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如何攀登人效山峰?3个行业,3种策略
盖雅2022年9月29日
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回复“4”领行业案例集

文 | 李品伟
前不久,任正非在华为内部的一段发言刷屏了,核心思想是面对全球经济衰退,企业经营方向要从追求规模转向追求利润,把活下来作为主要纲领。
每个人对这段话都有不同的理解,从我的角度反而看见了一些机遇,就是企业过往「一直向前冲」的状态,现在有机会回头看看自己的后方,看看组织内部,看看人,如何看呢?重要的一点就是效能,组织整体效能情况如何。
不过,组织效能话题有些广,今天我们只对组织效能的一个部分来谈谈,即人效。
人效管理,要有「见微知著」的精神
关于人效的价值,我想大多数企业管理者应该是能感同深受的,尤其是在核算人力成本的时候。说起人效提升,我们往往首先想到的是裁员缩薪。这是正确的,但不是唯一的答案。
实际上,人效提升的本质是在提升员工的时间利用率,当时间利用率得到提升之后,自然能看得见人效的变化,我们可以通过一个小故事来感受一下。
这个故事源自我们一家客户,一家万人规模的企业,他们每人每个月有一个目标,就是平均节约1小时。
那么,假如平均每个人1小时的工资是20元,加班费是平时工资的1.5倍,再加上其他因为加班产生的费用,一年12个月的的成本就是540万。
换个角度,如果他们要达到540万的净利润,则需要完成1亿800万的销售额。所以我们很明显能感受到,每个人节约1小时与增加一个亿的销售收入,哪一项更容易一些?
通过这个故事想告诉大家的是:劳动力效能提升也好,人效提升也罢,虽然需要全局规划,但是还是需要从细节入手,要有见微知著的精神,才能把人效提升做到极致。
如何见微知著?一个简单的方程式
但是如何见微知著呢,并不是说我们要每天盯着员工的时间,事无巨细,作为管理者,我们要基于一定逻辑寻找突破口,那么我给大家的一个参考就是一个简单的方程式。
这个公式的逻辑很简单,即效率等于产出除以投入——效率=产出/(时间*成本),再进一步看,投入部分等于时间乘单位成本,即时间利用率。
我们将这三者联系起来,理解起来会更容易,分子是产出,分母是时间和成本。提升人效的一种方式是在同样的时间和人力成本下,提高产出;另一种方式则是提高时间利用率,企业可以减少时间的浪费或单位人力成本的浪费。
  • 对分子而言,怎么在人力和时间投入不变的情况下增加产出呢?本质还是提升时间利用率。
  • 对分母而言,如何减少时间的浪费和人力成本的浪费呢?本质上是在考验企业人力规划和时间规划的能力,能够识别出时间和人力的浪费。
所以,直观来看,这个方程式缩表达的就是:时间利用率与组织和个人效率/效能方面之间的关系,它涵盖企业经营和管理两个部分。
人效:始于战略,成于组织,终于执行
通过人效方程式,我们很清楚的看见人效的管理离不开经营和管理。
在经营方面,我相信每家企业都制定了很好的战略,也有清晰的流程和组织架构,但在具体管理方面执行不到位却是战略落地永远的痛。
所以,在人效管理方面,我我们今天更关注在执行的部分,我们通过几家企业人效提升的实际案例来感受一下不同行业人效提升的策略以及结果。
制造业人效提升典范
首先,我们来看一家制造企业,横轴是时间进程,纵轴是不同措施在不同年份的对人效优化提升带来的价值,右侧的纵轴是员工数量,效率的提升意味着员工人数的减少。
那么,它通过哪些措施来改善人效呢?
在早期,他通过自动化和工艺改善来不断提升效率,因为在那个阶段劳动力短缺,人工成本越来越高,自动化带来的改变非常显著,人数从12000多人下降到5000多人,但是到后期,这种方式的边际效益逐渐下降,因为一些岗位的工作不可避免地要通过人力来完成。
所以2018年之后,这家公司开始采用劳动力管理来优化人效,并且取得了一些成果,员工人数下降到4400人,而且边际效益还在不断提升,最后让三种方式形成合力。
如果你也是一家制造型企业的话,这家企业人效提升的几种方式,以及在什么阶段采用什么样的方式的经验非常值得借鉴。
具体在劳动力管理领域,这家企业做了三件事。
  • 首先,梳理产线用人标准,每产线都有不同的工位,要生产多少订单需要配备多少人力标准,花了半年时间对100多条产线进行梳理,包括岗位分析、减少不合理的人员配置、错峰生产的排班等等。
  • 其次,完善了员工能力矩阵,因为人岗匹配才能保证生产的效率和安全质量。
  • 最重要的是第三步,实现中央排班的模式,企业根据不同订单不同产线生产的波峰波谷的差异,进而对人力进行资源共享和统筹管理,进而实现人力价值的最大化,通过第三步的工作,人力下降15%,背后的成本节约显而易见。
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图片查看,制造业人效提升案例

零售业人效提升典范
对制造业而言,中央排班的规划为人效提升带来了非常大的价值,那对于零售业,人效提升的关键则在于是「灵活」
下图中显示的某家零售企业的其中一家门店,它原来的状态是:203名一线员工每周要完成251万的销售额。在固定用工,固定班次,单一技能情况下,企业大概需要花8142个小时才能完成这些销售额。
当企业在灵活班次后,在完成同等销售的情况下,从8142个小时降到了6172,最终时效从每小时308元提升到每小时407元,也就是说提升了30%。
那么,他们是如何实现灵活的呢?实际上也是通过一系列组合拳。因为销售有高峰低谷的波动,不同时间客流量存在很大差异,这家企业从管理到用工模式、数字化管理实现员工的灵活规划,核心在于增加灵活班次,采用多技能岗。以往一个员工可能只能做一种工作,岗位闲时就无法被充分调用,增加多技能岗位就是增加灵活班次的重要基础条件。
图片查看,零售业人效提升方案

服务业人效提升典范
另外,想给大家分享的一个行业是我们非常熟悉的一种服务业,也和我们生活息息相关,即物业服务。我们每天都会与保洁、保安有些接触,但是可能都不太了解他们的工作,甚至也不太了解他后面的一个管理。
这个行业实际上竞争非常激烈。业主要求很高,劳务公司也会有利润的要求。所以,物业公司既不可对客户需求坐视不理,也不能无限制增加人力。
那么,如何找到双方的平衡点呢?用合理的人力投入,既能保证服务质量,又能控制住成本,还能让员工也愿意来干这种工作。
这家写字楼就挑战了这个问题,通过将服务产品化、工作标准化、岗位灵活化,把员工人数从184降到166,服务人效从每人648平米提升到每人749平米。他们是如何做到的呢?
这家公司将所有的产品转变为服务产品包,将服务的工作转变为可量化的、标准化的产品,类似生产线,然后每一项工作需要多少时间来完成,又需要多少人力,然后再引入灵活用工——保洁空闲时候,可以抢单做其他工作,保安空闲时也可以做绿化的工作。
这样即保证了对员工的激励,也充分满足了客户的需求,更重要的是,实现了人力的最大化。核心在于:将「一项工作需要多少人力」转变为「一项工作需要多少时间来完成」,再合理评估人力需求
查看,物业行业劳动力管理数字化转型

HR SSC部门的「人效」管理
在最后,我特别想和大家聊聊的是我们HR部门的人效。
我们都知道HR SSC在企业人效管理方面的作用不可忽视,但是对于一家集团性公司,HR SSC本来承担的这些工作又是极为耗时耗力的。如何更好地赋能他们,提升他们的效能,实际上直接关系到企业的人效提升。
我们可以看一下这家集团性企业HR SSC的情况,他们分布17个区域、有20家工厂、28000多名员工,每年加班费约8400万,通过引入数字化的方式和工具,年度加班工时降低了15%,即节约 1260万/年,如果按5%销售利润率计算,则需要 2.52亿的销售收入,才能实现相同的净利润。HR SSC的价值便体现于这些细微之处,对于人员的管理,什么时候应该介入数字化,值得每一位HR SSC人思考。
图片查看,软服一体化的HRSSC
实际上,数字化让我们HR SSC「可量化的财务价值」就显现出来了。
我们如何通过数字化的工具和可视化的数据分析,去提升薪资准确率、减少考勤异常、减少加班工时等等,是企业在人效提升过程中不可忽视的部分,这也是盖雅一直以来致力于去帮助大家的部分。
攀登人效山峰,一直在路上
人效提升实际上是一个永恒的话题,大家对它的看法也逐渐在发生改变。
从工业革命时期泰勒的科学管理开始,到迈进现代管理之后,从美国掀起到日本蓬勃的精益生产管理,他们无一不在关注着「人效」,即使到现在,科学管理和精益生产管理也依旧是企业管理持续改善所参考和遵循的方法论。
再到最近几年,我们真正迈进数字化时代,人效逐渐不再是资方试图遮掩的敏感词了,于企业和员工而言,人效提升都不再是「零和博弈」,而是一种共赢。
因为数字化帮助企业找到一种更温和、更科学的方式进行人效管理。
尤其是最近两年的疫情,更多企业通过数字化的方式,开始参与到「人效管理革命」之中,更多企业以更加开放的态度来探讨是「人效管理和运营」。上述几家企业以他们的实践和方法论为我们提供了一些指引,但他们的实践不是终点,希望更多企业参与到对人效管理的探索。
我们坚信,人效管理应该是持续的过程,而不是间歇地发生,对所有企业来说,人效管理都应一直在路上。
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