领导力培训没效果?你该这么做。
WFM盖雅工场2016年10月8日

斯坦福大学商学院教授Jeffrey Pfeffer在去年发表在斯坦福商学院网站的一篇文章中强调,虽然美国一年的培训市值700亿美元,这其中又有35%花在管理和领导力培训上,但据他的研究和观察,结果却似乎并没有那么有效果。究其根源在于,领导行业一直不成功的原因之一是其倡导的那一套是基于一个理想的世界,而不是真实的世界。

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近哈佛商学院网站上的一篇文章也指出,我们大部分关于领导力的结论和断言都经不起科学的证据。人们热衷于领导力,是因为人们期望于其背后的光环,所以领导力科学往往会被混同于成功学的那种激情和理性。

 

导致领导力培训无效的三种原因

常见的领导力培养模式主要有以下三种:

  • 请外部老师讲授领导力相关课程,通过培训课程灌输领导力知识。然而,常出现内容与企业实际需求不符,无法将知识转化为行动的情况。
  • “行为改变”,通过领导力培训前及培训后的360领导能力评估差距,显示领导力培训的效果。学员往往“貌似”收获了效果,但后期依旧无法结合真实情境,产生实际收益。
  • “问题解决”,由咨询公司带着管理团队,基于研究型课题展开行动学习,带动团队领导力提升。可是,课题终究是研究型的,无法在企业当下实际的业务中产生实际成效,犹如镜中水月,可望不可及。
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可见,企业为管理梯队的培养投入了大量的资源,却没什么成效。
我们将原因总结为以下三点:
  • 有输入无输出。企业虽提供了领导力培训相关的知识技能,却没有考量如何将其与领导者的实践应用结合,设计培训内容的同时没有设计相应的实践行动方案,只有学习而缺乏实际行动。
  • 领导力行为改变的有效性存疑。培训前和培训后的领导能力行为评测虽然呈现出差异,但无法在项目结束后给企业带来实际收益。这说明培训咨询公司在实施过程中的推动,无法实现企业管理者能力长久的持续与改善。
  • 阳春白雪。咨询公司通过研究型课题实践,得到了一整套改善企业管理模式的咨询成果。然而,只依靠报告是无法真正改变企业管理现状的,也无法带来实际管理行为甚至绩效的改变。

 

转变的挑战

管理者的思维惯性和组织惯性是领导力提升的大障碍,只有在管理者面对一个按其传统方法无法解决的挑战时,才有可能走出自己的舒适区,突破心智模式,发生转变,此时的领导力才能真正得到提升。

3人在什么情况下会改变行为?从行为心理学的角度看,人的行为习惯受限于心智模式,而心智模式深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。以个人的饮食习惯为例,北方人吃面食,南方人吃米饭,如果想让一个南方人改吃面食,需要把他放在只有面食可吃的北方,时间长了才有可能改变饮食习惯。
杰克·韦尔奇(Jack Welch)说:“当组织目标定得很低时,人们会朝着目标更努力地工作。”但是,当组织目标定得很高时,人们不得不后退一步,从根本上重新想一想应如何实现目标。“优秀是卓越的大敌人”,想改变领导者的行为习惯,尤其是将领导者的“优秀”行为习惯变成“卓越”,单靠个人改变的意愿不足以实现,需长时间结合强大的外部环境压力与挑战,才有可能改变。
 
如何有效提升管理者能力?
  • 以终为始,结果导向。培训项目的设计,无论是基于领导力知识的学习,还是基于领导行为的改变,行动学习终的目的是解决企业当前的实际问题,包含业绩、生产效率、研发速度、服务满意度等。

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  • 变革与突破。行动学习项目设定的问题解决目标都具有挑战性。要实现管理方式与方法的改变,需要突破已有的惯性和常规方法,通过设定挑战性目标,带动企业自上而下地在思路和方法上进行突破和创新。
  • 复盘及持续跟进。有效果比有道理更为重要,“做正确的事”与“正确地做事”是有区别的。目标的实现不是一蹴而就,需要持续跟踪,调整计划,在实践中不断总结有效方法,充分发挥其优势,并放弃无效方式,方可持续推动与调整目标实现的阶段计划。

领导力在本质上是一种综合的实践能力,是一种基于个性、人际、环境、发展等多因素基础之上的一种个人修炼。理论教学、行动学习、教练、问题解决等等都是领导力发展的方法和工具,但所有的领导力培训终都要归旨到自我提升和管理实践。驱动自我提升的动力和循环系统才是领导力培训成功的关键,而大部分的领导力培训失败的关键原因就在于将领导力培训外在化、普遍化和短期化。概言之,这是一门需要修炼的技艺,而我们把它变成了可以快速教授的技能。

 

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