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TD人的未来在哪里,字节并非风向标
盖雅2021年12月17日
 



从字节跳动(以下简称“字节”)内部邮件流出开始,其裁撤人才发展中心的消息就不断地在发酵讨论。
在这个过程中,「唱衰TD」的言论此起彼伏。
我们暂且不纠结于字节这波操作是否要颠覆TD的命运,也不讨论字节裁撤TD背后动机。背后的真实原因或更为细致的思考逻辑,恐怕我们都无从了解。
暂且向内看,TD于我们自身组织而言,价值如何?不同企业眼中“TD”的含义可能完全不同,因此TD工作开展的导向和方向也会不同,最终选择自然存在差异。


作者|董伟

这是盖雅学苑第317篇原创图文

本文共4258字,阅读约需5分钟



01/

TD被撤,真的大势所趋吗?

字节的一波操作纵然没有引起恐慌,恐怕也唤起了不少TD人焦虑的种子。

焦虑之下,给TD人算命支招的言论有很多,两种最为突出,一种是TD要改造自己,成为“复合型人才“,多面手,尽可能满足业务需求。另一种则是“TD消失论”,不给改造的机会。

这两种言论都有些过激。
首先,TD是否要带着“讨好型”的心态去满足业务需求,成为无所不能的多面手?这种导向恐怕有待思考。因为最后很可能演变成为TD被业务牵着走。而且,是不是所有的业务管理者是否足够成熟、理解TD,我们也是需要打一个问号的。
其次,是否要将字节的操作视为TD人命运终结的信号?也值得商榷。因为字节的行动与他们自身的业务发展战略和HR的价值定位紧密相关,即字节的TD实际发挥的价值与其组织当下的需求存在错位。
图源/pexels

可以说,「价值」是字节裁撤TD的导火线

从字节内部邮件内容来看,促使字节抛弃TD的其中一个重要导火索便是对TD价值的质疑。

“对着职能去肥增瘦,可能才更加有效,我们要避免久而久之,一些部门和团队的工作,变成“过家家”的游戏,员工很忙,部门空转,但没有实际创造很大价值,不仅浪费公司资源,也制造很多噪音,浪费其他员工时间。”(字节内部邮件节选)。

即使没有字节此次对TD大刀阔斧的行动,我们恐怕也难以掩盖企业中对TD价值的质疑声。与其将字节的行为视为对TD人未来审判,不如当作一个警示更好,让我们重新审视TD未来的出口在哪里。

02/

抛弃TD,字节有自己的考虑

字节裁撤TD的原因与其企业发展所需,对TD的定位有着紧密的关系,从有限的消息中,我们至少能了解到字节行动背后的三种考虑:
一是其人才并不依赖于自己培养而获取;二是其对TD的定位是完全价值导向的,必须要快速看见结果,而不是福利导向;三是字节组织学习的方式对TD或是培训本身的依赖性并不大,更多是通过员工自主化的、非正式组织的学习。
而其他其他企业是否要如此选择,恐怕要根据自己的情况来抉择。


Ø  人才来源的选择

人才对任何一家企业都很重要,这是不容分辨的。
从公司成立的那一刻起,我想创始人的眼睛就开始紧盯人才不放了。不过怎么表达重视,不同企业也有不同选择,甚至不同业务单元都有不同选择。
一家公司重视不重视人才,并不是单独看他们是不是在“TD”上花了多大的精力,如果在招聘选拔、绩效、薪酬、文化等领域下足够功夫,则可以补足TD的短板。

图源/pexels

单单就“获才“而言,企业就有三种选择,一种是Buy(招聘),一种是Borrow(借调),另一种则是Build(培养)。
Borrow我们暂且不谈,重在Buy还是重在Build,这与企业定义人才的视角相关。
定义人才时,企业通常也会有两种视角,一种是天才,也就是“天赋”导向,这里的“天赋”意味着人才拿来即用,更看重人才“先天条件”——不用自己培养;另一种是潜力股,便是“成长”导向,能力暂时无法显现,但是需要给机会、给时间、给资源让其成长,更看重人才的基本素质。
“天赋导向”的企业往往则不会太重视TD在企业的价值和作用。
对字节而言,对待人才的态度和选择方面,现阶段显然是“天赋”导向的,以时间换机会,未来会如何,不得而知。
“人才的成长与发展依然会是公司重要的课题,未来我们要以更务实的方式,研究如何做好这件事,要把资源聚焦在重基础、高杠杆的事情上,做事情的标准要更高。”(字节内部邮件节选)
显而易见的是,相比于Buy,重在“Build”的企业也比比皆是,是不是这些企业都要抛弃TD呢?


Ø  TD功能的选择

通常意义上,TD于我们而言,其最直接的价值便是培养人,为业务所用,帮助企业实现战略目标,也就是「价值导向」,要看见结果。
这也是TD人常常受质疑的原因之一,因为从培训到业务结果,背后因果关系的证据链太长,实在难以证明TD的价值,这需要战略层有更长线的思考,也要有足够的耐心,当然也需要TD人能将自上而下的过程执行到位,从战略目标推导培训需求。
而TD的另一个价值却被忽视,是从员工角度出发的,是「福利导向」的,从这个角度企业为员工提供学习发展机会是给予员工的一项福利,培训的开展是自下而上的,充分考虑员工的发展需求,评估也从员工满意度出发。
图源/pexels
当然,大多数企业可能的TD工作在落地时,是两种导向兼顾,关注比例多少的问题。从字节邮件内容看,其对TD的定位更倾向是「价值导向」。
“未来我们要以更务实的方式,研究如何做好这件事,要把资源聚焦在重基础、高杠杆的事情上,做事情的标准要更高。”(字节内部邮件节选)。
但这并不意味着其他企业都适合或是都要这种导向。字节不打「培养机会」的雇主招牌,会有其他优势招牌可打,那么对于其他企业呢,是不是要采用这种打法?


Ø  组织学习方式的选择

“TD会不会消失”是一个备受争议的问题,但是“学习”永远不会消失,无论TD在组织中是否存在,组织学习也都不会消失。只是学习以什么样方式来呈现的问题。
是否每家企业都能有足够的“底气或魄力”抛弃TD,选择其他方式来完成组织学习呢?
按学习发生的场域,我们可以将学习分为组织内的学习组织外的学习,即社会化的方式;组织内的学习我们又可以分为正式的组织学习非正式的组织学习。目前就大多数企业的情况来看,TD都属于“正式的组织学习”范畴。如果抛弃TD,企业是否有机制推动员工进行社会化学习和非正式的组织学习呢?
按照主体的能动性我们又可以将学习分为主动式学习被动式学习,过去,企业的TD的精力则往往更多侧重于被动式的培训。如果抛弃TD,企业是否能激励员工进行主动式学习呢?
从我们一位内容合伙人Yvonne和字节内部员工的一段对话中,我们可以看出字节对于以上两个问题的后果是有所思考的。
Y:看我发给你的消息,我蛮想听你是怎么评价这事的。
字节员工:不用发展,野蛮成长。
Y:有什么培训么?感受如何?
字节员工:没有,自己看文档。
Y:看不懂咋办。
字节员工:问,同事还是比较友好的。





03/

TD的价值不囿于“组织培训”

正如文章开篇谈到,字节裁撤TD的重要原因,便是TD发挥的价值与企业需求不符合。那么TD的价值在哪里呢?
通常我们的潜意识是「培训」,也正是这种价值定位的局限性,引发一部分TD人的焦虑恐慌。而实际上,未来TD的价值大可不必局限于“组织培训”,以下几个方向仅供我们共同启发。

Ø  从培训,到关注和实现组织学习

过去,我们从价值导向出发,TD的价值主要在于弥补人才和岗位的差距。但实际上,TD还存在对于组织的价值——任何组织(或是团队)都是存在问题和挫折的,对于这些问题和挫折的复盘和反思,纠正组织中存在的问题等,应该是未来TD的价值。

这也是近几年在TD领域火起来的学习理论——“行动学习”和“学习型组织”,大多数企业已经在尝试。

行动学习将TD的价值放到更广阔的视角——“组织学习”之中。它以学习者为主体,以现实问题或项目为主题,在引导师的帮助下将结构化的深度对话渗透在“问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思”的循环过程,学习发生在其中。

如果要追溯的话,我们可以看见TD未来的一个出口。即当代管理理论的大师阿吉里斯“组织学习”理论

阿吉里斯认为组织学习是所有组织都应该培养的一种技能。在《组织学习》中,他强调:
“优秀的组织总是在学习如何能更好的检测并纠正组织中存在的错误。组织学习越有效,组织就越能够不断创新并发现创新的障碍所在。这里所指的错误就是指计划与实际执行之间的差距,错误可能出现在技术、管理、人员等各个方面。”

图源/pexels


Ø  从执行者到诊断者

在我们既有的观念中,TD常常处于OD和LD中间的位置,但如果从组织学习的视角来看,TD应该跳上一个台阶——从OD的视角看TD。
但是在实际工作场景中,TD不仅没有跳上一个台阶,反而自降了一个台阶。当前大部分TD是在做LD的工作,简单的执行,根据粗略的评估决定开设的课程;或者根据固定的人才盘点的套路,进行盘点和课程设计。
跳上OD的视角,TD真正的价值应该在于做诊断者或者说咨询者,能够基于业务出发,能够理解人才要素在企业发展当前阶段的差距,并且根据差距来设计方案。
而真正交付的部分可以由社会化来完成,正如字节早在11月便将企业中专业能力培养板块分离出去,直接并入大力教育板块通过市场化的方式来解决需求。


Ø  与业务建立合作共生的关系

在文章引言中我们提到的一种TD宿命是改造自己,成为复合型人才和多面手,尽可能满足业务的需求。这种关系判断的出发点实际上仍然停留在过去的视角——对于业务,TD是在外在的,提供培训,进行盘点,提供咨询,甚至考试监督。

基于旧的关系视角,TD和业务其实并不在同一个利益槽里,甚至是对立关系。所谓TD工作开展都是以占用业务时间为前提——上课浪费业务产出的时间。

而未来,TD人需要思考的是如何与业务成为共生者,保障大家利益的一致化,是互相促进的关系,TD是伙伴。这种视角下谈论“将人才发展BP化,而不是集中于集团的COE”是合理的。


Ø  跳出“正式组织学习”的盒子

既然TD需要关注和实现真正的组织学习,那么组织学习通常的方式有哪些呢?在前文中我们已经讨论了组织学习的方式。
按学习发生的场域,我们可以将学习分为组织内的学习组织外的学习,即社会化的方式;组织内的学习我们又可以分为正式的组织学习非正式的组织学习。以及按照主体的能动性我们又可以将学习分为主动式学习和被动式学习。
图源/pexels
目前就大多数企业的情况来看,TD都属于“正式的组织学习”范畴,以被动式学习为主,逐渐在推动主动式学习。
如果TD要想在推动员工的主动学习,就不能囿于“正式组织学习”,因为主动式学习往往和社会化学习和非正式学习相关或同步。企业要通过相关机制和连接,推动非正式组织学习和社区学习的机会。
当然正式的组织学习仍然不可缺少。
企业需要利用正式组织学习规避非正式组织学习的“短视”性——专注解决当下的问题。这也是为什么企业的一些培训被指责浪费时间的原因,因为身在局中员工可能看不见未来,也可能看不见战略。
同时,也可以利用正式组织学习为非正式组织学习创建连接的机会,TD不仅要看见培训本身的内容,更要利用好正式组织学习帮助员工创建连接,为组织内的专家贴标签,让他们被看见,同时也要为非正式组织学习提供方法论和工具,避免学习的碎片化。



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