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别让员工因为“情绪劳动”疲惫不堪
盖雅2021年7月16日

文 | 董伟这是盖雅学院第267篇原创图文

本文共3772字,阅读约需5分钟

01/第三种劳动,情绪劳动

为了让员工放松,想安排团建,下属却表示:求放过,不要在休息时间安排活动。

知乎上一位管理者发出这样困惑后,有网友回应说:团建并不能让我放松,而是继续“劳动”啊。这个回复被很多网友点赞评论,表示道出了“人间真实”。

本是让人放松、调节工作压力的团建,怎么就是继续“劳动”了,让众多职场人抵触甚至反感的,究竟是什么劳动?

不久前朋友圈流行的一个段子点出了答案:工作中最累的部分,不是是工作本身,而是“与人沟通交流的同时,还要保持友善”,工作中除了体力劳动和脑力劳动,必须花费大量的时间进行第三种劳动——情绪劳动

情绪劳动俗称“装”,是成熟稳重的社会人必备的“生存之道“。

学术一点地说,“情绪劳动”是员工为了让自己在所处组织中维持恰当的精神状态,必须诱导或抑制情感,运用一定策略,对自己进行情绪调节。

这个概念最早由美国社会学家Hochschild在1983年提出,他最初对情绪劳动的定义是“员工致力于情绪管理,以便在公众面前创造出一种符合组织规则要求的表情或行为”。

什么样的岗位需要付出大量情绪劳动?普遍来讲,直接面对“客户”的服务岗位更容易进行情绪劳动,比如:

  • 空姐要付出“热情”的情绪劳动。
  • 护士要付出“关心”的情绪劳动。
  • 医生要付出“冷静”的情绪劳动。
  • 殡葬从业人员要付出“悲伤”的情绪劳动。
  • 迪士尼的演员要始终保持“快乐、惊喜”的情绪劳动……

这些岗位的工作人员在与客户接触中,组织和客户通常期待他们提供与工作内容相匹配的情绪,哪怕被期待的情绪表现与自己的真实感受大相径庭,也必须及时控制、掩饰,并调整到位。在他们的薪酬结构中,通常也或明或隐地包含情绪劳动应得的报酬。

说到这里,你是不是认为情绪劳动和坐在办公室的人没什么关系了?那就太乐观了。

情绪劳动已不仅仅是“前线人员”要付出的劳动,在《组织中的情绪》一书,Hochschild将“情绪劳动”范围扩大了——任何工作,只要涉及人际互动,都可能需要进行情绪劳动。这也是为什么总有人抱怨,“明明一整天啥也没干,却依然觉得好累”:

  • 面对“不懂装懂”的内部客户,要付出“诲人不倦”的情绪劳动。
  • 面对“粗暴无礼”的上司,要付出“委曲求全”的情绪劳动。
  • 面对“拿腔拿调”的同事,要付出“虚与委蛇”的情绪劳动……

02/新生一代,更抗拒情绪劳动

一直以来,与强调个人主义的西方文化相比,亚洲传统文化更讲究人际互动的和谐,控制和隐忍是教育理念中挥之不去的“痛”,职场环境更加如此——很多人在情绪表达时,会先掂量他人的感受和彼此关系的发展。这常常让我们付出更多的情绪劳动。

但这种情况正在发生改变,相比过去,新生一代员工更加主张自我价值的彰显和实现,越来越不愿意为了顺从“集体主义”而委曲求全。

劳动者的自我意识日益“觉醒”了,管理者如果无法把握好员工所需要付出的情绪劳动的尺度,不仅会给员工心理带来伤害,更会给企业带来很大危害。

员工拒绝再提供情绪劳动,要么离职,要么糊弄。近些年管理者不断发出类似“00后感觉不爽就离职”的抱怨,“感觉不爽”的潜台词便是不愿意再承担情绪劳动了,这是员工通过“用脚投票”的选择。

相比离职不干了,另一种对抗“情绪劳动”方式更可怕——精研“糊弄学”,嘴上说好,却迟迟不去行动,阳奉阴违、糊弄了事,以此来减少交流成本和情绪劳动。

员工也可能通过情绪的扩散,来转移情绪劳动带来的心理压力。情绪是人的主观感受,当它积累过多,且不能得到合理释放和表达时,要么向内沉积,影响员工自己的身心健康,要么向外扩散,影响周围的氛围和环境。

当员工付出情绪劳动过多,通常也会如此——微笑面对了一位胡搅蛮缠的客户后,如果积累的情绪不能及时获得组织的理解和支持,就很可能将这种情绪转化为对工作或总体报酬的不满,心理不平衡,甚至将情绪带到内部合作中,找人抱怨、对人发泄,进而影响到组织的氛围。

情绪劳动过多,也会吞噬员工的创造力。创造力来自于什么?它一定来自内在的驱动力,来自内心的强烈兴趣和渴望。而在一个经常需要虚以委蛇、无法情绪自由的环境中,员工的内驱力就很难被真正激发。

另一方面,过多情绪劳动时,员工一直处于“装”的环境中,也不利于团队信任和团队心理安全感的建立。而在缺乏信任和充足心理安全感的环境中,员工通常倾向减少冒险性的创新行为,选择采用更为保守的工作方式。


03/情绪劳动不都是坏的

情绪劳动危害如此,我们就要鼓励所有员工情绪自由吗?如果真是这样,那么由人际网络组成、靠团队协作取胜的组织,可能就会陷入另一种灾难。

进一步探索情绪劳动,会发现它不完全都是“坏”的——它又分为“浅层扮演”和“深层扮演”两类。浅层扮演会给人带来心理负担,深层扮演反而会促进员工心理健康和组织健康。

浅层扮演是指员工为了展示符合组织规则的情绪,调整情绪的外部表达(如语调、姿势和表情), 但并不会改变自己内在的真实感受。浅层表演的情绪劳动是通过“假装”、“隐藏”或“抑制”等方式实现,内在感受和情绪表达相差甚远。深层扮演是指员工为了展示符合组织规则的情绪, 不仅调整情绪的外部表达, 而且努力尝试去转变内在感受,对事实产生更积极的看法,进而使情绪表达和内在感受相一致,完全自洽。

情绪劳动的两种类型可以对应到关于“泛美式微笑”和“杜胥内微笑”的一项研究——“泛美式微笑”是指如同泛美航空公司空姐一般职业性礼节性的笑容,“杜胥内微笑”指从内心发出的、真诚的微笑。

“泛美式微笑”可以理解一种浅层表演,“杜胥内微笑”则可以理解为深层表演。


注:杜胥内理论
当面颊受到电击时,嘴巴两侧的大块肌肉(颧大肌)会拉动嘴角上扬,从而形成笑容。随后杜胥内给面部消瘦的实验对象讲了一个笑话,他也露出了一个笑容。

杜胥内将这两种笑容进行了仔细对比后发现:真心的笑容并不仅仅涉及到颧大肌的活动,同时还会关乎到眼睛周围的眼轮匝肌。当露出真心的微笑时,这些肌肉会绷紧,把脸颊往上拉,同时把眉毛往下拉,从而在眼角周围产生微小的细纹。

杜胥内发现眼部肌肉的收缩是无法随心所欲加以控制的,"只有内心的甜蜜感能够让它们动起来"。


加州大学伯克利分校的两位心理学家(达彻·肯特纳和丽安·哈克教授)研究了20世纪50年代米尔斯女子大学毕业照上150名学生的笑容,结果发现:与露出“泛美式微笑”的女性相比,那些展现“杜胥内微笑”的女性更有可能获得并维持满意的婚姻。

总之,情绪劳动不全是“坏”的。正如迪斯尼的贝儿公主,在浅层表演时会心生委屈,深层表演时却能收获属于自己的快乐。

因此,从根本意义上而言,管理者不必消除,也无法消除情绪劳动。管理者要鼓励员工学会的是控制情绪感受,发挥「深层表演」带来的积极效应,而不是改变情绪表达。

「改变情绪表达」是隐藏坏情绪,进行浅层表演,此时的“情绪表达”和“情绪感受”差别大,情绪劳动成本高。
「管理情绪感受」则是自我说服、自我疏导,意识到坏情绪不是唯一选择,积极将自己的“情绪感受”调整至与组织规则和要求的“情绪表达”一致。主动选择深层表演,放下自我通往“自洽”,主动发现和拥抱工作的乐趣和价值。

04/别让员工“隐而不发”

传统服务业一直推崇“顾客就是上帝”的服务理念。这使员工与顾客处在一种不平等的关系中,员工是弱势的一方,这种关系容易导致对员工的不公正感甚至委屈。员工为了在服务过程中展现出与岗位相匹配的职业特点,可能会一而再、再而三地压抑自己的真实情绪,如此只会加重情绪劳动。

对一些岗位而言,情绪劳动不可避免,员工也并非不愿意提供情绪劳动,他们在意的是能否得到充分的组织支持——在进行情绪劳动时,能否被组织意识到,是否重视他们的贡献并关心他们的切身利益,而非盲目站队“客户”。

研究表明,「组织支持」的确能有效弥补员工情绪资源损耗,缓解或抵消情绪劳动带来的负面效应。我们看到一些服务行业已经在调整自己的理念,开始关注员工的情绪感受,而不仅仅是客户。

“星巴克的咖啡师有权拒绝为“无理”的客户提供服务;KFC为员工提供情绪假,他们不希望员工强忍悲伤去微笑面对客户;蓝蛙餐厅致力于让员工真正快乐地工作,他们认为员工带着假笑的脸面对顾客,并无法让客户爱上这里……

不过,这些政策和文化能否有效落地,直属经理是关键——能否为员工提供充满信任和心理安全的环境,使员工愿意卸下“伪装”,他们能否及时感知并关心员工的情绪。这两点非常重要。

但在一些理念的误导下,管理者却通常陷入误区。

1. 将情绪隐忍等同于情商高或抗压能力强。实际上,这之间不能划等号,情绪隐忍不是情绪智力(EQ)的衡量标尺,情绪智力包含对情绪评估、情绪调节,以及情绪疏导运用等多个方面。团队管理中,管理者更需要意识到“情绪宜疏不宜堵”,不能过度倡导“成熟的职场人应一直理性,控制情绪”。

2. 将情绪了解和沟通视为打探隐私,员工不说,便“视而不见”,以示尊重。心理学研究表明,对发生事实进行否定,则伤害力更大。因为回避对方情绪和感受并非保护,装作什么都没发生,等同于对当事人视而不见。

但我们却通常如此,避免或害怕谈论坏消息,避免触及他人的悲伤和坏情绪,心理学上将其称为“缄默效应”

保持沉默,只会加深隔阂。Facebook首席运营官桑德伯格在《另一种选择》中描述了她丈夫去世两周后,她处理完后事再回到办公室的情形:

“我感到怪怪的,作为管理者我一直主张大家全情投入工作,但此刻的我却“全情”悲伤。在工作场所和同事谈起Dave(她去世的丈夫)很不合适,因此我闭口不谈,同事们也三缄其口,我觉得自己在公司里像一个幽灵,既可怕又虚无。我担心和同事的联结会消失殆尽,但扎克伯格告诉我:大家都想和我亲近,只是又不知道和我说些什么,也无法做到感同身受。”

事实上,我们(尤其是管理者)并非要做到完全感同深受,并非一定要和当事人情绪一致,而要学会提问和聆听,试图探索和了解员工的情绪,享受与人的联结。心理学上将其称为“接纳者”——积极为对方创造一个主动敞开心扉的环境。

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