徐福记｜智能用工，智能制造的必经之路

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徐福记｜智能用工，智能制造的必经之路

盖雅2022 年 11 月 28 日

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现代工业的诞生，常常以1776年为切口。

1776年3月，瓦特改良的应用型蒸汽机，如同一个宣言，人类由此迈进钢与铁铸就的时代，也由此迈进第一次工业革命。但工业的世界，没有谁安于现状，就能得到发展，也没有谁可以不经历变革，就会取得成功。

从蒸汽时代到电气时代，再到科技时代，技术的变革裹挟着工业不断在前进，直到进入第四次工业革命，工业制造需要用人工智能武装自己。关于智能工厂的想象，有很多词，如灯塔工厂、物联网、通信技术、大数据、算法……一切造就的未来似乎是，不再需要大量的工人了。

或许有一天，我们的这些愿景统统将会实现，但是从「制造」到「智造」、从劳动力密集工厂到灯塔工厂的转型过程中，也并不是一蹴而就的。一些企业在用实践告诉我们，还有一段路要走，智能制造必将伴随着用工管理智能的发生而发生。

徐福记便是这些企业中的其中一位。

从15000人到5000人，然后呢？

关注我们的朋友或许听过零售巨头徐福记智能制造转型的故事。

在拥有「世界工厂」之称的广东东莞，徐福记已驻扎近30年，拥有占地面积超过50万平方米的壮观厂房。

厂区干净整洁、还格外「清净」，不见涌动的人群、不闻轰隆的机器声，却能隐隐嗅到空气飘荡着零食的香甜。徐福记拥有40 个大型现代化车间，100 条高品质自动化生产线和400 台高速包装设备。这些生产线每天生产着1000 个款式的糖果、糕点、沙琪玛、巧克力及果冻等休闲糖点食品，日产能超过1600 吨。

这些车间、产线的正常运转依赖着5000位徐福记员工，而十余年前最高峰时，这个数字是15000人。替代这减少了的一万名劳动力的，是「机器员工」。

△ 徐福记产线上的机器人

在这十年，徐福记尽情享受了智能制造转型带来的效益，人力成本大量减少，生产效能快速提升。但是越接近转型后期，徐福记越来越发现，智能制造带来的边际收益逐渐降低，投入逐渐增大，但是效益增长空间却逐渐有限。

这种情况带给徐福记带来了关于智能制造的新思考：

“从长远来看，智能制造为企业带来的效益，绝不仅仅体现于人力成本的减少，而是企业价值链各环节与智能的深度融合后带来的整体效益提升，急于用机器取代剩余的5000人，成为灯塔工厂，要付出的代价将是企业短期内难以承受的。”

意识到企业面临的处境，徐福记没有就此「躺平」，而是更有节奏地转型，让剩余的劳动力成为企业智能制造转型的一部分，用智能用工帮助工厂推进智能制造的进程。

智能用工，智能制造的必经之路

智能制造最终是要将物联网、通信技术、生物识别、机器学习、算法等智能技术贯穿于研发设计、原料采购、生产制造、物流运输、市场营销、销售、售后等价值链的各个环节中，并与其深度融合，从而具备信息深度自感知、智慧优化、自决策、精准控制自执行等功能。

徐福记非常清楚智能制造转型的终点在哪里。

但问题是如何让40 个大型现代化车间，100 条高品质自动化生产线、400 台高速包装设备、1000 个产品品类的工厂实现柔性化和自动化的管理？

△东莞徐福记工厂

就目前徐福记智能制造转型的阶段来看，人仍是重要的生产要素，智能化的用工管理是企业智能制造转型迈不过的一道坎。解决这一问题就必须要在人的管理上下功夫。

而要实现用工智能，则首先需要将用工管理的过程数字化。

因为要应对生产计划，而且可能是变化中的计划，企业必须清楚的知道每一条产线，每一道工序正常运转需要的合理工时和人数是多少，以及每一位员工的技能，甚至他们所在的位置。只有拥有了精准的、实时的、可视化的数据，制造型企业向智能制造的转型才算有了基础，才能灵活调度。

精益，智能用工的驱动器

智能制造之后，面对更加柔性、更加多样复杂的产线和订单需求，如何规划和调度人力？

面对此问题，人脑很难分析并做出最佳决策，必须借力人工智能。徐福记选择从精益工时开始深入智能用工，因为精益工时会倒逼企业不断优化用工管理，力求效益最大，其中的关键便是智能化管理。

目前，智能用工已经贯穿于徐福记用工规划、调度和分析优化的管理闭环中。

更精益的用工规划

通过智能制造，徐福记的员工数量停留在了5500人，他们认为机器换人的方式虽然有效，但「简单粗暴」，企业人效提升的下一步需要更精益的管理，才能取得效果。

这种意识的驱动下，企业发现了人力规划中存在的问题，即各班组、车间、生产处、厂办等层层提报用人需求，按经验进行人力规划，存在极大的人员浪费。要解决这一问题，企业必须要对工厂车间人员进行统一管理调度，这种大规模的排班规划依赖人脑很难完成，需要AI的帮助才能更高效地完成。

2020年，徐福记选择与盖雅工场合作，借助劳动力管理系统推进自动化智能排班，对所有车间的人员进行集中的规划调度，即通过智能排班系统帮助企业实现中央排班调度。

通过智能排班，把人力调度的职责集中到厂部，从而具备全局视角，运营者可以按任务排班，按技能管理，实现人力共享并统筹规划各厂区人员，实现人员的精细化管理。例如，一些员工上午在A厂区的4产线，下午可以根据情况被调度到其他厂区的产线，而不是重复配置人力，杜绝了之前大量招人和人力分配不均的情况。

最终，通过智能化的管理，徐福记的员工数量再次减少20%，从5500人降至4400人。

△ 点击图片查看徐福记案例成功实践

更精益的现场调度

智能排班帮助徐福记实现了人力规划的精益管理，但接下来的问题是：规划能否如期执行？规划又是否合理？现场如何及时应对，合理调度？

要弄清这些问题，企业必须要更清楚车间和产线上的工时是如何产生的，如此才能进一步优化规划。实现智能排班之后，徐福记进一步完善了精益工时管理——工厂和车间内，中央排班的运营管理者们能实时查看员工是否按规划到岗、实时的位置和动线。

盖雅的实时考勤帮助徐福记完成了基本的工时规划和管理，保证管理者们更及时地看见员工是否到岗，进入厂区和产线，以及时进行调度和其他安排。

员工随身「携带」的无感设备，可以实时采集到员工在哪里？用了多少时间？企业能进一步更清楚地了解员工产生的直接工时与间接工时，以及在每个岗位和产线完成相应生产计划所消耗的工时，以此来确定之前的规划是否合理。例如，排班规划时，在A产线安排了5位员工，实际当天到了3位员工，但生产计划依旧如期完成了。类似的情况会不断倒逼运营管理者思考目前排班规划是否合理，而不是为了追责员工。

通过实时考勤和现场的无感设备，数字化系统能自动跟踪派工单，实时记录参与人员的工时，统计参与人员的工时能效，建立生产能效数据库，智能分析得出各产品的工时能效标准，不断完善产线用人标准，最终帮助徐福记解决了令他们头痛的劳动力工时碎片化和现场灵活调度的管理难题。