出海是组织的试金石｜陆忠亮：中国企业全球化，本质比拼底层组织能力

盖雅工场2026 年 5 月 9 日

△ 陆忠亮，畅海堂出海服务总经理、香港特区生产力局首席顾问

本文基于陆忠亮老师于2026年4月23日苏州第六届狮山人力资源大会“AI向实，人效向善”现场带来的主题分享《出海是组织的试金石》演讲内容整理。

来自于第六届人力资源管理大会“AI向实，人效向善”现场，陆忠亮老师带来的主题分享《出海是组织的试金石》。

1. 中国企业全球化已是不可逆趋势，出海不再只是“卖出去”，而是走向本地投资、本地运营和本地雇佣。

2. 企业在海外遇到的人才、文化、合规与组织挑战，表面上发生在海外，根源往往在国内。

3. 出海考验的不是单一业务能力，而是企业的底层组织能力、治理能力和全球化领导力。

4. 真正成功的全球化，不只是市场扩张，更是文化、人才、机制与治理结构的系统升级。

文 | 陆忠亮

整理 | 盖雅工场

非常高兴来到现场，和大家分享一个话题：出海是组织的试金石。

为什么会有这样一个题目？

这个题目，来自我之前和盖雅工场章总的一次直播。当时我们聊到一个非常有意思的现象：很多中国企业在国内非常成功，但一旦出海，就会遇到大量波折。表面上看是海外市场更复杂，实际上回过头看，很多问题还是企业自己的根基没有打牢。

所以今天我想围绕三个问题来展开：

第一，出海的大趋势发生了哪些变化；

第二，企业出海为什么会遇到这么多问题；

第三，面对这些问题，我们到底该如何应对。

中国企业出海，正在进入新的阶段

出海这两年已经不是新话题了，但从我接触企业的感受来看，它背后的逻辑已经发生了变化。

中国历史上一直是一个出口大国。

如果往回看，从丝绸、茶叶、瓷器，到后来的家电、纺织、家具，再到今天的汽车、电池、光伏，中国制造始终在全球贸易中占据重要位置。

而且很多人可能没有意识到，奢侈品这件事，在历史上并不只是“别人卖给我们”，中国也曾长期把高品质、高附加值的产品卖给世界。无论是银器、香水瓶，还是上流社会使用的工艺品，背后都体现了中国制造和中国工艺曾经非常强的全球竞争力。

从现实数据看，这种能力今天依然非常强。

过去一年，中国出口顺差达到历史高位。从中国自身角度看，这是竞争力的体现；但从其他国家角度看，持续扩大的贸易不平衡也意味着更强的压力、更高的壁垒，以及更多政治、社会和产业层面的反应。

所以今天中国企业出海，已经不能只理解为“出口更多产品”。

更深层的变化是：我们必须走向本地投资、本地建厂、本地用工、本地运营。

这也是为什么我一直认为，中国企业全球化是一个不可阻挡的趋势。无论你喜欢还是不喜欢，未来很多企业都必须做好这个准备。

出海路上，企业最常遇到的六类挑战

这些年我服务了很多客户，也看到了很多出海中的共性问题。

我自己的总结，大概有六类。

第一，缺人。

真正懂技术、懂业务、懂文化、懂语言、还能同时理解中国企业与海外市场的人，非常稀缺。

第二，文化冲突。

很多企业在国内习惯了某种管理风格，到了海外会发现，本地员工未必接受、未必认同，甚至会产生强烈反弹。

第三，品牌认知不足。

总体来说，中国品牌今天比过去强了很多，但如果要往中高端走、要形成真正品牌溢价，仍然有很长的路要走。

第四，合规问题。

税务、财务、劳动法、数据、用工，各种规则叠加。很多企业还在沿用国内思维做海外运营，结果就是吃亏、罚款、交学费。

第五，组织架构与分权机制不清。

总部和海外怎么协同？哪些权力该放、哪些不能放？什么叫真正的本地化？很多企业并没有想清楚。

第六，产业链和配套能力不足。

在国内，我们习惯了高度成熟的供应链和社会配套，但很多企业出海去的是东南亚、中东、拉美、非洲等地，当地基础设施和产业协同能力远远不如中国，这对企业运营提出了更高要求。

这些问题表面看是海外问题，但本质上，我更愿意把它理解为一个组织能力问题。

海外遇到的问题，根源往往在企业内部

为什么我说出海是组织的试金石？

因为企业一旦走出国门，原本在国内被增长掩盖、被市场红利覆盖、被同质化环境稀释的问题，都会在海外被迅速放大。

在国内，很多企业之所以做得不错，背后其实有几个特殊条件。

第一，是天时。

改革开放40多年，中国释放了巨大的制度红利、市场红利和产业红利。

第二，是地利。

中国有超大规模市场，有极强的产业集群能力，有相对完整的供应链体系，也有长期高速增长带来的机会窗口。

第三，是人和。

中国人口规模大、教育基础强、理工科能力强，而且整体工作勤奋、执行力高。再加上国内相对同质化的文化环境，沟通成本低、协作成本低、组织摩擦低。

这些条件，很多时候会让企业在国内“跑得很快”，但也容易掩盖一些问题：

你对市场理解得是不是真的够深；

你的组织机制是不是足够扎实；

你的管理能力是不是可以脱离本土环境独立成立；

你的文化和制度，是不是能跨文化复制。

一旦出海，你会立刻面对三件事：

多元化、分布式、本地竞争。

多元化，意味着文化差异、价值观差异和沟通成本急剧上升；

分布式，意味着管理半径变长、协调难度变大；

本地竞争，意味着你面对的是看不见、摸不透、反应更复杂的不确定性。

所以真正被检验的，不是企业表面上有没有流程、有没有制度，而是更底层的东西：

你的决策质量怎么样；

你的适应能力怎么样；

你的组织韧性怎么样。

真正决定出海成败的，是底层组织能力

很多企业会说，我们流程挺规范，绩效也有，制度也不少，规模也不小，为什么一到海外还是问题重重？

因为流程、制度、规模，这些更多是表象能力。

而出海真正考验的是更底层的组织能力。

我自己特别关注四个维度：

第一，文化。

文化能不能持续吸引人、凝聚人、统一人。这一点在海外尤其重要，因为文化是跨地域、跨语言、跨制度环境下最重要的连接器。

第二，组织结构与授权方式。

不同发展阶段，对应不同组织结构。总部集权到什么程度，海外本地化到什么程度，决定了企业反应速度和执行效果。

第三，人才供应链。

企业能不能持续培养出真正适合全球化的人才，而不是只依赖少数“能打的人”去硬扛。

第四，机制与制度。

机制决定行为，制度决定边界。如果机制设计不能适应全球化场景，那么企业一旦走出去，问题就会被迅速暴露。

为什么我把文化放在第一位？

因为文化是所有机制和制度背后的根基。好的文化，才能支撑好的组织、好的授权、好的人才发展和好的治理方式。

从失败与成功案例中，看全球化组织怎么建

如果说要看失败案例，哪吒汽车就是一个很典型的例子。

它曾经有高光时刻，也在海外快速扩张，布局泰国、印尼、南美等市场。但最后大家也都知道，企业走到了非常困难的局面。

从组织角度拆解，我认为至少有几个关键问题：

第一，组织效率问题。

层级多、部门墙重，国内的问题一旦带到海外，会被放大得更厉害。

第二，治理结构问题。

国内治理能力如果本来就不强，到海外后决策链条更长、响应更慢，问题就更明显。

第三，文化问题。

如果企业文化本身就偏封闭、偏内耗、偏文山会海，那在海外很难形成真正有吸引力的组织氛围。

第四，全球化人才梯队缺失。

没有足够的国际化管理人才，就很难支撑复杂市场中的持续运营。

所以很多时候，企业不能寄希望于“国内没解决的问题，靠出海来解决”。

如果国内组织基础没打好，出海大概率只会把问题变得更大。

再看成功案例，会更有启发。

索尼很值得研究。盛田昭夫不会英语，却把自己搬到纽约生活，因为他知道，只有真正理解最重要的市场，才能理解怎么去带领组织。

联合利华印度也非常值得研究。它不是简单地把英国总部的逻辑复制到印度，而是做了高度本地化的人才发展、组织发展和产品创新。像便携小袋洗发水这样的经典产品创意，背后其实是本地团队真正理解了本地用户。

丰田在东南亚的做法也很聪明。它不只是解决自己的人才问题，而是通过校企合作、技工培养，把自己嵌入当地社会人才生态之中，让整个服务体系、维修体系、品牌体系都形成正循环。

西门子也是如此。它在很多国家长期投入职业教育，从人才培养开始，提前建设自己的全球化能力基础设施。

这些案例告诉我们，全球化不是只靠卖产品、建工厂、扩市场，而是要同步建设：

文化影响力
本地人才能力
组织协同能力
长期品牌信任
与社会的嵌入能力

出海不是业务出海，而是治理能力全球化

最后我想做一个总结。

第一，全球化组织建设的第一责任人，不是HR，而是一把手。

董事长、CEO、创始人必须亲自理解、亲自推动、亲自投入。全球化不是一个部门项目，而是企业整体战略和治理方式的升级。

第二，出海是认知活，更是耐心活。

真正优秀的全球化公司，几乎都经历了几十年，甚至上百年的长期建设。全球化不是一蹴而就，而是持续学习、持续调整、持续迭代的过程。

第三，不是“出海就一定赢”，而是“乱出海更容易出局”。

很多企业听到“出海不出局”，就匆忙行动。但如果没想清楚自己的能力边界、组织基础和路径选择，付出的学费可能非常高。

第四，出海不是业务能力出去，而是治理能力全球化。

卖货出去，不等于企业全球化；真正的全球化，是你的组织、人才、文化、机制和治理结构，能够跨国复制、跨文化运行、跨区域协同。

所以回到最开始那句话：

出海是组织的试金石。

企业在国内做得好，不一定代表它已经具备全球化能力；

而企业一旦走向海外，很多原来看不见的问题，都会被放大、被检验、被重新排序。

从这个意义上说，出海不仅是业务的扩张，更是一场关于组织根基的深度体检。

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