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3周年|《HR典范实践案例集》发布
盖雅2022年3月15日

“与愿意思考的HR一同成长”,三年前的今天,我们写下了盖雅学苑的愿景。

这三年里,我们做了很多事情:

写了340篇人力资源原创文章,推出了2份深度报告,做了36次访谈,邀请了55位演讲者分享,召集了60位内容合伙人……

这些量化数据背后,盖雅学苑一直在陪伴人力资源伙伴们,研究他们、发掘他们、服务他们,也时时刻刻感受他们所处的水温。我们不断探求又逐渐脉络清晰的问题是:人力资源从业者是一群什么样的人?他们想要实现的抱负是什么?他们遇到的困阻是什么?

过去的3年里,我们有幸访谈了一些人力资源领域的探索者,并对他们的精神、思考和实践进行记录,我们选取了其中一小部分,在今天分享给大家。





所谓英雄,无非躬身入局

人力资源的发展和成长之路饱经风浪,有误解、有批评、有裁撤或拆分的建议,更有众多HR伙伴的自我革新。所以,我们看到近些年人力资源新概念百花齐放,为HR伙伴们引导了一条条充满鲜花和希望的新道路。

概念固然美好,在理念层面轻盈灵动,似乎就是开辟困局的良方、一招制敌的法宝。但拨开百花深处,才见泥泞不堪、荆棘丛生,人力资源管理实践的道路,远比想象中复杂百倍千倍万倍。

方向早已大致清晰,中国人力资源管理的画卷更新,靠着的是双脚入泥、双手斩荆、一路打怪升级的“躬身入局者”。

他们敏锐学习捕捉方向,他们耐得住繁琐枯燥,在荒草丛生的道路上不断修补;他们是“认清现状却依然热爱”的真正的英雄主义。

三年来,盖雅学苑访谈了30 企业的实践。

值三周年之际,我们选取其中的13个案例,汇集成一本《HR典范实践案例集》,分享和传播给众多人力资源从业者。

希望这本案例集,于人力资源人是鼓舞,于人力资源管理是指引。




13家“躬身入局”者

这本《案例集》记录了这13家企业的精神、思想和思考过程。

他们的HR团队积极求变,探索突破,走上台前成为业务的伙伴;他们的实践不盲目追赶潮流、复制最佳,而是与自身的现状和需求牢牢相扣,在当前有效,对未来有益。


海马体:留得住花容颜,练得好组织力

部门墙成了组织协作的共同痛点。跨部门间的协作场景往往是这样的:A部门主管找B部门主管沟通协调后,再由B部门主管将任务分配给团队成员,然后A部门和B部门具体做事的小伙伴才会开始对接和协作。

为了打破企业变大过程中日益明显的部门墙,海马体制定了为期三年的“流程型组织变革”战略计划。

《案例集》记载了海马体在变革的第一年,经历的四个阶段:达成共识、流程再造、精益化跟踪、管理配套。


老乡鸡:缔结“命运共同体”没有诀窍

突如其来的疫情,放大了企业的问题和隐患, 也放大了平日不显山露水的“经营人心”内功。

疫情恰恰成为老乡鸡和员工上下齐心、共克时艰的强力剂:存亡危难之际,企业发现人才是企业最大的资源,员工也意识到自己与企业是命运共同体。

他们展开了一系列快速有效的自救措施,稳定员工信心——组织调整、员工培训、员工凝练、员工健康、品牌公关、业务创新……这场战役赢了战略、赢了市场, 还赢了人心。

《案例集》记载了老乡鸡的管理模式,包括与员工共享成果、共创愿景等管理机制的落地。


佛吉亚无锡工厂:激活员工,共创高效能组织


“敏捷”这个词,这些年在商业世界中讨论得火热。

它往往代表着:更被认可的目标与愿景、更积极的伙伴关系、更快速的决策、更有激情的员工、更创新的文化...... 无数企业对此跃跃欲试。但真正去实践,却往往发现并不容易。

《案例集》记载了佛吉亚无锡工厂通过“小步快跑的敏捷实验方式”,将敏捷的理念,慢慢注入组织的文化中。

通过第一期5个试运行项目,佛吉亚完成了预期项目目标,敏捷项目流程体系的搭建,组织效率得到提升。正在进行的二期迭代项目将进一步加深对敏捷之路的探索。


蔚来汽车:坚决不让员工成为服务KPI的机器


近期,蔚来二次上市的消息刷遍了媒体。

一个经历过“大落大起”的企业究竟有着什么样的管理理念打造企业团结体,蔚来对客户的热情在员工那里有着怎样的体现呢?

在李斌的“理想主义”中,员工是自驱的、有热情的,坚决不能让员工成为服务KPI的机器。因此在蔚来,员工不是靠KPI驱动,而是价值观。与企业价值体系一脉相承,蔚来的HR团队也因此确定了“成就价值驱动的人和组织”的使命。

《案例集》记载了蔚来的HR团队基于商业逻辑和企业使命愿景,搭建“价值驱动”绩效管理机制,从价值创造和价值评估,再到价值成长和价值激励,形成完整的闭环。



周大福:通过激活个体,成为更佳业务伙伴


如何让28600名分布各地的员工不是原子化的个体被激活,拥有更大的能量?

周大福提出了“让员工自我管理”的概念,把“自上而下、团队任务为单元”的绩效考核模式,改革成“在绩效分配的基础上,鼓励员工主动设定更高的目标、并进行自我驱动、自我管理”。

《案例集》记载了周大福激活员工的过程,“让员工‘看得见’”是周大福自我驱动的核心。

1. 看得见结果。门店营销人员不再被动地接受指标,可以给自己定更高的目标。

2. 看得见过程。系统都会实时反馈成果——每完成一笔交易,便可刷新到即时反馈和收益。

3. 看得见别人。比如店务经理背负多少指标,其他销售达标情况,即时排名等。


绿城服务:用智慧用工,助力“服务产品化”


“将服务产品化”是绿城服务实现新蓝图的密钥,也是他们探索“灵活用工”的核心。

《案例集》记载了绿城服务如何孕育“灵活用工”的三个关键转变。

1. 从岗位到任务,再到时间。将服务需要多少人,解构为服务包含多少任务,再精准地量化各项任务需要的时间

2. 从信息中介,到专业总包。绿城服务不做类似滴滴美团这样的信息中介,而是把“需求-计划-分配-评估-计酬”整个流程牢牢抓在手中。

3. 从雇佣关系,到“雇佣关系 合作关系”。绿城服务认为连接大于拥有,让劳动力从“为我所有”,转化为技能和时间“为我所用”,有效组合劳动力的技能和时间。

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《HR典范实践案例集》



玛氏中国:用产品思维推进HR数字化


不同于大多数企业HR SSC的叫法,玛氏将人力资 源部命名为P&O(People & Organization),将人力资源共享服务中心命名为MyP&O。这一命名及命名背后的底层理念,也呈现在玛氏中国人力资源数字化运营的工作中:

与很多公司HR统一计划和部署、自上而下推进人力资源 数字化策略不同的是,玛氏中国的人力资源数字化的推进过程,更多是一种“产品思维”。

《案例集》记载了玛氏如何将产品思维融入HR管理:

1)敏捷时代、如何持续迭代?

2)如何在全球化框架下,探索本地化路径?

3)如何激活同事,挖掘内部需求?

4)如何用数字化推进组织效能提升?




徐福记:数字化转型, 从15000人到5000人


在拥有“世界工厂”之称的广东东莞,徐福记已驻扎近30年,拥有占地面积超过50万平方米的壮观厂房,厂区格外“清净”,不见涌动的人群。

如此大的厂区,徐福记的员工目前不足5000人,而十余年前最高峰时,这个数字是15000人。替代这减少了的万名劳动力的是“机器员工”。

尽管人员减少了近万名,但从政府和员工的感知观察,矛盾并不尖锐。主要原因是,徐福记努力让企业技术转型的速度与劳动力结构化转型的步调保持平衡。

《案例集》记载了徐福记用数据驱动管理转型——通过数据把人、智能体和机器互联起来,劳动力生态平台满足了企业“人人担责、人尽其用、 减少熵增” 的愿望。



敏实集团:用“全人健康”打造员工幸福的理想国


在国内,有一些企业在公开推行996;有一些企业在悄悄开除35岁以上的员工;有一些企业, 心血来潮就规模招聘、心潮退去就裁员了事。

但敏实却选择用“全人健康”理念支撑员工与企业的可持续发展,他们“全人健康”方案几乎覆盖了蓝领、白领、中高层不同群体,身心全方位维度,不同人生阶段。

《案例集》记载了敏实“全人健康”的7个方面。

例如与情绪精神相关的情商工作坊、情绪智慧课程;与家庭相关的夫妻恩爱营、子女夏令营、敏实幼儿园、父母养老;与心理健康相关的艺术性表达训练;与身体健康相关的健康运动/义诊、迷你马拉松;与经济财富相关的敏学金、敏寿金……



和睦家医疗:吸引和聚集人才的秘密是“I-CARE”

相对于公立医院,私立医院在“人才吸引”方面总存在一些难以逾越的困难。

但作为私立医院的和睦家,似乎没有“招不到人” 的烦恼。而且员工异常稳定,国内医生流失率平均是25%,而和睦家每年的医生流失率一直稳定在10%以下(包括试用期员工流失)。既能吸引人才,又能保留人才,他们是如何做到的?

我们或许想到的是私立医院的“待遇 好”,秘密在于他们的文化穿透力。

《案例集》记载了和睦家落地企业文化的三个支点:

1)保证同事价值观的一致性;

2)帮助领导者和员工建立信任关系,让员工敢于发声,打破沉默;

3)让员工在工作中获得尊重、成就和成长。



北京发那科:持续对员工好,是一种坚定的“选择”


当真正走进北京发那科时,你会感受更深的是真诚的笑容、开放的态度,以及不内卷的工作氛围等等。充分能体现他们“客户为先,员工为本”的管理理念,“持续对员工好”成为管理共识。这些北京发那科的实践中有迹可循。

《案例集》记载了北京发那科如何通过“对员工好”实现企业经营的长期主义。

1. “好”就是对员工负责:严进严出,以人为本;对人负责,“延迟”定岗。

2. “好”就是提供全职业周期的培养:让员工更专业,也为他们的横向发展奠定基础。

3. “好”就是让员工快乐工作,健康生活:为员工提供全生命周期、全家庭、全健康流程的福利。



中外运:1000家子公司的集团企业, HR如何改造自己?


在疫情黑天鹅冲击中,中国外运依然实现业务逆势上升。

蓬勃生长的喜悦背后,同时也孕育着更新更大的挑战——组织架构、业务单元复杂的情况下,如何集中资源办大事,又能保障不同业务单元能灵活应对客户和市场?

中外运按照“平台型组织”的逻辑,去建构和运营HR三支柱,用他们自己的话说:在“强中台”赋能下,COE的角色相当于买菜,HRBP相当于点菜,SSC 相当于做菜。

《案例集》记载了中外运如何将总部及各级公司人力资源部可以共同的“共用件”抽离出来整合成中台?进而让小前端根据业务需求,独立、 灵活、快速地调用这些“共用件”资源,进行本地化塑造。



新能德:“双BP”模式,让业务和HR更紧密了


处于行业发展的风口之上,新能德近些年发展迅猛,其研发制造锂离子电池广泛应用于智能手机、平板电脑、移动电源等领域。

企业高速发展之下,“成长”成为了新能德HR团队的迫切需求——从过去依赖HR知识地图和经验的“事后管理”,向与业务对话和沟通协作的“事前管理“迈进。

这意味着HR需要真正地走进业务,同时也需要让业务更懂HR。新能德的“双BP模式”正是在这种期望下孕育而生——各业务部门挑选一位同事担任本部门兼职HRBP,HR派出资深COE团队向前一步走进各业务部门,对兼职HRBP赋能,双方共同承担起HRBP的角色。

《案例集》记载了新能德“双BP模式”如何运作、克服挑战,并取得成果的过程。


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《HR典范实践案例集》






未来,希望陪伴和记载更多“躬行者”

这些企业的实践或是探索的起点,但绝不是探索的终点。

未来的画布仍需要更多探索者描绘。

在未来,我们希望陪伴和记录更多“躬身入局”的人力资源从业者、企业管理者。

如果你有实践想要被记载,欢迎找我们。

盖雅学苑是以公益为发心的人力资源知识输出和交流平台,我们属于盖雅工场。

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直播时间:3月10日14:00-15:00
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