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团队协作的最大障碍,是「私聊」
盖雅2022年7月4日

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 文|董伟
本文共4102字,阅读约需5分钟
这是盖雅学院第384篇原创图文


谈到团队协作,我不自觉地会将自己经历过的两个团队进行对比,因为是两种完全不同的协作方式。

  • 第一个团队,如果要用一个词来形容的话,就是“私密“,工作沟通反馈是一对一的。每周,我的上级会和我们团队5~6个同事都有一次一对一的工作反馈沟通,每次持续1~2小时。不仅是我们如此,公司其他团队也是类似的沟通风格。

  • 第二个团队,如果要用一个词来形容,就是“开放”,所有的反馈,包括批评否定,都是公开的,在部门会议中、在群内、在公开的在线文档中……团队所有成员都可见的。除非需要特别针对性的、详尽的反馈,可能会增加一对一沟通。

两种沟通风格,可能没办法断言好坏,深度的一对一沟通的确对我们个人成长带来了很大帮助。但从团队协作的角度而言,我个人的感受是:非开放的、相对私密的沟通习惯,让团队协作遭受了很大阻碍,人际焦虑感更高。

图源/《团队协作的五大障碍》摘录

在《团队协作的五大障碍》中,作者以故事还原了一个团队的协作沟通过程,让我脑海中不断浮现之前的团队协作方式。

其中,被凯瑟琳(书中的管理者)阻止最多的行为就是「私聊」,尤其是背后评价——“团队成员不当面表达意见时,他们很可能会在背后进行人身攻击,这对团队协作的危害比任何争吵都严重。”






私聊越多,团队的协作障碍越多?

想象一下,打比赛的排球队、篮球队,教练针对每一个人的问题,是单独私聊沟通吗?

显然不是,教练对于任何一个人的教导指正,都是公开的,团队成员能互相了解队友的问题,因为团队成员在赛场上需要协作,需要知道其他战友的弱点和问题。

而用私聊的方式培养出来的可能就不是一个团队,而是一个个单独作战的个体。过多的一对一沟通,看似把每个人都连成了一条线,但是团队却无法织成一块完整的网,每两个人之外都有一个无形的屏障,这为团队协作带来几个直接的负面效应。

图源/siyli.org



互相猜忌,削弱团队信任

私聊虽然对增加一对一的感情和关系有帮助,但如果团队信任还不够坚固的时候,私聊可能会引发更多的猜忌,尤其是私聊过程中出现“背后说人”现象(无论赞扬还是批评)。

一旦团队成员意识到“私下交流=互相议论”,便会让大家处于一种不安全的状态——不知道自己的举动和行为会被其他人在私下如何解读。

例如,当看见一位同事和leader单独开会结束后,从他的表情,我们显然知道他的工作结果不那么令人满意,或是被批评了。我和同事们眼神交集,但是不知道该不该安慰他,因为担心他因为我们的关心而感觉窘迫,大家只能当作什么都没有发生。
而轮到我们和leader开会的时候,会顺便聊起其他同事的工作情况和表现,以及对他们的评价和看法。这种非透明沟通,让团队成员都处于不安和猜测中,猜测leader或同事私下如何评价自己的?与此同时,leader本人自己也非常焦虑,若有若无地打探,“你们私下又是如何评价我的”?
总之,我们不敢公开讨论自己的不足和弱点。每一次的私聊和背后评价都可能意味着:团队信息壁垒增厚了、猜忌增多了,这些都让团队成员产生更多的人际焦虑。


惧怕冲突,表面一团和气

对很多团队来说,都会有一种天然的习惯或是挑战,即当面或当众给同事负面反馈。

当团队成员习惯私聊时,更会助力这种倾向——私下给负面反馈,当众给表扬。因为负面反馈做得不好或是稍微带些情绪就很容易演变成消极冲突。在之前的团队中,我和我的同事也都在尽量避免这种冲突,甚至是逃避冲突,工作中不同意见、不满意都隐而不发。

可以说,我和我的同事们花很多时间和精力试图避免激烈的争论。而这种逃避将所有冲突一棒子打死,将“积极冲突”一并抹杀了,消失的积极冲突实际上能让团队成员彼此更加了解。

图源/《团队协作的五大障碍》摘录





模棱两可,无法达成共识

当团队所有的冲突或是意见不合都是通过私聊的方式来解决,不太能容忍公开的冲突或是意见不合的时,那么涉及公开的团队决策基本上就很难达成一致。因为团队没有一起面对过冲突,并一起找到公开解决冲突的合理方式。

当有意见不一致时,我们的自然倾向是“各个击破”,也就是私下的一对一沟通、解释或说服。某种程度上,这增加了异议者的沟通负担,下次可能就选择“顺从”来逃避这种负担。

所以,很多时候看似一致,但并非真正的共识和一致,而是对某方力量的遵从、迁就,而避免因为意见不合带来的麻烦。进一步,因遵从而产生的压力会通过「私聊」来发泄,或是对所谓的共识并不付诸实际行动。

没有达成真正的共识团队活动,结果就是一次没有付出情感、低参与的失败团建,并不会增加我们团队的连接;没有达成共识的团队绩效目标或是个人绩效目标,那最后的结果就是团队成员不会付出绝对的努力,只是在边界上达标“糊弄”。

看过《团队协作的五大障碍》的朋友,会发现:上述的3个协作障碍,在书中都被提及。

这3个障碍进一步会引起团队成员「逃避责任」「自我,更在乎个人表现」——如果团队是一个球队,在一场比赛中,团队成员如果自己得分可观,团队即使输了可能也是无所谓的事情。所谓的团队名存实亡。










减少私聊,让团队沟通更阳光

为什么一些团队的沟通以私聊为主,而另一些团队则以群聊为主?就我自己身处过的两个截然不同的团队而言,产生差异的原因主要有几个方面。

1、企业文化/团队leader导向:认为每个人的工作是独立的,所以工作反馈和其他成员没有关系,没必要让大家知道,不必浪费和打扰他人。

2、组织不够扁平化/层级观念重:组织中等级观念过重,会让员工潜意识里自己只承担“上下级汇报沟通”的义务,信息传递只有纵向一条路径,跨层级或是横向传播信息是有风险的。

3、个人心理缺乏安全感:对成员不了解,缺乏心理安全感,不确定公开表达的风险或他人的反应。出于人性本能的反应,一定是规避风险的,选择私下说。

4、协作工具不够开放:虽然工具是辅助性的作用,但是好的协作工具,能影响到信息的公开程度,让互相了解变得更容易,工作汇报以邮件单独发给上司,还是通过工具能发到部门群大家可见,带来的结果是完全不同的。

针对这些原因,结合《团队协作五大障碍》中作者给到大家的建议,以及我们团队沟通情况,分享一些随时随地可以行动起来的做法,促进团队建立信任。

图源/siyli.org



开启了解:打开群聊模式

从工作本身开始,如果不涉及个人隐私和工作保密的需求,让大家彼此知道各自在忙什么,leader在和他讨论什么。

首先,领导者的自我定位需要调整——上级不是下属唯一的老师,也不是他们唯一求助者,更多求助应该是公开的,上级的责任应该是团队互助自然的发生,而不是大包大揽,每周来一次“家庭辅导”。

其次,改变工作沟通的方式,从私聊转向群聊,工作会议从单独review到团队一同回顾沟通。在我们团队内部,我们习惯的沟通是群内@,而不是小窗聊,我们习惯的是在线文档,互相参与,有建议文档内直接评论,某处需要协作也会在文档内直接@。这虽然会产生打扰的负面效应,但相对于信息壁垒和团队隔阂,我认为这个负面效应可以通过干预解决。


增进了解:你真的了解你的同事吗

听起来好像很无聊,我们难道不了解身边同事吗?

但是可能真的是,除了她们的工作,可能什么也不知道,除了工作,甚至不知道如何开启对话,在公共场所遇见甚至可能会试图躲开。

增进了解的关键在于了解同事除工作交集之外的信息,家庭情况、兴趣爱好等。《团队协作五大障碍》中作者提供了一种方式:

大家坐在一起,回答几个关于个人背景的问题。例如,家里有几个孩子,家乡在哪里,童年经历过什么样的挑战,个人爱好,第一份工作是什么,职业生涯中经历过哪些挫折,等等。通过回答这些普通的问题,团队成员可以拉近相互关系,彼此更亲密,认识到别人同自己一样,也是拥有有趣的背景和故事的普通人。
对于新组建的团队,或是团队连接比较弱的团队,这个方式很容易开展,如果在会议室中尴尬,可以在团建活动、共同吃饭的时候完成,或是团队新成员加入时的特殊时刻再进行。


建立信任:鼓励大家暴露弱点

前文中提到了我们在沟通时候通常的一种倾向——公开表扬,私下表扬

这种私聊会给团队成员带来的一种错误感觉是,好像大家都很完美,为什么自己有那么多弱点或是错误,其实只是别人同样的错误,只是大家彼此都不知道罢了。

所以公开沟通、群聊还不算完,我们也会在群内指出同事的错误、不足,或是给他们建议(过程中我也能感受到大家的抗拒,但是对建立信任真的很有帮助),我们不觉得犯错是一件丢脸的事情,或是提出更好的想法会对自己的地位造成威胁,因为都是互相的。

图源/siyli.org
如果团队要做这样的转变,我觉得要从领导者本人开始,学会示弱、学会主动暴露自己的弱点,而不是树立自己的完美形象,针对这一点可以参考我们之前的一篇文章“领导者必须无所不能?偶尔共享脆弱,团队更高效”
同时,也可以利用一些测评工具,帮助大家互相了解,以及公开性360度反馈,这些评价将正式的工作表现评价或审核完全区分开来就好。



巩固信任:挖掘有争论性的话题

很多时候部门团队不是不开会,但是大家都觉得无聊,因为按部就班,没有参与,真实想法都没有表达,没有争论,最后没有决策,或是勉强的决策共识也不是真正认可的。这样的沟通对于团队协作没有意义。

如果团队成员还会害怕因为自己的行为导致人际关系破裂,那就要重新回顾一下前面的的建议是不是做得足够,同时我们也要积极引导、挖掘和制造一些良性冲突,让团队关系接受一些锤炼。

积极冲突/争论,具有一些典型的特征:

信息对称(双方说的是同一件事,双方对这个事情都掌握着同样数量的信息)
目标清晰(彼此都知道要解决的问题或工作的方向)
就事论事(也就是我们常说的对事不对人)
没有语言或行为上的人身攻击
即说即了,不会怀恨记仇
很多时候我们以提高效率为名避免思想交锋,误以为避免这类争论是节省时间的最好方法。但实际上,不得不反复提出同样的问题,浪费更多时间。

所以,当出现意见不同或是思想交锋的时候,领导者不要试图遏制,尽量让团队成员自行解决,不要害怕大家受到伤害,或是平衡“人际关系”,然后干预,团队成员可能自己会找到解决方式。

当一个团队有正常的争论,而且结束后大家不带任何怨恨不满,说明信任关系已经开始了。

董伟

盖雅学苑主笔

关注组织中一切行为的本质

企业中超级个体的成长故事



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