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新生机丨好的管理,是靠一线人员来做决定
WFM盖雅工场2019 年 6 月 21 日

 

内容来源:2019年6月13日,在盖雅工场举办的中国劳动力管理大会上, 畅销书作家、演说家、法国里昂商学院全球人力资源与组织创新研究中心联席主任 唐秋勇 以“人力资源管理的范式迭代”为主题进行了精彩分享,以下为笔记侠演讲内容整理,有删减:

 

我们说范式迭代,本质上是因为今天所有企业处于一个分水岭,就是从工业时代到数字时代的一个重要转折。

在工业时代,环境相对来说比较确定,“科学管理”假设人是被动的,是消极的,是需要监督、需要激励的。

但在数字时代,我们面临的商业环境充满着巨大的不确定,是模糊多变的。

所以我们对人的假设面临着巨大的改变,就是要假设人是积极的,是主动的。

这样的理论基础大概在上世纪的七八十年代提出,所谓的X理论和Y理论,就是诠释这个基础。

这几年,美国硅谷兴起的绩效管理新方法OKR,早应用是谷歌,然后领英、推特等公司。

今天很多中国公司也尝试用OKR,但99.9%可能都不会成功,因为一家公司的企业文化,需要建立在自下而上的体系。

同时基于对于人的假设是积极主动的,是高素养的,如果你把OKR应用到一个传统的制造型企业,绝对无法成功。

 

一、我们的那些传统预测还有效吗?

在工业时代,我们可以去做预测的,比如说下个月的产能要达到多少,把良品率提高到多少等,这在今天恐怕变得无效了。

在工业时代,模式是建立在万事俱备基础上,类似于春种秋收,大致可以预测。

而今天的数字时代,很难预测下一个万亿级的市场是什么。这些产品都不是预测的,它来自于试错。

今天的数字时代,尤其在互联网公司,预测只能是在大致方向上,就像我们知道林子里应该有猎物,但猎物有多少,是什么,其实我们都不知道。

森林里充满着不确定性,也许你进去,并打不到猎物。

工业时代,遵循因果思维,有确定的资源和目标,所以采用KPI的这套管理方法。

在数字时代,目标是不确定性的,你去问马云、马化腾,下一个万亿级市场是什么,他们其实并不知道。

市场在快速变化,而计划和预测只能是基于长期稳定的运营历史和相对静止的环境。但是几乎所有公司,年底的时候还是要预测一下,明年我们该怎么样。

 

 

我们身处迷宫,唯有试错。

所有企业,都被迫放置在这个迷宫之中,你并不知道出口在哪里。

你要走出这个出口,不可能是说我站在迷宫里边,然后让我规划一下怎么走出去,那几乎不可能,走出迷宫的唯一办法就是不断试错,快速试错。

举个例子,移动支付这个市场有多大呢?大家想象一下,五千万亿人民币之巨。

这个市场份额原本几乎都属于支付宝的,但是微信靠着微信支付,硬生生啃掉一半市场份额。

移动社交这个战略盲点的出现,对于一个这么巨型的公司都是不可承受之重。

因为毫无疑问我们可以问一个问题,这个地球上有几个公司可以承受一次万亿级的代价。

其实不止一万亿,因为在移动支付,支付宝损失了几万亿的市场份额,甚至有几个国家可以承受万亿级的代价呢,所以某种程度上,战略盲点是一个公司,尤其是巨型公司的不可承受之重。

而问题是这个盲点显然以马云这样的绝顶聪明的人都无法预测的。

所以我们一般人,一般的企业家,可以去预测下一个战略趋势是什么吗,不可以。

在法国有一个著名的所谓的马奇诺防线,在二战之前,这个防线就建好了,这是人类史上为坚固庞大的工程之一,能超过它的只有长城了吧。

可德国人绕过了马奇诺防线,从北部的比利时进入,一个星期法国就投降了。

这种固定的防线,实际上是寄希望于敌人按照我们的套路来进行攻击,当它发生变化的时候,我们没有办法快速有效的进行应对。

著名的管理学家亨利·明茨伯格认为,在一片未知的水域,设定事先规划好的路线,这将使得船只撞上冰山的可能性达到大。

今天我们的很多企业在高速多变的这种环境下,还去做一些所谓的战略规划,其实本质上是没有意义的。

 

 

二、快速多变的商业环境,顶层设计和决策是否有效?

马特里德利在他的超级畅销书《自下而上》就有提到,自然界并没有顶层设计,一切都是源自野蛮生长。同时,道德、经济、科技、组织,也遵循一样的逻辑。

 

 

无论是谷歌,还是阿里、腾讯,很多产品方向并不是公司老板在那儿冥思苦想,或者公司管理层开会讨论的结果。

很多是底层员工有一个创意,然后经过内部和外部的试错,再决定这个产品是否能生存下来。

很多企业的领导者坚持认为,员工什么都不知道,很多事情只有我们知道。

但是要求一个企业的领导者有着高屋建瓴的眼光,对市场大势毫无差错的预判,百科全书般的行业知识,以及对公司内部各种情况无所不知的了解,这样的期待完全是不切实际的。

我们举个例子,一个买家在淘宝问有没有L号,有没有蓝色,可不可以优惠?

如果客服回复说不好意思,这个要求现在我没有决定权,我得问一下我们老板同不同意,给你八块钱的折扣。客户可能就换一家,不会等待的。

对于卖家,我们的忍耐变得越来越短。

这样的需求越来越多,如果每次都由老板来来决定的话,那公司基本上不要运作了。

 

 

现在的决策必须要下放到一线。

 

三、VUCA时代,马克斯•韦伯的科层制还有效吗?

工业时代的管理学有两个很重要的基石,一个是泰勒的科学管理理论,另一个是德国社会学家马克斯•韦伯所提出的科层式组织,所谓科就是分不同的部门,层就是不同的层级。

信息有长边效应,一个公司的层级越多,它的信息扭曲越为严重。

当底层的员工发现了一个信息,经过每一层级的时候,每个层级都倾向于过滤掉那些不好的信息,不要让上面知道。

过滤着、过滤着,到了顶层已经变成了形势一片大好。

上面的信息往下传达的时候,每一层都会加入自己的理解和诠释,这个理解和诠释正确吗,未必的。

所以这意味着层级越多,信息的扭曲就越严重,顶层获得的真实有效信息其实是越少的。

除此以外还有深井问题,我们可以把不同的部门看作一个个井,类似井底之蛙,如果这个井越深,理论上来说,这个蛙看到的天空是越少的。

如果它对外部世界的了解越少,也就是它获得的信息越为有限,它对于整个天空的理解其实是越为扭曲的。

所以,一个组织,它在发展的过程中人数会变得越来越多,层级越多,井越深,会导致信息越扭曲,管理成本变得越来越高。

同时,它的效率变得越来越低,同时它的人均的收入和利润其实是在降低的。

 

四、科层组织转向所谓的网络组织和超级扁平

预测无效了,战略规划失灵了,顶层决策谬误了,科层组织坍塌了,中心控制体系坍塌了。

解决方法是什么,就是试错。

在大自然里,有一些动物单体智商极低,比如蜜蜂,蚂蚁。

但是群体智商非常高,蚂蚁面临的环境跟我们今天的组织有点类似,要生存和发展,要去找食物,但并没有CEO或高层在那讨论一下,明天我们往哪个方向。

它们怎么办呢,就是派出很多的蚂蚁向四面八方去不断试错,走向了所谓的不断的快速的高效的试错。

 

 

蚂蚁是一个自由式组织,它没有任何中央控制体系,它赋予每一个出发的小蚂蚁极大的自主权,离开那个蚁巢之后,往哪个方向,走多远,那个小蚂蚁自己说了算的。

同时,它的权力是流动的,面包屑如果大到这只小蚂蚁搬不动的时候,它会回家搬救兵的,很快一窝的蚂蚁都会过来。这是一种权力,召唤别人来一起干。

这个权力是怎么获得的,是根据食物信息来分配的。

就是说,如果我能创造价值,能发现一个价值的,一个潜在价值,那么我就获得召唤其他人的权力,也获得很多的组织资源。

愚笨公司和聪明公司的一个重要区别就是,会不会赋予组织内的个体有效使用权力的机会,蚂蚁做到了。

滴滴这种全新的组织样式就是平台,上面加上一个个独立的个体。

每一个司机其实没有领导,但是你会发现,滴滴和Uber的司机,他在服务客户的行为上要远远高于上海的所有出租车公司的司机。

没有一套像样的制度去管理这些专车司机,那他们怎么在万里之外管理好中国的司机。

 

 

个体对于结果负责。

,如果很多客户给你差评的话,你基本上接不到单了,你要不要承受这个后果。

第二,个体对于影响业界和结果的关键变量有着决策权和行动自由。服务好和不服务好是你可以决定的。

第三,个体可以了解实时的业绩数据。打完这个车之后,服务完之后,获得什么样的评价,获得多少收入,你是马上可以知道的。

第四,结果和回报紧密相连。大体上满足这四个条件,人就可以不需要纪律,以及甚至没有领导。

我们过去陷入一个误区,认为我们人力资源部又制定了三套或者五套新的规章制度,以此为自豪。

但我们真正更需要去做的事情,是今年我们又废除了几个冗余的规章制度和流程。

 

 

在去中心化的网络协作式组织里面,权力是影响力和价值创造能力的产物,而不是自上而下的授予。

所谓彼德原理就是,人们终会晋升到他们所不胜任的那个层次。

比如,一个人因为做经理做得很出色,我们就倾向于把他晋升到总监。

但经理所需要的素质能力和总监所需要的素质能力是截然不同的。

这人可以是个优秀的经理,但不一定能成为一个优秀的总监。

新的网络协作式组织,权力应该是流动,由低价值的领导者流向那些高价值的领导者,权力是天择,而非授予。

很多时候,企业的失败不是因为战略和执行力,而是缺乏资源和权力的分配能力,它被固化在一些低效的部分,并且不可流动,所以终很多企业和组织是因为僵化而死。

商业环境越来越复杂,各种意外越来越多,组织必须越来越依靠员工去做出决策和快速反应。

在有限的时间窗口之内,你必须要做决策,哪怕这个决策在一开始是错误的,但在这个过程中,也许你还有扭转的机会,不做决策那恰恰是要命的。

 

 

罗振宇说,好的管理是一个坏公司的结果。

这句话有点反常识。因为我们知道是说,一个公司管理好一定是这个公司规章制度多,这个公司流程多,这是个好公司。

但其实规章制度、流程越多,则一个公司的信任越少,一个公司的信任越少,则管理成本越高,信任越少的公司,一定不是一个好公司,它的逻辑就在这儿。

而今天我们身处的VUCA环境,各种干扰越多,不确定性越来越强,所以我们组织必须要提高敏捷度和提高适应力,我们就必须要放松控制,去信任我们一线的员工。

总结一下,过去的企业依托的是预测规划,而今天的企业是依靠试错来进行拓展的。

过去依靠的中央决策,现在我们要赋能个体,权力、资源可流动。

过去是顶层决策,现在是群策群力加快速决策。

过去是科层组织,现在我们走向网络式组织,尽可能的扁平化。

过去我们要阻塞那些信息,现在我们进行充分共享和及时沟通。

过去我们要制定很多的制度流程来防止失控,而今天我们必须要走向放松控制和充分信任。

好,我的分享就这么多,谢谢大家。

 

 

本文来源公众号:笔记侠(ID:Notesman

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