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优秀管理者的三个心智模式
盖雅2021年9月8日


文 | 周婧婧

这是盖雅学苑第280篇原创图文

本文共4341字,阅读约需7分钟


很多业务能力很强的管理者,容易陷入这样的困境:

自己是团队的主心骨,是创意和资源的主要来源,是保障各大项目有效推进的核心推动力,甚至直接承担了团队中的大比例任务。管理者一边享受这种“掌控”的感觉,一边却将自己推入了疲惫不堪、工作生活平衡被破坏殆尽的境地。

“累死将军,三军不动”的团队困境背后,是需要转变的管理者。

从“我”到“我们”,从“依赖自己”到“与团队相互依赖”,这样的飞跃并不容易。而实现这种飞跃的阻碍,可能来自管理者的内心:

他的心智模式足够成熟吗?他的管理假设是什么?他能否觉察自己内在的设定,以及这些设定是如何影响团队的?今天,我们聊一聊想要成为优秀的管理者,需要具备的三种心智模式,需要更新的三种管理假设。


01/道理都懂,为什么偏偏做不到?

我们先聊聊,管理到底是什么?

通俗的说法是,管理是通过别人完成绩效。

怎样通过别人完成绩效?传统方式是直接发号司令,并通过“胡萝卜 大棒”,威逼利诱“操控”员工完成任务。然而,这个方式正渐渐失效——新生代员工的自我意识越来越强、越来越不愿意受到权力的约束;同时,对于大多数知识工作者,他们的智慧足以对付管理者设计的任何控制制度。

更有效的方法是,激发他人的责任感。

管理书籍中介绍了很多“激发责任感”的方法和策略:要学会授权,要创造有意义的工作目标,要让员工做更完整的工作,要使员工发挥多样化的技能,要及时反馈,要公平公正……

但知易行难,道理都好懂、工具也不难学,有效付诸实践却是另一回事。

为什么会这样?核心在于管理者的心智模式。

以上的诸多“要”,主体或承接对象都是管理者。而影响管理者言行的,是他的心智模式。

心智模式又是什么?它好比一台电脑的操作系统,是管理者表面言行背后的“底层逻辑”。不切换操作系统,很多“功能”就难以奏效。(员工都有一种识别管理者“真正意图”,并据此调整自己反应和行为的天赋)

但改变心智模式并不容易——毕竟,旧有的模式是如此习以为常、舒适自在,且往往在过去帮助管理者获得了成功。它固若金汤,乃至我们深陷于自己的固有设定中,也毫不自知。


02/旧设定:“这个人不行”

新设定:“每个人都有成长的意愿和资源”

这种新旧设定的区别在于,管理者是否拥有“相信别人”的能力。

“相信别人”是非常稀缺的能力,企业管理中更是如此。

一次饭桌上,有位创始人说非常清楚公司这个阶段,自己需要更加授权,但奈何不了内心的“管理洁癖”。稍微授权了,就觉得“这个人不行”,然后忍不住插手。格力集团董事长董明珠也有这样的困惑。8月份她在某峰会上再谈接班人问题,她说:“我曾经对几个人是抱有希望的,但权力一旦释放给他,就发现不太行。”中外管理传媒社长及总编杨光还专门写了篇文章,标题叫《董明珠总觉得接班人不行,原因何在?》,暗示董小姐需要在自己身上找原因。

所谓“管理洁癖”,也许来自管理者对工作的高标准严要求,他们通常拥有更多的经验,更了解公司的运营,更熟悉如何达成任务。从自身的体感和经验出发,会觉得任务的难度更小、任务需要的时间更少、任务的完成质量应该更好。

但如果用谁都发现“这个人不行”,问题是不是在于,这就是你的初始设定?

仔细觉察下,“这个人不行”的声音是否经常在你脑中出现?有了这个评判后,你通常会做什么?当你带着这个判断“发号司令”或“直接插手”后,这个人是不是确实如你所愿“不行”?

奈飞说“只招成年人”,很多企业管理者深以为然,恨不得马上把公司中那些“歪瓜裂枣”全部换成成年人。但对于大多数管理者,相比“只招成年人”,先把下属“当作成年人”、当成平等的合作伙伴可能更加迫切。因为,员工会天然地根据管理者的模式,选择自己的模式——如果管理者习惯以教育和训导的“家长”状态出现,下属就会退回到“儿童”的安全模式中。

所以,与其说管理者遭遇了“这些人不行”;不如说是他选择了“这些人不行”的设定。

相比“这个人不行”,新的假设是“每个人都有成长的意愿和资源”。事实上,每个人做的,都是当下的最佳选择,是基于他当下的精力、认知、需求、经验等资源的最佳选择。

切换为这样的假设,我们会更耐心地辅导和支持下属,会带着“发展”的眼光看待下属,也会能体会下属行为背后的正向意图。而当我们能够信任下属,彼此的合作才能真正开始,也会惊奇发现下属并不似我们想象的那般“弱小”。正如一位朋友叙述的:”以前我总是怕下属做不好,会事无巨细地告诉他们应该怎么做。后来我们需要开展一项新工作,我自己也不知道该怎么做,就干脆对他们说——‘你们放手去做吧,过程中如果有不确定的,就来找我讨论’。“出乎意料,这项工作完成得很好。


03/旧设定:“我是对的,你是错的”

新设定:“差异是学习的机会”

这个新旧设定的差异在于,管理者是否足够客观?

我们经常听到这句话——“我早就和你说过!”小时候父母说,上学时老师说,结婚后爱人说,工作后前辈说。我们当了父母和主管后,也会对自己的孩子和下属说。

这句话看似苦头婆心,背后的潜台词其实是:我们非常讨厌差异,当差异出现后,就很想证明“我是对的,而你是错的。”

组织心理学家罗杰·施瓦茨在《高效领导,聪明团队》这本书里,把“我对你错”这个设定称为单边控制模式。而大多数人面对差异或冲突时,都会陷入这一模式。(单边控制模式的其他假设还包括:①我了解事情的全貌,你不了解。②我的动机非常善良,你不一定。③我肯定不是问题的始作俑者。)

“我对你错”这个设定简直根深蒂固,这归因于人类时时刻刻在推断和演绎的大脑。哈佛商学院名誉教授克里斯·阿吉里斯有个“推断阶梯”理论:它将人的思考过程分为七个阶梯,分别为「观察」、「选择数据」、「赋予意义」、「假设」、「作出结论」、「调整看法」、「作出行动」。

七个阶梯的完成过程很迅速,快到我们丝毫没意识到,自己已经在一瞬间根据选择的部分信息,进行了推断并采取了行动。


在“推断阶梯”支配下,我们看到部分信息和片段的瞬间,就会把自己的揣测加上去。

我上周和下属在企业微信上聊一个项目,对方总说谁谁谁难搞,并发了几个“摊手微笑”的表情包。我顿时很火,并在心里不由自主地觉得这个家伙“喜欢推卸责任、缺乏担当“。

事实是她发了三次这个表情包,但在那一瞬间,我加入了强烈的情感,并得出一个判断:这家伙喜欢推卸责任、缺乏担当。

这个情绪出来,推断得出后,我也不知不觉忘了原本“帮助对方解决问题”的目标,逐渐“较上劲”,把“证明我对你错”、“我要说服你”作为目标了。

试想,在这种氛围中,对方感受到的是什么?是问责和质疑;对方会怎么做?会启动防御机制,甚至也跟着“较上劲”;沟通的结果如何?是两个笔直竖立的、无法走到一起的推断阶梯。

这样的沟通当然无效,无益于目标达成。

管理者需要先斩断自己的“推断阶梯”,用好奇的心态看待差异、将差异视为学习的机会。做到这些并不容易:我们要能觉察“推断阶梯”正在作祟,觉察到自己的情绪和行为,并在觉察中学会“暂停”——把想说的话再想想,想想这个表达是为了“证明我对你错”而表达,还是“了解信息、解决问题”而表达。

学会觉察和暂停,我们便拥有了缓冲的空间和选择的权力,还能慢慢从差异中,看到自己的盲区,获得新的生长。


04/旧设定:“就事论事就够了”

新设定:“事的障碍,往往是人”

这个新旧设定的差异在于,管理者是否真正关心人。

前面强调了客观,但我们有时会单薄地理解“客观”,把自己变成了硬邦邦的逻辑达人和理性机器——觉得只要“就事论事”,把事掰扯清楚就够了。

之前我的一位同事同时负责两个很有挑战的项目,一天我碰到了她晚上11点多还在加班。我拍了拍她的肩膀,看到她一遍遍机械地核对着电脑中的表格,眼睛里充满血丝,整个人好像很紧张。

离开办公室时,我给她的老板(也是我的老板)发了微信,提醒对方多关注这位同事的精神状态。我们直男老板的回复是——“让她先熬过去再说。”

在一次三人都在的饭桌上,我聊到了这件事,这位同事略带埋怨地说:“熬过去了我也没见他来安慰,你不提我都不知道这事!”

我们的老板讪笑。

我们内部氛围特别好,所以才能一起调侃这件事,我才能把它写出来。但即使在这样平等坦诚的氛围中,我们也羞于“关注人”:

你看,“关注人”需要在“完成事”后进行;而通常“事完成了”,就没那么有必要再关注人了。

我们会有“就事论事就够了”这个设定,是因为打小就生长在目标导向的环境中,对自己“内在的感受和需求”浑然不知,也自然无法共情到别人的“内在感受和需求”。因为对“人”不熟悉,我们便把视线聚焦于事。甚至当下属试图袒露他的内在时,我们还会慌张地回避——不痛不痒地说一句“你辛苦了”,再快速把话题引到事上去。

管理者一定要更新“就事论事就够了”这个设定,因为完成绩效的障碍,通常不在于事,而在于做事的人。

将教练技术引入企业管理界的添·高威,有一个知名的公式是“绩效=潜能-干扰”。这个公式背后的设定是,员工拥有足够的潜能完成工作,足够的智慧和能力获得成长。所以,管理者并不总需要指导下属事情该怎么做,而应该找到其内心的“干扰”,帮助排除这些干扰。

找到干扰“人”的因素,就找到了解决“事”的钥匙。

A提拔了B为二级主管,发现B似乎不会对下属提出明确要求。下属犯错误了,也总迂回地处理。

通过深入对话,A发现B的干扰是:

1. B担心自己的专业能力不足够好,提出的反馈可能不对。

2. B担心自己提负面反馈时,同事会觉得他在“拿领导架子”。

3. B不知道怎样进行负面反馈,才可以即改善结果,又不影响关系。

A看到了B的干扰,一方面来自“意愿”,而这个障碍本质其实是他自己对“管理是权力还是责任”的认知;另一方面来自“能力”,他需要掌握负面反馈的方法。

所以,A先和B探讨了“管理究竟是权力还是责任”,就“管理动作是你的责任和本职工作,并非展示权威”达成一致认知;还向B分享了负面反馈的方法,并一起模拟练习,鼓励B付诸实践。

从“这个人不行”的设定到“善意地相信他人”,从“我对你错”的设定到“超越对错的客观”,从“就事论事就够了”的设定到“真正关注人”,实现“我”到“我们”飞跃的三个关键词是:相信、客观、关注人

这三个关键词,犹如互相作用、循环运作的飞轮,帮助我们和团队节奏越来越一致,从而建立真正的“互赖”关系,取得更好的绩效。

这样良性的人际关系,也会让我们和团队,获得更幸福的工作体验。

也许有一天,我们能放下那个紧张又疲惫的自我,幸福地感叹:“有团队可以依赖的感觉,真好!”


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