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人才发展≠培训,“三五九”体系助你成为TD专家
盖雅2021年10月20日

文 | 曾令佳这是盖雅学院第295篇原创图文

本文共5606字,阅读约需7分钟


中国在册企业4000多万家。

但是,4000多万个老板真正能称得上企业家的又有多少呢?虽然很多企业老板赚了不少钱,但离企业家的距离还很远。

老板与企业家最大的差距和区别在哪里?

有人一定会给出几个维度,企业规模、财务利润、上缴税额、社会责任、品牌影响等。我认为重要的一点在于对待人力资源的态度、对待人才培养和发展的态度——是否舍得在人才培养方面花钱,是否舍得在员工身上花钱。

彭剑锋教授曾讲:“企业未来的成功拼‘三大能力‘。“

一是产品力,首先要有过硬的产品和服务,要回归到真材实料、货真价实上;二是组织力,要加强组织能力建设和干部队伍建设;三是资本力,要善于利用资本的力量,又要避免被资本绑架。

仔细看,我们就会发现这三种力量都是人才发展推动的结果。没有匹配的人才体系,任何一种力都不可能具备。

要打造企业的三种综合能力,首先我们得强化自身人才培养的能力,简称“培育力”。培育人才、培育团队、培育客户、培育市场、培育文化。

把每位员工训练成战士,就是战略

上个月与一家企业老板交流人才培养,他的观点对我启发很大。

他说:我们这个企业在行业位于前列,每次行业交流会大家都问我们的战略如何设计,顶层架构如何,这些问题我都回答不上来。我只能告诉大家高大上的战略我们不会搞,我们只有一个方向——把每一位员工都训练为勇敢的战士,让战士去前线参加战斗。

这让我再次意识到,人才是企业和组织发展的原动力,更是企业生命延续的原动力。

2017年可口可乐中国业务重组,中国由原来的三大运营系统变为两大系统,可口可乐在中国自身的运营系统一部分转让给中粮可口可乐,一部分转让给太古可口可乐。
这意味着中粮可口可乐和太古可口可乐内部架构需要重组,需要不少人才,尤其是每个装瓶厂的总经理。中粮可口可乐需要十位总经理,太古可口可乐需要八位总经理。
中粮可口可乐没有从外部聘请总经理,通过内部调整提拔就很快人选就到位,太古可口可乐则从外部聘请了好几位总经理,聘用成本都比中粮高出好几倍。

从这个过程,我们能看出中粮可口可乐内部的人才储备和培养体系非常完善和强大。

很多人会对中粮可口可乐内部的人才发展体系充满好奇,究竟是什么样的培养体系能让其内部人才辈出,能让中粮可口可乐在全球可口可乐系统中排名前九。

优秀人才的培养显然不是上几次课、搞几次培训那么简单的事。

人才发展“三五九”体系

实际上,培训只是我们培养人才的一种工具,既然是工具,对会用的人而言就有用,对不会用的人而言就一无是处。好比一辆价值几百万的好车对于一个不会驾驶汽车的人来说,永远都只是一辆车。

去年我辅导一家企业,他们培训岗位的考核指标是人均培训时长、每年培训多少人次、培训计划达成率。

我与他们老板沟通时,问这几个考核指标的实质性意义在哪?
老板回答说:“这是人力资源和培训部设定的考核指标,反正每年考核指标都圆满达成。”
我接着问:“考核指标都达成了,我们培养了多少优秀人才出来,我们今年内部提拔了几位优秀干部。”
老板回答说:“这还没思考过,好像提拔了一个,还从外面聘请了好几位”。
我找到培训经理与他交流同样的问题。
培训经理的回答更有意思,说:“我干了十年培训工作,之前的企业培训岗位考核指标都是这样。”

十年的培训工作经验,但是培训岗位的考核指标一直都只停留在表层,未曾深入思考培训的价值和使命,更未从经济角度思考培训。

很多企业恰恰就是这样把培训等同于人才培养,结果怀疑培训到底有没有用。

所以,优秀员工训练和人才的培养发展,从态度和观念上我们就要有一个正确的认知,不是一句口号或者誓言。

  • 首先,人才培养应是一项系统性的持续性工作,并非简单的短期主义或拿来主义思想就能解决的点线工作。
  • 其次,人才培养工作不是一项静态化的工作,其推进过程需要不断去设计、创新和策划。培训与企业发展的任何时期都需要无缝对接,融入于企业发展的全过程,从某种意义上讲还要超前于企业的发展战略。
  • 最后,人才设计培养工作不能只停留在培训层面,只享受这个过程中的行为。这也是我们常常陷入的一个误区。

从实践中来,到实践中去,再从实践中得以复盘升级迭代,我把自己对企业人才发展的一些见解和观点,总结为人才发展‘三五九’体系 ——三大阶段、五大维度、九大课程体系。


优秀人才发展的三大阶段

选、用、育三个环节是人才培养逃不过的几个环节的,优秀员工也不例外。

企业优秀员工培育整体分为三大阶段——选拔定位、培育发展、培优锻造。

这三个阶段需要根据企业发展战略设计一个最合适的时间段(1-3年)。时间过短不符合企业战略需求,时间过短企业等不起。

(针对时间的安排,企业人才库的建设是基础,对人才库里面的人定期进行分析盘点,时刻掌握他们的综合能力现状,设定阶段性培养目标,预测培养时长。把能速成的人挑选出来,成立1年速成班;其次是2年快班;再次是3年中班。)

选拔定位:选择比努力更重要,选择不对努力白费

优秀员工的培育先要研究清楚企业在每一个阶段需要什么样的人才,当然在培育发展阶段、培优锻造阶段仍然需要重新的选拔和定位。

例如,优秀人才需要具备那些知识、技术和能力才能在对应的岗位上发挥价值和作用。还需要判断这些人有没有适应企业发展新的知识、技术和能力,若不具备能否引导他学习,学习需要多长时间,能否达到企业未来岗位的需求和标准。

有的老板就愿意在选择阶段花时间精力。

他们的思维很简单,不在选人上花时间就得在用人上浪费时间。选择比努力更重要,选择不对努力白费。

不过,也有很多企业在选人的制度、标准和流程上也非常完善,但实际操作过程中偏差很大。比如人力资源负责人或用人部门负责人出差了,就让面试者回家等通知,等领导回来了再安排面试,这其实就违背了人性化原则。

我们也遇到上述情况。原则上,员工录用是人力资源部负责人和用人部门负责人共同决定,但遇到特殊情况时,就会启用“1 2”或“2 2”决策授权机制(针对非高层管理岗位)。

决策授权机制

人力资源部负责人不在时,由用人部门负责人与人力资源部门两名资深员工共同面试决策是否录用。用人部门负责人不在时,由人力资源部负责人与用人部门两名资深员工共同面试决策是否录用。

决策授权机制
人力资源部负责人与用人部门负责人都不在的情况下,由人力资源部两名资深员工与用人部门两名资深员工共同面试决策是否录用。不过,上述机制能够运转的一个重要原因是我们有面试委员会,委员会的每位成员都经过正规的金牌面试官课程培训的并颁发了证书,证书每年都需要经过考试年审,年审未通过就取消资格,下一年重新年审聘用。

不过,在人才发展第一阶段中,选拔是基础和前提,设计是过程和方法论,定位才是结果。

为了精准定位优秀人才,我们过往的操作是:

根据测评面试结果与符合要求的候选人进行深入交流沟通(分析他们的天赋兴趣与岗位要求、能力现状与未来潜力),给出相对完整的定位和规划,达成一致后入职签订《试用期目标绩效合约》。

试用期后再结合绩效结果、试用期能力评估,学习改进计划,潜能评估等要素制定《岗位目标责任绩效合约》和《个人IDP》。

培育发展:多元化的陪伴式辅导模式

优秀人才都具备很强大的能量池或能量场,条件具备时这种能量将转化为经济价值和经济结果。

优秀人才培养则是不断给其能量池输入催化剂,让其能量不断的转化为经济成果,不断吸收输出同时还要能自我增量。

培育发展是比较复杂的阶段,选、用与育相互穿插、相互交替的一个阶段。它结合员工盘点结果,围绕不同优势设计开发不同的培育模式和方法工具。定期与员工进行交流沟通,与他们一起设计新的工作目标、新的工作方法、新的学习工具、找新的对手。

对于此,我们采用了多元化的陪伴式辅导模式(参考文章:别再忽悠了,优秀人才都是被设计和训练出来的),根据不同层次、不同岗位、不同需求设计不同的训练方式采用不同的培训工具。

培优锻造:压担子、挥鞭子、找茬子、给机制

培优阶段主要是选拔和培育卓越技能人才和高端管理人才。

卓越人才的能力模型与优秀人才不一样,其苗子的选拔也完全不一样。优秀员工在某一项能力突出就行,但卓越员工不是某一种能力超强,而是多种能力都要超强。

根据这些要素设计卓越技能人才和高端管理人才的画像,以画像为导向设计培育和开发模型。

高瓴资本张磊曾说他选人的四大标准:
1、自驱型的人,2、终身学习的人,3、有同理心的人,4、时间敏感型的人。


这四大标准其实就是卓越人才素质模型的浓缩。

在实际管理过程中,有很多老师研究胜任力模型提出了几十种能力,其实我们归纳起来只要具备几种核心能力就非常了不起了,优秀人才的培养和发展工作也并不是把人培养成完人,何况也没有完人。

围绕七大核心能力,对卓越人才的培育锻造使用不同的方法,针对性的设计加强版训练模式。
我将其总结为“压担子”、“挥鞭子”、“找茬子”、“给机制”。


压担子:
给予更具有挑战性的岗位或者给予岗位更高的要求和标准。卓越人才所有能力的形成都是理论与实践的的完美结合,只把理论交给了他们是没有用,必须在实践中让他们去领悟和体会以及感受每种能力的必要性。

挥鞭子:卓越的人才都是被逼出来的,只有设计和规划,没有给予压力也很难成才。鞭打快牛,在压力中去想法子达成结果。

找茬子:没有更高要求和标准时,谁都不会想要做精品出来。精品就是在不断找茬子,不断提要求、不断改进的过程中产生的。

给机制:前面三点,都是从外部环境去驱动,在压力中逼着大家成长。有外因必有内因才能发挥最佳效应。所以需要机制激发他们内部驱动力,既要激发个人还要激发团队。


总之,卓越人才培养更需要定制化、精细化、精准化。

这个阶段的难度往往也会更大,需要提前研究行业发展趋势,研究行业顶尖人才素质能力结构,深入研究企业战略和业务特征。

这对我们人力资源工作者也提出了更高的要求。

人力资源工作不是坐在办公室搞研究、写制度、出方案、整文档那么简单,是一种动态工作。

培训工作也一样,随时随地都是培训课堂,这样根据需求和实际在动态中设计方案、开发课程,在实践中总结复盘形成体系化的技能经验,并在运用中不断调整。

人力资源从业者要做好人力资源工作,首先就需要有没事找事的这种精神和劲头,不能太闲或太懒。

我所知道的一些企业,人力资源工作人员除了算薪酬奖金的时候,其余时间都轮流到市场和各个分子公司解决实际问题,参加行业各类交流会和展销会。定期到行业排前三的企业去交流学习,也经常组织邀请人力资源同行到企业进行交流和探讨。


优秀人才发展培育五大维度

组织和个人是人力资源工作的两大主线,脱离主线的工作都是无效的。五大维度其本质也是一次设计和规划,设计好方向和维度,避免过程中脱离轨道。

根据两大主线结合五大维度设计不同主题内容。五大维度将是培育工作的主方向,在实践之中同样需要不断的创新和迭代。

1.文化引领是打造卓越团队,培育优秀人才的基础。基业长青,文化先行,文化生生不息方能保证基业长青。

2.人才成长需要土壤,需要最合适的环境,文化就是土壤和环境。塑造什么样的文化决定能否培养出优秀人才。

3.在文化共建认同的基础上,定期和不定期对候选人进行盘点和评估,从专业角度、现有能力水平、成长提升速度、潜力增长等方面结合上述第二阶段陪伴式辅导模式,设计开发针对性课程。

我们一直在强调卓越人才培养需要设计开发定制化课程或训练方案。其实就是把培训工作细化,细化到企业每个发展阶段,细化到具体的人,细化到每个人的每个成长阶段,做到大而不同,点和面结合,整体与个体同时兼顾。

不过,要把培养做到精细化、定制化需要时间、财力、精力、专业人才,对于中小微企业挑战很大。

因此分享一种简单快速相对成本比较低的方法。


五年前我给一家服装企业(规模不是很大)做学习导师,采用三轮驱动法,
将内外培训连接,形成相对完善的培训体系,实施过程中不断优化更新迭代。一年时间为企业培养出五位经理,近二十位金牌店长。

牵引轮

外部专家与企业老板及核心管理人员组成学习成长委员会,负责总体的设计策划,形成短中期规划。再负责执行过程中的指挥、协调、监督、评估、调整、纠偏。

内左轮

根据测评结果找到天赋兴趣、有上进心、有潜力的人形成先锋小组。在小组里实行结对子、精准帮扶、匹配学伴,相互鼓励陪伴,每周看书每周分享,然后专家导师点评。根据不同的阶段设计开发课程(理论 实践),上课一半时间在公司会议室,一半时间在各个专卖店。

内右轮

设定内训师培养激励机制。从先锋小组里选拔几位有潜质的人,再加上核心管理层人员一起组成内训师队伍。把他们训练成讲师,再为他们创造更多的机会学习。经过集训能讲、能开发基础课件、能总结分析。由他们带动整个公司的学习氛围,小课和实践课由他们讲,通用管理课程由外部导师讲。

优秀人才培育九大课程体系

很多企业请一个老师去上课,把企业所有员工都安排一起听课,看门的大叔和保洁阿姨都要学习领导力。这种一锅炖的学习模式值得商榷。

培训没有针对性,没有目标设定、搞一锅炖就是浪费时间。也是很多企业组织培训员工都不愿意参加的根源。

培训针对性需要从多个角度去考虑,如需求的针对性、计划的针对性、组织的针对性、学员的针对性、课程的针对性、结果的针对性,评估针对性,考核针对性,改善针对性。

在多年实际操作过程中,我总结设计了九大课程体系,供大家参考和借鉴。

每一家企业的实际经营管理情况不一样,有的企业培训由人力资源负责,有的企业把培训工作独立出来成立培训中心,有的企业由自己的商学院由商学院来主导企业培训。

但是,不管责任权限在哪都离不开课程开发设计,课程开发不能泛泛而谈,结合企业战略、业务特性、员工自身能力水平,兴趣潜力。并且要系统化、定制化、规范化。

最后,我想说的是,组织的优秀人才培养最终可以归纳为对待人才的态度,态度决定高度和格局。有态度的同时还需要一种人才成长的文化环境。

人才为本,信任人才、尊重人才、善待人才、包容人才。这是企业做大做强的基石。


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