△ 刘旭，施耐德电气中国区供应链高级人力资源经理
本文基于刘旭女士于2025年4月23日苏州的“2026狮山人力资源大会”的演讲内容整理。
内容摘要：
- Why：时代大背景与组织内部压力，共同驱动蓝领技能变革
- What：三大计划并驾齐驱——鲁班计划、地平线计划、一线管理者能力提升
- How：能力管理、能力发展、文化带动三位一体落地
本文共6759字
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特别开心有这样的机会，和大家一同探讨在制造业领域当中目前仍然占比很大的一部分群体，我们的蓝领员工，为组织搭建清晰可见的蓝图之旅，这也是我今天分享的主题：匠心赋能，共筑蓝图。
今天我们的分享分三部分。
第一部分是Why，为什么要做这件事？第二部分是在组织内我们做了什么？第三部分是施耐德怎么去落地实践的？
Why：为什么要做这件事？
首先是，时代大背景
从1784年瓦特改良蒸汽机，人类从手工作业走向机器，再到电气化、自动化的产生，再到计算机、互联网带来的数据化、网络化、信息化，以及物联网带来的大数据、人工智能，再到今天AI对我们的全面冲击，企业员工的能力结构，正在被重新定义。
这是我们要做这件事的技术发展背景。
第二个社会环境，是人口结构的变化。从1950年中国人口年龄结构的正金字塔，到预计2050年几乎是一个倒金字塔，说明什么？我们适龄社会劳动力人口正在逐步减少。预计到2030年中国劳动力人口只有8.3亿，相比2011年的9.25亿，整整少了将近一个亿。
与此同时，蓝领就业的趋势也在发生变化，更多人倾向于去做滴滴、送外卖，对制造业劳动力的冲击是实实在在的。
其次，来源于组织内部的压力
从施耐德自身来看，2023年开始，我们的自动化在突飞猛进。标准工厂的自动化程度已经从60%-80%提升到了90%左右（部分工厂），非标工厂的目标是50%-60%，自动化是骤增的状态。
自动化升级之后，企业对技术员工的需求不是减少，而是不断增加。
虽然整体员工数量并没有减少（因为还要考虑业务增长），但是技术型员工的缺口却在扩大。施耐德用系统对蓝领员工的能力进行了全面mapping，发现整个中国区大概有近500人的能力gap。施耐德在中国区有23家工厂、5个DC，整体员工规模超过1万人。
还有一个不容忽视的问题是员工结构的变化。
从2023年到2026年，施耐德每个site每年大概有15到30个员工退休。有的伙伴可能觉得，15到30个人退休对组织没有太大影响，但大家要知道，施耐德在中国区每个site的规模并不是成千上万级的，最多的也就不过千人，小的只有两三百、三四百人。而且退休的这些员工都是核心技术员工，这个比例会到10%甚至20%。
所以，能力传承和转换是必须要面对的因素。
正是在这样的背景下，我们在组织内积极开展蓝领员工技能提升变革，目的是既为现在，也为未来。
What：三大计划并驾齐驱
我们在组织内针对蓝领技能的发展所做的事情，归纳起来是三大计划，并驾齐驱。
第一个是鲁班计划，针对各个site的内部员工，从现有员工中选择有ambition、有willingness、愿意去拥抱变化、有意愿通过学习改变自己命运的人。
第二个是地平线计划，通过内部调研我们发现，仅仅从内部培养员工，对于我们的能力需求是不够的，还有一部分需要从外部引入。我们积极和国内本科院校合作，引入本科生加入我们的车间。因为应届生有先天的优势，比如在智能制造、物联网、信息数据处理挖掘方面，他们有一定基础，虽然是一张白纸，但利用他们的优势再加以培养，能给整体车间的能力带来质的改变。
第三个一线领导力提升计划，专门针对一线基层管理者的培养计划，既包括领导力系列课程，也涵盖制造业全方位的能力建设，比如质量、安全、精益等等。
通过这三大计划，我们在组织内实际上主要做了三件事：
第一，灌输意识，通过员工意识的改变，促进员工工作角色的扩大化，让工作内容变得更加丰富。
第二，积极开展能力建设，覆盖所有一线员工，包括质量部门、工艺部门、维修部门、仓储部门以及最大群体——生产员工。
第三，通过所有这些举措，在组织内对关键员工进行保留识别，打破蓝白领之间的界限，将其形成机制。无论是做白领工作还是蓝领工作，在组织内不应该有一道壁垒——目前我们很欣慰地说，我们做到了。
鲁班计划如何落地？
能力管理：先定义，再mapping
鲁班计划的第一步是能力管理。具体怎么做？
首先，我们要知道组织未来走向哪里，有了战略目标之后，我们会组织核心专家团队，对新型技术员工的角色和职责进行了重新定义。
传统制造业对员工的要求无非是保质保量保证产出，这是最基础的。但在新的定义下，我们希望发挥员工的能动性，比如发现安全或质量问题，能不能小动作立即改善，能不能给工程师提出建议。
随着自动化提升，车间里遍地是设备，员工熟不熟悉设备，能不能做设备参数调整、自主维护保养？能不能根据生产订单的优先顺序自主安排生产？这是我们对新型员工角色和职责的重新定义，我们梳理了8大类、47个子任务，都是围绕日常工作展开的。
针对这样的角色重新定义，我们重新设计了一线员工的能力画像，涉及8个类别、34项子能力。
传统上对员工的要求不过是质量、安全、产出，但除此之外，施耐德增加了：专业技术方面，包括AGV、视觉应用、协作机器人、激光打标焊接技术等；机械方面，包括机械制图、气动液压；电器电路方面，包括电子电路、PLC、HMI、仪器仪表等；以及数字化工具的应用，包括公司使用的MES、SVP、看板等各类系统，首先关注员工会不会熟练使用？其次是在熟练使用过程中会不会识别异常？第三针对异常能不能自己立即改善？
这34项子能力，每一项都有1到5个等级的详细描述，容易做客观评价。无论对团队还是员工个人，都能形成一张清晰可见的雷达图，黄色是我们期待的样子，蓝色是现状，一眼就能看到gap在哪里。
因为我们是23家工厂、5个DC，整个中国区超过1万名员工，必须借助数字化手段来进行能力管理。所以个人评估、团队评估、每个子项能力的mapping全部在线上进行，各个工厂的状态可以通过看板式管理随时调取dashboard。
能力发展：有目标，有tracking，有工具
有了能力管理的基础，下一步是如何发展能力。
首先，各个site每年会依据自身实际情况设定年度发展目标：今年有多少员工想发展到L3，有多少想发展到L4、L5？在施耐德的定义里，L3是希望现有员工拔高后能够达到的；L4和L5是蓝领世界的金字塔尖，是在一线领域深耕的现场专家。
34项子能力不可能全部在一个员工身上体现，所以各个工厂会根据自己的产品特点，从中选择适合的6到8项或8到10项核心能力作为首要发展目标。我们用红、黄、绿三色来管理，也称之为"能力彩虹图"。
项目一开始，几乎清一色是红色，黄色寥寥无几，大概只有1%，绿色更是谈不上。到2025年底，红色和黄色加起来已经达到73%。整个中国区，L3员工已发展了600多名，L4和L5的现场专家加起来也有80多位。
除了线下各site的实践性培训，我们也有线上工具助力。我们自己搭建了一个叫"鲁班学院"的线上平台，专门为一线员工打造课程包，涉及自动化、数字化、精益、质量基础、安全要求等各类内容，课程按照不同等级设置。
文化带动：打破天花板，打通职业通路
能力管理是基础，能力发展是过程，但要带着23家工厂、5个DC整个中国区一起推动一线员工能力提升，少不了文化的加持。
所以，我们为这个项目设计了一个有意义的LOGO，即"共筑蓝图"。
这个LOGO里有一个字母S和一个字母E，绿色的S代表施耐德电气，蓝色的E代表员工，S和E紧密结合在一起，也意味着一线员工是施家不可分割的重要一员。这个LOGO背后有三个愿景：每一位员工都非常重要，叫"施家有你"；通过技能提升来提升自身价值，叫"施家施技"；无论白领还是蓝领，我们希望在施家一起共筑蓝图。
其次，我们为员工搭建了清晰的职业通路。
在很多企业，一线员工很容易走到天花板，如果没能走上班组长这条路，可能就到顶了，这对员工的敬业度是有影响的。我们现在做的，就是要打破这个天花板。怎么打破？通过技能等级的认定，将职位等级拉平：当一线员工达到L4，对标的是我们白领序列的初级工程师；达到L5，对标的是资深工程师。等级打通之后，薪酬也在一条线上。
一线蓝领的职业发展，过去大家默认只有一条路——走进办公室。
但现在，到办公室员工只是一条通路；另一条通路，是在车间现场、在蓝领领域的纵深发展，你一样可以成为专家型人物，一样可以拿办公室的薪酬。
另外，在文化建设上，我们每年还为一线员工举办专门的职业发展周，让已经涌现出来的专家得到认可和分享的机会，让正在路上的员工也得到曝光和激励。
我们定期在中国区主持发展论坛，专门探讨蓝图大业。同时还开展线上技能大比拼，对所有一线员工开放，形式不限，可以用数字化手段、AI工具，百花齐放，目的就是让能力提升之后的价值能够被看见。
地平线计划：引入新鲜血液
地平线计划的整体设计离不开选育用留这个基础框架。本科生加入车间，一开始有些员工会有抵触，心想我是本科生，怎么就去车间了？在融入的过程中，我们用数字化工具帮助这些学员提升认知。
针对地平线学员，我们有专门的发展计划，包括资深老师带教、定期一对一反馈、内外部系列培训等。同时设有轮岗计划，比如在维修部门做了6个月之后，相关联的生产部门也要去待6个月，帮助学员建立对制造业的整体认知。
最终对这些学员的定位，依据业绩考核、具体指标、行为考核以及能力mapping，为他们形成清晰可见的职业发展通路。
在外部引入的人才培训，我们为整个中国区的地平线学员打造了"三航计划"：入职6个月以内（含实习期）称为"施家起航"，6个月之后是"施家领航"，最后6个月是"施家远航"。
通过三航计划，帮助学员提升对制造业的认知，掌握制造业基础知识，同时拓展数字化工具应用和AI领域的能力，整个旅程称为"飞跃地平线之旅"。
一线管理者能力提升
内部培养通过鲁班计划实现，外部引入通过地平线计划落地，第三个模块是针对一线基层管理者的能力建设。
我们自主开发了一套领导力课程，课程里集中了大量日常工作的实践案例，而且案例中的角色扮演者都来自我们一线的普通员工。
首先，作为管理的基础，从建立信任和有效沟通开始，这是基层管理最基本的技能；再往下是管理冲突，基层管理者在产线处理任务，难免发生冲突；然后是驱动结果、发展人才、提升士气，以及拥抱差异，这一点我们特别重视，在施家我们希望有一个开放的环境，这是创新的源泉和动力。
整套课程融入了21个视频案例，全部来自我们的一线员工，所以特别受一线欢迎。在课程交付上，我们由Line Manager和HR，甚至各site的总经理一起来驱动。
有业务人员参与，后续的追踪和落地也会事半功倍。
所以，总结来看，过去三年，2023到2025年，我们做了四件大事：鲁班计划的加持、地平线计划的开展、一线班组长的能力提升，以及整个为一线员工搭建职业发展通路的系统工程。
如果说过去三年是"匠心赋能，共筑蓝图"，我们期待下一个三年是"星星点灯，点亮蓝图"。
员工整体能力和素质提升之后，一线真的有巨大的潜力可以发挥。我们既然对他们予以了重塑和重新定义，下一个阶段就希望他们的价值能够被看见，让每一位员工像一颗星星一样，在自己的岗位上绽放和闪耀。
接下来，我们也希望有更多AI工具的加持，助力现场种种改变。
最后想说，让员工把活干好，只是第一步；把职业通路打开，把未来走好，才是我们真正的目标。让我们一起为一线的蓝领员工打造一条不同的职业发展通路，让每一位员工都成为自己的光。
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目前，盖雅工场的客户分布在全球33个国家与地区，每天，全球1,800余家客户的700余万员工使用盖雅提供的实时考勤、智能排班、精益工时、技能管理、激励性薪酬等数字化服务。
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