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文｜孟庆丰
本文共4102字
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在评估岗位价值的时候，我们通常有海氏、28因素法等很多好用的多因素计分评估法，对岗位价值进行量化，但我们往往会忽略了一个实际情况，即岗位的信息分布情况。
而岗位上分布的信息量和复杂度直接关乎到岗位的权力和价值，岗位上的信息越多越复杂，岗位的权力和价值往往也就越大。
今天要和大家分享的便是岗位信息分布中的一种——岗位“专有信息”，它往往决定着岗位相关角色的实际决策权。
什么是“专有信息”？
“专有信息”的概念是由清华管理学教授宁向东提出的，书面上意思是：组织中的上下级之间在信息传递期间出现的一种辅助决策的非量化信息。
有人又尝试总结了“专有信息”的定义：具有严格的现场性，由当事者直接体验，而又无法诉诸于语言的信息。
不过结合宁教授提出“专有信息”的特定语境，我认为不是所有模糊的、不可言说的现场性、非量化信息均属于“专有信息”。
它至少具有如下几个要素特征：
第一，权力分布非均衡。组织中上下级的权力配置关系往往是由信息分布的多少决定的，换句话说，一对上下级之间的权力配额是相对固定的，上级掌握信息多了，权力就多。岗位专有信息越多，上级对岗位的控制权就越弱。
比较典型的岗位“专有信息”是销售员岗位对上级主管汇报自己的客户情况，多数是反馈可量化的通用信息如客户订单量、产品价格等。
而只可意会不可言传的“专有信息”如客户的意愿、态度以及与销售员之间的微妙关系则是业务员“自留地”里的硬干货，是业务员“安身立命”的法宝。
企业中各类生产要素，都是稀缺资源，最稀缺的往往是组织中的权力——此消彼长之间似乎永远都不够用。
而业务权限（事权）、财务权限（财权）、人事权限（人权），是组织中的三大岗位权力，在组织运作中发挥着重大作用，三权之间的对比关系一直被津津乐道。
如果非要给三大权力“排个坐坐”，则从企业盈利的本质属性和具体实践来看，事权是组织中绝对的源头与核心且是最直接的权力，财权次之，而人权排在后面。
为什么会如此呢？我认为有两个原因。
第一个原因是从因果联系角度，财权和人权是后发的，发生于事权之后，依附于事权。第二个原因便是，相对于财权和人权，事权更容易衍生“专有信息”。
1、财权和人权后发于事权
财权和人权属于间接权力，往往依附于事权而存在且发挥作用，换而言之，财权和人权在多数情况下无法脱离“业务”而独自发挥作用，否则便失去了意义。
无论企业的组织架构是分为前中后台，还是一线业务部门往往“高于”二线职能部门，以及自上而下的三权分布格局等司空见惯，均是三权互现的具体折射。
2、事权拥有更多“专有信息”
三权格局之下，上下级岗位之间因信息交换关系对照产生的“专有信息”则耐人寻味。起码，我们可以得出一个基本结论：集中于事权的上下级之间处于下属的岗位，相较于财权、人权，会拥有更多的岗位“专有信息”，从而更有可能获得更多的成长空间和发展机会，说人话就是“更容易名利双收”。
常见佐证便是大领导身边的岗位人员往往被提拔得更快，业务岗位人员可以赚到更多的钱，甚至包括不可言说的“回报”，你懂得！
这就给“专有信息”赋予了一个基于权力格局的新场景，拥有“专有信息”更多的岗位就有更多可能从集权上级那里获得更多的分权，下属掌握的决策权就会越多。这里的决策权包括事权、财权、人权中的至少一种权力。
无疑，越是专有信息多的岗位，其岗位价值就越高。恰巧，这给我们的岗位价值评估工作带来了新思路。
基于专有信息，如何评估岗位/人的价值？
场景一：理性评估，运用价值评估方法进行岗评
首先，根据岗位三大权力的格局分布，我们先锚定管理序列（如图），因为这里是组织权力分布最集中的地带。
其次，无论选用什么岗评工具，在实施打分评估时，可以优先选择管理序列的基准岗位，自上而下比如（总裁、副总裁）、总经理/总监、（副总经理/副总监）、经理、副经理等（如下图）。
一般地，不同部门的管理者，会被打出不同的分数，也就是得出不同岗位的差异价值。
再次，评估完部门管理者岗位之后，在每个部门管理者后面的其他岗位，如果存在“打分障碍”或“选择焦虑”，这时候就可以参照“专有信息”的拥有量进行酌情打分了，“专有信息”越多的岗位其价值就越高。
而判断“专有信息”的多寡就是依据事权、财权、人权的分布格局。
这里有个识别“专有信息”多寡的窍门，“专有信息”多的岗位，往往具有如下特点：
1、领导距离企业权力中心越近，其下属岗位“专有信息”越多。
2、领导距离企业价值链下游（市场客户）越近，其下属岗位“专有信息”越多。
3、领导距离企业价值链上游（供应商）越近，其下属岗位“专有信息”越多。
4、处于组织中枢纽或职能交叉的位置，其岗位“专有信息”越多。
5、发挥主观能动性越大的岗位，其岗位“专有信息”越多。
如此，通过“权力岗位对照法”，大概率能提高岗评的效率和质量，确保岗评活动达到更好的预期目标。注意：这里的岗位“专有信息”只是辅助于岗评，用于增强岗位区分度，难以取代岗评工具主体。
场景二：感性评估，在理性评估基础上进行适度调整
无论在场景一中，组织派出的岗评小组是否采用了“权力岗位对照法”，调动岗位“专有信息”这一工具辅助进行打分，在导出岗位等级矩阵之后（如下图），由主要决策人再进行适度调整，无非就是将个别“问题岗位”调上或调下，以前的主要依据是主要看“老板的心情”。
那么，现在可以将岗位“专有信息”拿出来给老板看，除了看“老板的心情”，还可以比照“问题岗位”的直属上级是谁，握有事权、财权、人权中的哪些权力，进而判断被调整岗位的“专有信息”量如何，从而决定是调上去还是调下来。
笔者记得最清楚的有两个典型岗位，一个是老板秘书，一个是老板司机。
这两个岗位极易在多因素计分法中岗评得出低分，这时候老板往往会“手动”调上去。是不是有深刻的恍然大悟之感：原来如此。
场景三：插入法，将待评岗位插入既定的岗位价值矩阵中
在岗位数量繁杂的组织中，往往是根据一定标准选出30%左右的基准岗位进行岗评，导出确定岗位等级矩阵之后，再将剩余的其他岗位一一插入矩阵中。
还有一种情形就是组织根据业务需要衍生出来的新岗位，也要插入既定的岗位等级矩阵中。
以前，经常是将一个个待评岗位跟几个“貌合神近”的入列岗位对比一下，直接插入矩阵格子中。
现在好了，可以在插入法惯常操作基础上，加入岗位“专有信息”用以辅助参考，即先看待评岗位的上级岗位权力多少，可知待评岗位的“专有信息”多少，进而可判断待评岗位的价值几何。这样可以提高插入法的效率和准确性。
从薪酬结构视角看，浮动比例薪酬越高的岗位“专有信息”越多。
因为薪酬中与业绩挂钩的激励部分占比高，就是企业（上级）为了让下属有更多的积极性和创造性，用利益鼓励下属利用自己的专有信息来创造更好的业绩。
由此可以反向判断，那些薪酬越高，级别越高的人员，离市场越近的人员，主观能动性对业绩影响越大的人员，其岗位“专有信息”越多。
对于一个积极进取的好下属员工而言，洞悉了岗位“专有信息”的概念，如宁教授之劝告，有利于你选择更具专有信息的岗位，决策权自然就会比较大，你表演的空间就会很大，能让自己成长甚而晋升得更快。
此外，岗位“专有信息”还有值得挖掘的其他应用课题领域，比如组织分析与诊断、组织变革、组织管控之分权与授权、职位职级管理、任职资格体系管理、人岗匹配、中长期激励等。
另外，岗位“专有信息”是界定在了上下级之间的概念，其实上级对下级之间、同级之间也存在岗位“专有信息”现象。
比如上级对下级说话（发指令）只说一半进而让下级岗位自由发挥，同级岗位之间仅共享通用信息而至于专有信息则有意无意隐藏遮挡，凡此种种均会导致“专有信息”现象，从而影响了岗位因信息不全或不真而制约了决策。
盖雅学苑特约撰稿人
管理咨询集团合伙人
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