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组织能力建设,需留意人才管理的“断层”和“短板”
盖雅2021年8月9日

作者|慕容锦

这是盖雅学院第271篇原创图文

本文共3752字,阅读约需5分钟

经常看见从事人才管理(即传统的“选育用留走”)的HR在工作中被老板和业务部门“召之即来,挥之即去”,但勤恳的工作态度与工作风格却没有换来老板与业务管理者的认可。

为什么HR会出现这样的困境?

本质原因是老板、业务负责人和HR三方都没有想清楚人才管理这一职能创造价值的底层逻辑是什么?

1. 人才管理实际上关乎组织能力建设工作,而不是不置可否的、“固本强基”式的工作。

2. 人才管理应该用效能指标去衡量价值产出,而不是使用效率指标。这样才能让人才管理与财务绩效强相关,才能驱动经营绩效的达成。

想要在逻辑和意识上将人才管理工作和经营指标建立起联系,首先需要认识到自己所从事的人才管理工作本身的断层和短板。

图1 组织能力建设四层次框架

从事人才管理的HR,可能会认为自己就是吃这碗饭的,还能有什么搞不清的?

现实情况却是:HR要么压根儿没有将人才管理工作视为组织能力建设,要么没有理解人才管理的运作规律,以至于人才管理工作存在一些“断层”和“短板”。

本文将围绕人才管理中容易出现的 “断层”和“短板”进行探讨。


01/

断层1:无法识别支撑战略的职能和岗位

组织能力的分解,意味着HR要识别出战略目标实现过程中有哪些业务工作是必不可少的,这些业务工作需要以职能的形式被确认,并最终被分解、细化为岗位。

本质上来说,这一过程就是组织设计中关于职能结构和岗位系统的设计过程,而想要设计好,就必然要求HR深刻理解业务与组织之间的逻辑关系,近一步说,就是HR要搞清楚各个业务工作(职能)是如何高效组合在一起,在分工的基础上通过协同最终实现经营绩效的,至少要能说清楚组织架构中应包含哪些职能。

用一个转型中的地产集团为例来解释:

在新的发展规划中,该地产集团提出了“新产品、新服务、新品牌”战略,力求摆脱传统的通过高周转与高杠杆维系企业发展的老旧思路,通过在产品与服务端的研发与创新提升核心竞争力,形成更加强大的品牌效应,拉动库存的高周转,从而支撑企业获得更大发展。

为实现既定的战略目标,该集团人力资源中心协助决策层识别、梳理了具体的业务工作,将其以业务职能形式表示出来,并最终分解、细化为具体的岗位。组织能力的分解过程如下图2所示。

图2 组织能力的分解过程

但更多场景是:尽管HR学习了不少关于组织诊断、变革和设计方面的课程,但在该层次上,做的总并不理想。

追其原因,或是自身没有树立这方面的视角,或是没有参透组织与业务之间的逻辑关系,亦或是受制于权限与地位,没有资格参与设计组织架构与岗位系统。

最终的结果就是在组织能力建设的“第一道工序”上,企业已经输了——HR不能识别出支撑战略目标达成的业务工作有哪些,就更说不清楚代表组织能力的职能结构与岗位系统是什么。

02/

断层2:无法建立统一的人才标准

对组织能力设计盘点后,可能会发现,很多HR没能依据战略目标需求,帮助企业建立正确、客观、可落地的人才标准。

人才标准一般代表一个人可以胜任岗位工作,能创造高绩效的所有能力素质的总和,我习惯将其称之为“支撑战略目标达成的组织能力在人才端的‘最小单元构件’”。

从本质上来说,人才标准即是组织能力的表现形式,也是整个人才供应链建设的“源头”。所以HR一定要基于岗位系统建立人才标准,以为企业达成战略目标以有力的支撑。

人才标准是人才管理中的“老旧”话题,也是HR耳熟能详的领域,按道理应该成为HR的“闪光点”,但现实场景却是很多企业没有明确的人才标准,甚至连人才选拔与配置中的基本内部共识都没有统一——不同层级、不同职能的人对候选人的评价标准完全不一样。

我将观察到的“企业没有明确的人才标准”的复杂的实际场景,进行了结构化的归类与提炼,如下图3所示。

图3 企业中的人才标准现状盘点

03/

短板1:人才选拔配置主观化

HR没能依据战略目标的需求设计出人才标准,会直接导致HR、业务管理者在招聘、选拔与配置人才时没有客观基准,只能“拍脑门”做出相应决策,无法客观、准确的为企业选拔与配置人才。

在实际场景中,即使有人才标准,HR在组织能力获得方面上的操作还是有很大的短板,我将其提炼并总结为:HR在人才评估与选拔上的“5个陷阱”(参考图4)。

图4 HR在人才评估和选拔上的“5大陷阱”

上述“5个陷阱”中,人才标准无法落地的原因令人哭笑不得:

1. 有的HR认为人才标准太复杂,操作起来过于繁琐;

2. 有的认为完全依靠人才标准评估人才过于僵化,不如弹性操作来的快,和实在;

3. 有的以“业务条线负责人不习惯使用人才标准”为理由,刻意忽视了人才标准在企业内部的宣贯;

4. 更有甚者,一些HR直接以“老板只是走一个过场,一般不会真的重视人才标准”为借口,将人才标准无法落地的责任“完美甩锅”给老板……

确实有一些不可抗因素,会对人才标准的落地产生阻碍,但经过调研分析发现,我认为两个更深层次的原因是:

1. 人才标准如果想高效的落地,HR(甚至包括业务条线负责人)必须具有比较精深的专业能力作为支撑,但现实情况是大多数HR在该领域的专业能力仍有较大不足;

2. 人才标准的高效落地,本质上是系统化的管理体系的设计与执行,需要各种机制、政策和流程(如人才区分机制)的支持和配合,但现实情况是大多数HR并没有帮助企业梳理、制定出相应的机制和政策,所以人才标准即使落地了,也不是“体系化”着陆,而更像是“碎片化”的执行。

这两个深层次原因说明:HR本身在专业能力和思维视角上的不足,才是造成人才标准无法落地的根本原因,至于前述的4条原因更像是HR“掩耳盗铃”式的自我安慰。

04/

短板2:缺乏人才供应链思维

建设人才队伍是指针对客观的战略与业务,对人才进行发展、激励、保留和汰换等一系列操作,从而为战略落地与经营目标达成,提供人才支撑。

这本质上是为企业打造一条高效且稳定的人才供应链,所以在组织能力的建设这一层次上,HR取胜的关键是——以人才供应链的视角与方法建设人才队伍。

人才供应链管理作为一种新的人才管理模式,与传统的人才管理模式有着本质区别:

前者既是人才战略实施的目标,又是支撑业务战略达成的有力保障,体现的是“以战略为根本,以人才为抓手”。后者并不是人才战略实施的目标(很多企业连什么是人才战略都没有搞懂,更不用期待其会制定并实施人才战略),更多的只是在满足老板或经营决策层的需求(这里不是说满足老板需求就是错的,而是很多企业老板没搞懂业务战略是什么,或根本不思考如何制定业务战略。此时的人才管理更像是为满足人力资源职能在老板心目中“后勤大队大队长”的定位而不得不存在的“鸡肋”),体现的是“以老板为根本,以事情为抓手”。

在人才供应链视角下,打造人才管理体系并不容易。它要求HR不但要有极强的专业能力,还要具备理解战略和经营的关系,掌握业务与组织的逻辑等综合能力(图5所示)。

总之,这些HR看似“最有把握”的领域中,却可能会因专业能力不足导致了许多“选育用留走”工作的成果不尽人意。

图5 不同的人才管理模式下的HR专业能力分析

现实场景的组织能力建设中,HR往往出于各种原因直接“忽略”或者“跳过”了前两个层次(2个“断层”不可避免),选择从第三个层次——“建设人才队伍”开始操作,因为这里是HR最为熟悉的“选育用留走”领域。但受HR自身视角和专业能力的限制,又导致许多工作出现纰漏或无法交付成果(此时,两个“短板”随之出现)。

就这样,在人才端的组织能力建设中,“断层”和“短板”同时出现,相互交错,将整个人才管理“肢解”得支离破碎,组织能力自然无法形成,后果就是无法支撑企业达成经营目标。


05/

克服断层和短板:HR要专业,更要有领导力

尽管人才管理出现断层和短板,并不是HR单方面造成的,但HR思维认知上的不足、专业能力上的短板,是导致这些结果的“重要推力”。

我们也深知,HR想在人才管理领域取得高成就并不容易,他们在实践时会受到各种客观因素限制,这些限制可能来自于老板或决策层,也可能来自于组织内部的各个利益群体,也可能受限于组织整体的文化或风格。

但无论什么样的限制因素,背后都是“人”在起作用,HR如果想突破各种客观因素的限制,一定少不了与组织内的“人”进行博弈,这要求HR展现出一定水平的领导力。

这里不讨论领导力概念与领导力模型,也不讨论相关测评,这些内容属于HR专业技术领域的内容,我更想谈一谈在现实场景中,在面对组织内不同的“人”,HR应该如何展现出自身的领导力,尽可能的突破客观因素的限制,达成想要的结果。

我将HR需要展现的领导力分为横向领导力与纵向领导力,明确了两种领导力在组织中面对的“人”是哪类,通过结构化的盘点,呈现出HR在领导力展示和结果达成方面的关键内容(参考图6)。

图6 HR领导力的种类、运用和成果达成

从图6可以看出,现实场景中,有很多问题不是单纯依靠专业技能就可以解决,HR也要通过自我认知和刻意练习来提升自身的领导力水平,尽可能突破组织内部各种客观因素限制。

只有那些在专业能力上达到一定段位,并且拥有较高领导力水平的HR才能战胜组织能力建设过程中所有的“断层”和“短板”,才能站在更高的层次上思考和解决问题,才能在分工的基础上,更强调组织内部高质量的协同,通过人才管理工作塑造出强大的组织能力,驱动战略与经营目标的达成。

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