首页 / 盖雅观点 / 组织能力建设,需留意人才管理的“断层”和“短板”

组织能力建设,需留意人才管理的“断层”和“短板”
盖雅2021 年 8 月 9 日

作者|慕容锦

这是盖雅学院第271篇原创图文

本文共3752字,阅读约需5分钟

经常看见从事人才管理(即传统的“选育用留走”)的HR在工作中被老板和业务部门“召之即来,挥之即去”,但勤恳的工作态度与工作风格却没有换来老板与业务管理者的认可。

为什么HR会出现这样的困境?

本质原因是老板、业务负责人和HR三方都没有想清楚人才管理这一职能创造价值的底层逻辑是什么?

1. 人才管理实际上关乎组织能力建设工作,而不是不置可否的、“固本强基”式的工作。

2. 人才管理应该用效能指标去衡量价值产出,而不是使用效率指标。这样才能让人才管理与财务绩效强相关,才能驱动经营绩效的达成。

想要在逻辑和意识上将人才管理工作和经营指标建立起联系,首先需要认识到自己所从事的人才管理工作本身的断层和短板。

图1 组织能力建设四层次框架

从事人才管理的HR,可能会认为自己就是吃这碗饭的,还能有什么搞不清的?

现实情况却是:HR要么压根儿没有将人才管理工作视为组织能力建设,要么没有理解人才管理的运作规律,以至于人才管理工作存在一些“断层”和“短板”。

本文将围绕人才管理中容易出现的 “断层”和“短板”进行探讨。


01/

断层1:无法识别支撑战略的职能和岗位

组织能力的分解,意味着HR要识别出战略目标实现过程中有哪些业务工作是必不可少的,这些业务工作需要以职能的形式被确认,并最终被分解、细化为岗位。

本质上来说,这一过程就是组织设计中关于职能结构和岗位系统的设计过程,而想要设计好,就必然要求HR深刻理解业务与组织之间的逻辑关系,近一步说,就是HR要搞清楚各个业务工作(职能)是如何高效组合在一起,在分工的基础上通过协同最终实现经营绩效的,至少要能说清楚组织架构中应包含哪些职能。

用一个转型中的地产集团为例来解释:

在新的发展规划中,该地产集团提出了“新产品、新服务、新品牌”战略,力求摆脱传统的通过高周转与高杠杆维系企业发展的老旧思路,通过在产品与服务端的研发与创新提升核心竞争力,形成更加强大的品牌效应,拉动库存的高周转,从而支撑企业获得更大发展。

为实现既定的战略目标,该集团人力资源中心协助决策层识别、梳理了具体的业务工作,将其以业务职能形式表示出来,并最终分解、细化为具体的岗位。组织能力的分解过程如下图2所示。

图2 组织能力的分解过程

但更多场景是:尽管HR学习了不少关于组织诊断、变革和设计方面的课程,但在该层次上,做的总并不理想。

追其原因,或是自身没有树立这方面的视角,或是没有参透组织与业务之间的逻辑关系,亦或是受制于权限与地位,没有资格参与设计组织架构与岗位系统。

最终的结果就是在组织能力建设的“第一道工序”上,企业已经输了——HR不能识别出支撑战略目标达成的业务工作有哪些,就更说不清楚代表组织能力的职能结构与岗位系统是什么。

02/

断层2:无法建立统一的人才标准

对组织能力设计盘点后,可能会发现,很多HR没能依据战略目标需求,帮助企业建立正确、客观、可落地的人才标准。

人才标准一般代表一个人可以胜任岗位工作,能创造高绩效的所有能力素质的总和,我习惯将其称之为“支撑战略目标达成的组织能力在人才端的‘最小单元构件’”。

从本质上来说,人才标准即是组织能力的表现形式,也是整个人才供应链建设的“源头”。所以HR一定要基于岗位系统建立人才标准,以为企业达成战略目标以有力的支撑。

人才标准是人才管理中的“老旧”话题,也是HR耳熟能详的领域,按道理应该成为HR的“闪光点”,但现实场景却是很多企业没有明确的人才标准,甚至连人才选拔与配置中的基本内部共识都没有统一——不同层级、不同职能的人对候选人的评价标准完全不一样。

我将观察到的“企业没有明确的人才标准”的复杂的实际场景,进行了结构化的归类与提炼,如下图3所示。

图3 企业中的人才标准现状盘点

03/

短板1:人才选拔配置主观化

HR没能依据战略目标的需求设计出人才标准,会直接导致HR、业务管理者在招聘、选拔与配置人才时没有客观基准,只能“拍脑门”做出相应决策,无法客观、准确的为企业选拔与配置人才。

在实际场景中,即使有人才标准,HR在组织能力获得方面上的操作还是有很大的短板,我将其提炼并总结为:HR在人才评估与选拔上的“5个陷阱”(参考图4)。

图4 HR在人才评估和选拔上的“5大陷阱”

上述“5个陷阱”中,人才标准无法落地的原因令人哭笑不得:

1. 有的HR认为人才标准太复杂,操作起来过于繁琐;

2. 有的认为完全依靠人才标准评估人才过于僵化,不如弹性操作来的快,和实在;

3. 有的以“业务条线负责人不习惯使用人才标准”为理由,刻意忽视了人才标准在企业内部的宣贯;

4. 更有甚者,一些HR直接以“老板只是走一个过场,一般不会真的重视人才标准”为借口,将人才标准无法落地的责任“完美甩锅”给老板……

确实有一些不可抗因素,会对人才标准的落地产生阻碍,但经过调研分析发现,我认为两个更深层次的原因是:

1. 人才标准如果想高效的落地,HR(甚至包括业务条线负责人)必须具有比较精深的专业能力作为支撑,但现实情况是大多数HR在该领域的专业能力仍有较大不足;

2. 人才标准的高效落地,本质上是系统化的管理体系的设计与执行,需要各种机制、政策和流程(如人才区分机制)的支持和配合,但现实情况是大多数HR并没有帮助企业梳理、制定出相应的机制和政策,所以人才标准即使落地了,也不是“体系化”着陆,而更像是“碎片化”的执行。

这两个深层次原因说明:HR本身在专业能力和思维视角上的不足,才是造成人才标准无法落地的根本原因,至于前述的4条原因更像是HR“掩耳盗铃”式的自我安慰。

04/

短板2:缺乏人才供应链思维

建设人才队伍是指针对客观的战略与业务,对人才进行发展、激励、保留和汰换等一系列操作,从而为战略落地与经营目标达成,提供人才支撑。

这本质上是为企业打造一条高效且稳定的人才供应链,所以在组织能力的建设这一层次上,HR取胜的关键是——以人才供应链的视角与方法建设人才队伍。

人才供应链管理作为一种新的人才管理模式,与传统的人才管理模式有着本质区别:

前者既是人才战略实施的目标,又是支撑业务战略达成的有力保障,体现的是“以战略为根本,以人才为抓手”。后者并不是人才战略实施的目标(很多企业连什么是人才战略都没有搞懂,更不用期待其会制定并实施人才战略),更多的只是在满足老板或经营决策层的需求(这里不是说满足老板需求就是错的,而是很多企业老板没搞懂业务战略是什么,或根本不思考如何制定业务战略。此时的人才管理更像是为满足人力资源职能在老板心目中“后勤大队大队长”的定位而不得不存在的“鸡肋”),体现的是“以老板为根本,以事情为抓手”。

在人才供应链视角下,打造人才管理体系并不容易。它要求HR不但要有极强的专业能力,还要具备理解战略和经营的关系,掌握业务与组织的逻辑等综合能力(图5所示)。

总之,这些HR看似“最有把握”的领域中,却可能会因专业能力不足导致了许多“选育用留走”工作的成果不尽人意。

图5 不同的人才管理模式下的HR专业能力分析

现实场景的组织能力建设中,HR往往出于各种原因直接“忽略”或者“跳过”了前两个层次(2个“断层”不可避免),选择从第三个层次——“建设人才队伍”开始操作,因为这里是HR最为熟悉的“选育用留走”领域。但受HR自身视角和专业能力的限制,又导致许多工作出现纰漏或无法交付成果(此时,两个“短板”随之出现)。

就这样,在人才端的组织能力建设中,“断层”和“短板”同时出现,相互交错,将整个人才管理“肢解”得支离破碎,组织能力自然无法形成,后果就是无法支撑企业达成经营目标。


05/

克服断层和短板:HR要专业,更要有领导力

尽管人才管理出现断层和短板,并不是HR单方面造成的,但HR思维认知上的不足、专业能力上的短板,是导致这些结果的“重要推力”。

我们也深知,HR想在人才管理领域取得高成就并不容易,他们在实践时会受到各种客观因素限制,这些限制可能来自于老板或决策层,也可能来自于组织内部的各个利益群体,也可能受限于组织整体的文化或风格。

但无论什么样的限制因素,背后都是“人”在起作用,HR如果想突破各种客观因素的限制,一定少不了与组织内的“人”进行博弈,这要求HR展现出一定水平的领导力。

这里不讨论领导力概念与领导力模型,也不讨论相关测评,这些内容属于HR专业技术领域的内容,我更想谈一谈在现实场景中,在面对组织内不同的“人”,HR应该如何展现出自身的领导力,尽可能的突破客观因素的限制,达成想要的结果。

我将HR需要展现的领导力分为横向领导力与纵向领导力,明确了两种领导力在组织中面对的“人”是哪类,通过结构化的盘点,呈现出HR在领导力展示和结果达成方面的关键内容(参考图6)。

图6 HR领导力的种类、运用和成果达成

从图6可以看出,现实场景中,有很多问题不是单纯依靠专业技能就可以解决,HR也要通过自我认知和刻意练习来提升自身的领导力水平,尽可能突破组织内部各种客观因素限制。

只有那些在专业能力上达到一定段位,并且拥有较高领导力水平的HR才能战胜组织能力建设过程中所有的“断层”和“短板”,才能站在更高的层次上思考和解决问题,才能在分工的基础上,更强调组织内部高质量的协同,通过人才管理工作塑造出强大的组织能力,驱动战略与经营目标的达成。

猜你想看

可爱的HRBP,独自坐跷跷板

别让三支柱毁了HR的职业规划

别让员工因为“情绪劳动”疲惫不堪

三支柱转型想成功,一定要解放HRBP

用数据分析,找到提升导购人效的“秘诀”

离开企业后,如何开启HR生涯的第二篇章

真知灼见 | 60649字的演讲笔记合辑印出来了

星标关注「盖雅学院」

好内容永不错过

免费领取劳动力管理地图
1700+的痛点场景重现和典范实践咨询热线 400-629-6868

扫码了解更多

免费领取劳动力管理地图
1700+的痛点场景重现和典范实践

扫码了解更多

上一篇 文章
苏州市副市长查颖冬一行莅临盖雅工场走访指导
2021年8月4日,苏州市副市长查颖东、市政府办副主任黄苏以及市民政局相关领导,苏州高新区常委张瑛主...
绫致时装:用数据分析,找到提升导购人效的“秘诀”
管理是艺术,但科学可以让艺术的准确度更高。
相关推荐文章

零工经济茶饮业内卷破局,从人力管理入手

人效企业如何真正做到将本增效? 4大案例为你支招

零工经济灵活用工纳税新规出台,企业应该如何应对?

盖雅工场
劳动力管理系统
我们始终关注劳动力管理领域,时刻为您创造劳动力管理价值
体验DEMO演示

产品推荐

智能排班
算法云实现多种优化目标,数据洞察助力企业转型决策,开箱即用
了解详情
实时考勤
数据实时准确,异常自动校验,让复杂考勤变得更简单、更省钱
了解详情
精益工时
精确追踪工时控制劳动力成本,打开工厂绩效的黑盒子,透明可视
了解详情
销售绩效
优化销售队伍的指标和奖金管理,灵活应对市场变化,推动企业业绩增长
了解详情
劳动力分析
实时可视化劳动力数据看板,多维度交叉数据分析,打破数据孤岛
了解详情
人事薪资
重塑混合劳动力队伍的数字化员工体验,助力敏捷强韧组织
了解详情
SAP SuccessFactors
涵盖核心人事信息、排班考勤薪资、员工自助全流程,全新云端体验
了解详情