过去几年，领先企业通过大规模自动化改造、机器和AI换人，以及工艺优化，已实现了单位人工成本与人均产值的跨越式提升，制造端的人机配比已接近物理极限。

当生产现场步入准无人化阶段，单纯依靠产线降本的边际效益已递减至瓶颈，管理层普遍感知到拧毛巾的空间日益收缩。

这意味着，2026年的人效变革必须跳出压缩人力成本、砍人的单一维度，转向稳效驱动和赋能增效，向更深层的组织结构要效益。人效提升的尽头不应该是压榨，而应该是解放。企业需要从认知层面发生质变，将目光从单纯的人头数转向更深层的组织逻辑。

为了实现这种质变，我们有三个核心建议，即回归管理的底层逻辑，重新审视三张报表：

1. 回到财务报表：看成本都消耗在了哪里，解决「投入」与「产出」的投产比问题。

2. 回到班勤报表：看人力资源都配置在了哪里，解决「人多」还是「人少」的结构问题。

3. 回到工时报表：看时间都花在了哪里，解决「效率」与「生命」的颗粒度问题。

“2026，人效的第一刀“砍”向哪里？

针对这一话题，我们和4位深耕行业一线、肩负人效重任的HR一号位深度对话，并进行整理——《2026年专题研讨洞察报告1期》

回到财务报表，

看成本都耗在了哪里？

在完成初步的成本压降后，企业应将管理视野回归至财务报表底层，通过系统性的财务思维与微观管理手段，挖掘存量时代下的效能增长点。

首先，企业不应将人效等同于单纯的人力成本削减。

尤其是对于已经历经多年人效攻坚、成本已降至基准线的企业而言，2026年的管理核心将从激进缩减转向经营稳效。当人工成本已降至行业极值，无休止的压降可能会损伤组织的韧性与创新力。

所以，2026年，企业人效管理的起点应是基于财务报表的全局成本诊断，而非盲目的减员。

决策前，首要任务是分析人事费用率在整体成本结构中的占比，若人事费用率处于行业较低水平，单纯通过减员所能获取的边际效益将极其有限，此时的管理重心应转向对其他非人经营成本的精准干预。

只有通过对财务报表中销售、管理、研发等费用项的横向与纵向对比，企业才能够识别出哪些成本属于战略性投入，哪些属于效能冗余，从而确保每一分资源的投入都符合企业的战略导向。

面对存量市场，企业也应完成从外部视角向内部要素的战略决策转型。

传统的战略评估往往侧重于市场空间与占有率，但在精益增长时代，企业可以构建基于“人效回报率”与“战略协同度”的内部二维象限模型。

通过这一模型，企业可以清晰地识别出哪些业务线是高回报且具备高度战略协同价值的，应当重点发展；而哪些业务线已偏离核心战略且效能低下，应当果断进行战略收缩。这种基于内部效能回报的选择题，能从战略顶层实现成本结构的根本性优化。

需要注意的是，在竞争与压力并存的情况下，人效提升应遵循急火、中火与慢火相结合的系统路径。

• 急火：以AI为代表的新兴技术是效能爆发的催化剂。虽然技术应用在短期内未必能直接改变经营结果，但其在局部业务场景中带来的倍数级效率提升，能够迅速激发组织活力。
• 中火：针对特定高成本领域（如技术架构、能源消耗或数字化服务），通过专案制管理与增益共享激励机制，驱动专业团队在特定点位实现效能突破。
• 慢火：是最具挑战的微观管理环节。通过流程性组织的构建、管理宽幅的优化以及跨职能流程的拉通，从底层解决组织的肥胖症。尽管流程重塑过程缓慢且复杂，但它是企业在成本压降至基准线后，实现长期持续增长的必经之路。

人效管理的终极动力源于激励机制的重构与个体动能的激发。

当所有管理手段与系统工具部署到位后，效能的进一步提升取决于人的动能。老板眼中的管理问题，本质上往往是分钱的问题，即价值分配机制是否合理。

因此，对人力资源部门而言，其核心任务不仅是日常的人力资源工作，更是要设计出能够驱动员工主动求效、价值共创的分配逻辑。只有当分配机制能够有效激发个体与组织的双重动能时，企业才能在无本可降的极限挑战下，通过微观管理的持续改进，实现组织效能的跨越式增长。

图/©pexels

回到班勤报表，

看人力都用在了哪里？

如果说财务报表是人效管理的记分牌，那么班勤报表则是人效管理的排兵布阵图。

站在2026年这个低容错率的赛场，管理者仅仅依靠财务层面的总额控制已经无法解决组织内部的根源性失能。我们必须穿透财务数字，回到生产与服务的微观现场，通过班勤数据的深度洞察，审视劳动力的配置组合、群体关系以及人岗匹配的真实状态。

进入人效深水区的标志之一，就是传统的减员增效逻辑失灵了。

过去，企业习惯将劳动力视为一致的耗材，这种基于平均人假设的管理模式导致管理动作简单粗暴，多一人分母加一，少一人分母减一。但在极致竞争的存量时代，这种模式极易伤及企业的肌肉而非脂肪。

当人员编制压减到物理极限时，组织将失去应对业务突变的机动能力与弹性空间。

因此，回到班勤报表的首要任务是识别组织中的效能黑洞。

我们主张构建基于人效回报率与战略协同度的内部象限模型，通过班勤数据清晰地识别出哪些业务线是高回报且具备战略协同价值的核心区，应当予以精准投入；而哪些业务线已偏离核心战略且效能低下，沦为组织的冗余区，应当果断进行结构化置换。

这种视角的转变意味着人效提升不再是全盘收缩，而是基于业务权重的资源再分配，确保每一分人工成本都投入在战略增长的点位上。例如在成熟或下行市场，企业需通过组织变革与层级压缩，将人工成本压降至具有竞争力的极限水平；但在新兴增长点或全球化布局中，则需进行防御性的投入。

其次，通过班勤报表，我们可以敏锐地捕捉到因人员、层级的冗余或部门边界导致的二次内耗。

组织的冗余程度与人效目标的达成难度呈现显著的反相关关系。层级越深，管理中的噪音和冗余就越多，执行阻力也越大。为此，我们提出先砍层级、再减冗余的路径，通过分析管理宽幅与层级，强制缩减那些只有少数人却拥有多层架构的深井式部门。只有先理顺组织设计的有效性，将管理动作极简化，人效的自然增长才会水到渠成。

如何减少冗余？

企业可以回归人力资源专业中的基础机制——人力资源六定，即定责、定岗、定编、定额、定员、定薪，筑牢管理底座。例如，通过科学的岗位分析，将组织的工作总和分解为特定的责任与任务，并对应相应的编制，这能为企业人力资源总投入提供扎实的依据，而非将人力需求变成业务部门的强要求或是粗放地依赖经验。我们认为，劳动力规划是人效管理的起点和前提，凡事预则立，良好的规划可以避免未来项目式人效管理的漫长弯路。

这一过程，本质上也是对企业过去这些年数字化红利的收割与反思。

过去数年，许多企业投入巨资完成了数字化基座建设，职能团队的重心多在体系搭建与流程设计上。然而随着数字化系统步入平稳运行期，管理的逻辑必须从建设期转向应用期，这些数字化的投资回报率如何？是带来了冗余，还是精简？值得深思。

回到班勤报表，也可以帮助企业构建相对弹性的用工模式。

弹性的一方面是在人员结构的弹性。

正如查尔斯·汉迪提出的三叶草组织模式。它将企业员工分为核心叶子（专业技术人员与高管）、外包叶子（非核心职能的外包）和边缘叶子（临时及兼职人员）。

在当下，这种结构在今天依然具备强大的生命力，能够帮助有效对冲外部环境的波动。例如盖雅某零售业客户通过灵活用工解决了客流高低峰的矛盾，他们通过兼职和零工资源池，不仅降低了固定的社保与人均工资成本，更提高了客流高峰期的接待率。更重要的是，相对弹性的用工，也更能适应门店的增开或缩减。

弹性的另一方面是人力调用的灵活度。

再例如，同是盖雅客户的香港某物业公司，通过对班勤报表透明化管理，硬是60%+人力成本转变为竞争优势。他们通过完整记录的排班、出勤、调岗、技能资质、项目位置等原始数据，建立全域可视、可溯的数据资产，进而实时监控各项目人力配置与技能匹配状况，一旦发现缺编或技能缺口，系统可快速响应，智能推荐并支援跨项目人员调派，在保障服务无缝衔接与合约高质量履约的同时，也提高了企业人员利用率，合理控制了企业人力成本。

从他们的实践，我们不难看出，班勤报表不应仅仅是考勤的静态记录，它应当是HR一号位与经营者共同审视劳动力效率的战术看板。我们需要通过六定筑牢专业根基，通过组织扁平化清除管理淤泥，通过任务解构提升管理颗粒度，最终实现向管理要红利、向效率要回报的共赢。只有在班勤维度看清了人力资源的每一分投向，我们才有底气说，企业在做人效管理。

回到工时报表，看时间都花在了哪里？

如果说财务报表看的是钱，班勤报表看的是岗，那么工时报表看的就是生命。站在2026年人效管理的深水区，我们必须建立一个极其朴素且深刻的认知：时间就是金钱，效率就是生命，时间是每个人生命中不可再生的部分。

当企业开始精细化地关注工时，关注点便不应仅仅是冰冷的报酬支出，而是回归到视人为人的逻辑，审视我们是否把时间浪费在了无意义的等待、低效的会议和繁琐的流程上。

在传统的人力资源管理中，工时往往被简化为出勤的代名词。然而在精益成长的范式下，人效分析必须转化为时效分析才具有真正的业务洞察力。时间是流动的，也是最容易产生黑匣子的领域。为了提升效能，我们必须将时间度量出来，使其成为可见的数字，并将其与业务产出进行精准映射。

基于此，我们提出人效提升的时间管理三阶梯：从时间精确到时间精细，最终抵达时间精准。当时间足够精细、精准且显性化后，它的价值也将被无限放大。

图/©《人效九宫格白皮书》

首先，从人力资源视角的合规性出发，实现时间的精确记录和计算。

时间精确，属于劳动力时间管理的第一个阶梯，其含义是人力资源角度对于时间的准确记录和计算。但是时间一旦进入管理视角，对于时间的精确记录，又包含了更深层次的意义。

• 时间是否准确：我们对于员工出勤等时间的记录首先是为了根据法律的要求给员工发放相应报酬，因此准确度是合规管理的最低要求。考虑到员工属性差异，工作地差异，甚至跨国跨时区等复杂性，要想做到准确记录并不是一件容易的事。不过随着数字化工具的推进，即使通过不同的工具去记录时间，也能够高效集中采录数据，且准确度非常高。
• 时间是否透明：时间被准确记录既是企业的需求，也是员工个人的需求。相关的信息和记录必须对员工透明，只有这样才能保障员工的权益。
• 时间是否实时：实时性是对数据采集的时效性要求。关于时间数据不但要保证记录准确，而且还要能够及时被呈现。及时呈现的数据更多的价值体现在管理层面，被实时抓取的考勤和时间数据经实时运算并同步给管理者后，管理者可以依赖这些数据进行管理决策。小到人员的沟通，大到生产制造排程的调整等，都可以依赖实时运算的数据进行调节。
• 时间是否自动被记录：当然要做到以上的准确、透明和实时，系统必须是自动化的，即不依赖人为操作和控制。人为操作犯错的概率较高，而且不经济。通过自动发生的动作设计，则可减少大量的人力操作的时间和工作量，节省职能人员成本。

总之，从合规性和减少浪费的角度出发，人力资源的管理者们将时间视为一种调节变量，通过准确、透明、实时和自动化的采集和计算，实现对企业和员工的双重责任。

在这方面，融创服务的实践为我们提供了一个极佳的范本。

在规模快速扩张的过程中，由于人数激增，绝大多数员工处于看不见的状态。融创服务意识到，如果时间得不到合理利用，谈组织效能便无从谈起。他们将时间作为员工管理的最小颗粒度，通过工时管理线上化，解决了考勤数据无法核对导致的用人成本跑冒滴漏。过去，管理者可能在月底因为无法核实数据而选择草率勾选全勤，这背后往往隐藏着巨大的隐性成本。通过实时化管理，不仅让管理者的用人决策有据可依，更促使HR从单纯的职能视角转向业务视角，开始计算单位时间的ROI。

这种从管人到管时间的跃迁，就是精确记录带来的管理红利。

当时间进入财务视角，管理的价值便从合规性跨越到了经济性。

人效本质上是一个财务指标，分子是产出，分母是投入。当我们将分母进一步细化为工时，就能发现那些被总额掩盖的效率洼地。在这一阶段，企业需要实现工时与业财的深度联动，即时间管理的第二原则：有效记录的时间只有与成本关联，才是有效投入；未被关联的时间都可能是无效投入。

所以我们的一个核心观点是，对于人效分析， 应该转化为时效分析才更有价值。

实际上，只有当经济进入下行周期时，企业才会更加关注人效。人效的分析单位是个人，如要进一步分析，个人的两种属性——时间和成本则是人效分析的关键。

这一过程要求企业对工时进行高颗粒度的拆分。

以某大型方便面食品集团为例，随着产品品类日益丰富，复杂的品项导致传统的工时标准难以落地。他们通过引入精益工时和劳动力账户，将直接工时与间接工时进行精细化追踪，并按成本中心、员工、任务等维度生成工时报表。这种精细度使得运营管理者能够打破一线运营的黑匣子，通过千包工时日报，将每日发生的每个工单的工艺数据与标准值进行对比，直接定位工艺改善点。两年来，该集团通过工时优化累计实现了数千万的效益。这种数据驱动的决策方式，证明了当时间被精细分摊到具体的产品或任务上时，成本控制才真正具备了手术刀般的精准度。

除了精细化的拆分管理，时间效能的管理不仅仅在于事后计算，更重要的是通过指标影响过程。指标不在于被计算出，而在于能驱动业务结果达成，这就是 被看见的力量。精细化的时间指标ROI也要被劳动者看见，从而能够进一步激发劳动者的能动性。

所以，需要给予管理者全面的实时看板，通过时间效能的过程管理，驱动业务结果达成。只有这样，全面工时管理才能实现时间与业财结果的联动关系。

时间管理的最高阶梯是业务视角下的时间精准。

人效管理做得极致的企业，时间管理应该是前置的。

这就涉及时间管理的第三原则：有效投入的时间只有是基于业务需求的，才是有效价值；不是业务需要的时间都有可能是无效价值。这一阶段的核心是建立时间预算机制，通过智能排班确保在正确的时间配置正确的人。

时间精确是人力资源管理部门的需求，时间精细是财务部门的需求，这两个需求本质上都是时间发生之后的需求一个保证时间发生后的合规和不浪费，另一个是评估时间成本的经济性。所以，我们将这两种关于时间的管理称为后发动作，即在时间发生之后的记录、管理、计算和评价。

但业务部门（真正使用时间的部门）优先关心的事情是有没有足够的时间投入到生产，即根据业务需求的生产任务能不能被完成。如果业务都完成不了，再合规和经济都是无意义的。

这也是为什么，在2026年的竞争环境下，数字化工具的最大价值并非替代人，而是赋能人。正如7-Eleven所追求的，数字化转型不仅是为了提升人效，更是为了保护员工的创造力。通过实时考勤与合理排班，将店员从繁杂的行政事务中解放出来，使其能将更多时间投入到客户体验和营销活动中，实现从体力消耗向价值创造的转变。

太古可口可乐的案例同样印证了精准管理的力量。在高度自动化的工厂中，虽然人员不多，但高技能人才的培养周期长、招募难。通过智能排班系统，太古可口可乐实现了跨产线的共享用工。当某条产线面临生产高峰时，系统会自动从处于低谷或休息班的产线中借调符合技能要求的员工。过去依赖人脑沟通协调这种复杂的规则可能需要耗费数小时且极易出错，而智能排班系统在10分钟内即可生成最优解，使整体产能提升了2%。

所以，我们认为，工时报表不应是一张事后核算的静态表格，而应是驱动业务改进的动态引擎。回到工时报表，意味着HR一号位要敢于面对管理的纳米化。我们需要通过时间精确筑牢底座，通过时间精细拉通业财，通过时间精准对齐业务。

在这个充满不确定的时代，时间就是生命，效率就是金钱。

善待员工的时间，减少每一分钟的无谓浪费，通过科学的配置与激发的逻辑，让组织在每一小时的循环中产生更大的势能，这才是人效管理在深水区突围的终极路径。当我们看清了时间都花在了哪里，我们才真正拥有了掌控企业未来竞争力的入场券。

图源/©Unsplash

健康的人效管理，无需大刀阔斧地砍、砍、砍

站在2026年，我们不得不承认：那种靠危机驱动、靠大刀阔斧裁员降薪来强行拉升报表指标的时代已经终结。

在人效管理的深水区，如果管理者依然将人仅仅视为会计科目上的硬成本，通过压榨组织弹性来追求极致的数字，其结果必然是组织机动性的丧失和经营韧性的瓦解。

我们观察到，当人员编制被压减到物理极限时，企业往往会失去应对市场波动的肌肉记忆，这种因提效过猛导致的响应滞后，其潜在损失远超人力成本削减带来的微薄红利。

真正健康的人效管理，绝不应依赖于危机降临时的暴力削减，而应在组织业绩的繁荣期便启动天晴修屋顶的常态化干预。这是一种基于前瞻性视角的管理自觉。卓越的管理者应当在宏观环境出现拐点前，即便企业营收仍处于膨胀期，也要果断启动控费与控编机制，强调单兵产出的极限制约。长期的管理紧逼，才能为组织预留出足够的缓冲空间，从而在寒冬真正降临时，实现不主动裁员的经营奇迹。

这种常态化干预的底气，来源于企业对财务报表、班勤报表和工时报表这三张表的敏锐洞察与深度掌控。

财务报表不仅是企业的记分牌，更是全局成本诊断的起点。它要求HR一号位具备深厚的财务思维，守住人力成本增速不得超过经营增速一半的红线，确保每一分资源的投入都符合企业的战略导向。

班勤报表则是企业的排兵布阵图，通过对劳动力配置结构的持续微调，识别并剔除隐性冗余。

而工时报表则是管理的纳米级显微镜，它让我们重新审视时间的价值，将时间从物理单位转化为生命价值与人力资本，确保员工宝贵的生命不被无意义的流程所吞噬。

人效管理的终极本质，其实遵循着也是一个极其朴素的逻辑：老板的增长目标要达成，员工的增收目标也要达成。当我们开始精细化地关注这三张报表时，我们关注的不再是冷冰冰的消耗，而是持续的开发。当你把人看作成本，你只会想到削减；只有当你把人看作资源和资本，你才会想到投资。

所以，真正高效的人效管理，应当是让个体收入增速跑赢企业经营增速，通过组织设计的巧思和数字化工具的赋能，把总额的节约转化为个体的激励。

这种提效不延时、增产亦增收的模式，才是企业人效管理的持续要追求目标。

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关于盖雅工场

盖雅工场专注于解决企业在劳动用工方面的四大问题：「需要多少人」「实际多少人」「干得怎么样」「怎样找到人」，利用科技手段预测劳动力需求并排班，优化调度劳动力安排并补充灵活劳动力，管理多样化劳动力队伍的出勤与时间，分析并提升劳动力效率与销售效能，同时连接劳动力市场中的企业与一线员工，实现降本增效、满意合规。

目前，盖雅工场的客户分布在全球34个国家与地区，每天，全球1,800余家客户的700余万员工使用盖雅提供的实时考勤、智能排班、精益工时、技能管理、激励性薪酬等数字化服务。

劳动力管理，盖雅搞得定。