷、组织的文化,都脱离不了人。只有人敏捷了,组织敏捷才能跑得动。

发现关于人的管理,这几年发生了很多变化:原来在企业里,信息是自上而下是被垄断,或说相对垄断。我曾开玩笑说,很多主管是靠着信息的垄断,坐在这个位置上。但现在这种情况越来越少,因为信息流动更扁平化、公平性变得非常普及。这次疫情我们还看到整个行业把灵活员工、共享员工提到了前所未有的高度。其实共享员工一直有,只是现在被提到国家高度被宣导了。我认为这会让灵活的时代更快到来。企业要思考:是不是一定是要全部用自己的人?是不是一定是长期雇佣?哪些岗位可以灵活雇佣,哪些需要核心保留?

这样的变化下,员工自驱变得非常重要。面对创新型人才,你如何让他敏捷的同时,发挥出自我价值,发挥出他的志趣和能力?如何创造出他“为自己而工作”的场景?这是我们在组织文化中需要考虑的。核心关键在于:不再是官大一级压死人,不再是官大能力就一定大,而是不同的人和岗位,都会有自己的专业度,都可以成为各自领域的专家和明星。那你如何把他们串联起来,形成一个更强有力的球队?但找对人依然非常重要,你要知道你需要什么样的人。所以对盖雅,人才盘点是关键的核心内容。我如何用非常多的维度,看到每位人才的潜力、动力、能力?我们总结了一个模型叫AGE模型(责任感-Accountability;意志力-Grit;企图心- Enterprise,希望找到陪伴盖雅长期做下去的奋斗者。

说到人才盘点,疫情对很多企业很多行业造成了冲击,但在组织中你也发现了,我的关键人才在哪里?有哪些人能够挺身而出?他能够在极强的意愿下,突破自己的能力边界,显示并发挥出自己卓越的潜力,做出相应的贡献。举个疫情期间的感人例子:顺丰的一位快递小哥叫汪勇,他原来也一直开滴滴司机。他看到医护人员下班后没车回家,就开始接送;后来发现一个人力量不足,就组织身边的滴滴司机形成车队接送;后来发现一个车队不够,就去影响行业内的更多人,形成更大的群体。这个过程显示了这位小哥的组织能力、管理能力、号召力、领导力,所以顺丰快速给他连升三级,火线提拔。

危难不见得是悲观的事情,它也是英雄辈出的时候,是发现人才的好关键。我们的HR管理者,我们的企业管理者一定要知道自己的人才,在这个时间点能够做出什么。危机,有危也有机。疫情带来了很大的经济的冲击,行业的冲击,公司内部的冲击,它也可以把很多行业泡沫,公司泡沫挤掉。留下来的,就是我们核心的竞争力,是让我们更加强大的一些东西。后用尼采的这句话来结尾:那些没有消灭我的东西,将使我们变得更加强大。

提问

Qustions

&

解答

Answers

问:这次疫情中,有些企业采用了共享员工,您怎么看这种现象,这会成为一种未来趋势吗?

答:共享员工不是突发事件,在人力资源的管理过程中,在某些细分行业或某些区域,它一直存在。很多企业都会面临淡旺季的交叉,比如在这一片开发区,企业的员工会相互借调,这很正常。只是一直没有形成大的常态的变化。疫情让这件事上升到了讨论热点,我相信这对整个用工模式的升级改造是有好处的,我也认为这个事情会变得越来越普及。但你说让它变成快速的常态化,我持保留意见。总体看,出生率在下降、老龄化在加剧,中国总体劳动力人口红利在减退,但实际上城镇的劳动力人口这几年一直处于相对平稳的状态。劳动力的趋势会变得越来越碎片化、灵活化,但我认为还需要一段时间才会快速进展。

问:一些企业因为疫情选择裁员减薪,你怎么看待?

答:我们其实时间也在想这个事情。我认为企业要先看下自己的现金流,如果现金低于12个月,甚至低于8个月、6个月,一定要有很好的融资手段。如果实在找不到现金来路,可能要选择这种相对极端的方式。我不赞成裁员或大幅度降薪,你可以说延缓或说延迟发薪。这里的判断依据是,我认为疫情是可以被战胜,它不是一个长时间的状态。既然是短期状况,就应该有短期的应对。你的现金流够,能保证在短期疫情下存活,裁员不是好选择,到后几个月还是需要人才,还是要招人。对大家来讲,对组织文化来讲,这也是重要的承诺。同时我再补充一点,很多公司可能说我去年年终奖还没发,调薪的有些东西还没做;如果你去年已经提了预算,你还得发;如果还没提,确实要根据今年的实际营收状况做些改变。疫情对行业、公司、员工都造成相应影响,大家需要相互理解。但同时也要有区别对待,某些需要把握的关键人才可能需要涨薪,但部分员工可以降薪,不同企业有不同的选择。

问:在这种新形式下,如何保持企业文化的凝练?如何打造团队精神?如何确保员工的忠诚度?

答:企业文化的凝练首先是创始人要花非常大的心思去做的事,因为作为领导者很大的职责是营造氛围,营造员工追求高绩效的氛围。自上而下来说,你自己一定要相信这个东西。我们的文化叫客户成功,所有事情就都奔着客户成功去。疫情期间我们员工整个正月还在忙碌,甚至忙碌到凌晨三四点——因为外部的状况引发了大量人力资源制度体系的变化,我们的客户需要不断调整,我们会跟着它调整。那我们的行动感动了客户,我们收到了非常多的客户表扬信。疫情就像内部共同要面对的一场战争,打仗过程一定能塑造整个团队凝聚力。关于员工忠诚度,我持不一样的看法。这是个敏捷时代,信息非常扁平了,它不像原来那样,彼此要相互忠诚。我开玩笑说,员工留在这里,是在盖雅有他成长的空间、动力和相应的回报。如果面临经济压力时,外部回报是现在的两倍,可能不会走;但如果是三倍五倍,那可能就离开了,这个时候不能说他不忠诚。你为盖雅付出什么,做出什么贡献,我要给你什么样的回报。当哪天你付出巨大,盖雅没法给予相应回报时,不能说员工不忠诚,而是说盖雅的发展、盖雅提供的回报,没有满足员工的付出和能力,这个责任在我。反过来也是一样,如果哪天公司活不下来了,现金流很差了,有些公司不得不选择了裁员。这是企业对员工的不忠诚吗?企业在战略的选择上,必然要做这个动作。忠诚这个事,我们可以把它升级成彼此之间的契约精神,彼此之间的共赢精神。企业和员工间没有太大的甲乙方,或说所谓弱势、强势群体的比较,彼此是合作共赢,这是我希望达成的局面。

问:人作为组织中重要的元素,我们也需要给员工充分赋能。关于赋能员工,可否给到一些建议?

答:我觉得很多时候公司其实不是赋能员工。你看现在新生代的能力、眼界、价值观、世界观,每个人的潜力是无穷的;再加上学习资源那么丰富,只要有意愿,就可以在全世界范围内获取需要的信息。只是说,在这个时间点他有没有意愿,为公司而成长,为事业来成长?所以更好的方法不是赋予能力,而是去沟通彼此的共同目标和动力。 我们也一直在思考,一直在用不同维度去看人才结构,会发现一些自驱型的人,我们给到发展的土壤,给到目标,甚至是一起达成共识的目标,他自然而然就能找到自己能力的瓶颈,并且快速弥补上自己的瓶颈。

盖雅工场是一家提供全球劳动力管理云服务的中国企业。每天分布在全球24个国家与地区的1500余家客户,450余万员工在使用盖雅劳动力管理云服务来控制劳动力成本、快速提升劳动力效率、预先规避合规化风险并切实提高员工满意度。盖雅工场成立于2009年,总部位于苏州,投资方包括老虎环球基金、华平投资、元生资本和经纬中国等。劳动力管理,盖雅搞得定。

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