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4个方法,搞定所有类型的离职面谈
盖雅2022 年 06 月 14 日

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文|柏奕晗本文共4582字建议先收藏后阅读


离职面谈这件事,安排起来很简单,甚至没什么好说的。但想要做出成效,实际却很考验我们HR的功底。

对于离职面谈的那些实际困难,我想大家都感同身受。

但无论困难怎样,我们HR都要认真对待。因为它与我们接下来的工作息息相关,也可能是给我们自己挖坑,法律纠纷、雇主品牌这些问题都等着我们。

换个角度,离职面谈也是内部管理的改进契机,员工反馈问题,多听一听,能够帮助我们了解真实的业务情况,发现存在的管理问题。

那么关键问题来了,怎么才能设计一场高质量的离职面谈呢?究竟要谈什么,什么时候谈,怎么谈?

今天要和大家分享的就是我离职面谈的4个策略。




人员分类别

所谓“人员分类别”,就是根据不同人员的类别与特点,以及工作改进的需求与重点,决定是否需要开展面谈,如果需要,根据人员类别与特点,确定面谈目标与策略。

那么,人员应该怎么分类呢?

图源/网络

最基本的,我们可以分为“主动离职”和“被动离职”,如果是主动离职,离职面谈的重点,就是挽留人才、挖掘原因,如果是被动离职,重点通常就是传达政策、避免纠纷。

在通用电气,开展离职面谈之前,会结合人才盘点结果,按照“人才稀缺性”与“业务能力”,将员工分为九大类别;在阿里巴巴,也会按照“业绩”与“价值观”,将员工喻为五种动物,员工的类别不同,离职面谈的目标也会有所不同。

此外,有些公司也会根据员工在职时间进行分类,如果是入职2周内离职,离职面谈中会重点了解员工的入职体验、招聘过程;如果是3个月内离职,会重点关注团队融入、新人辅导等方面;如果是半年左右离职,会重点讨论上级管理、工作安排等问题。




目标分重点

所谓“目标分重点”,就是做出取舍,在有限的离职面谈时间里,尽可能实现最重要的1-2个目标。

那么,目标应该怎么取舍呢?

除了“挽留优秀人才”、“挖掘离职原因”两大目标之外,我们还能列举很多,比如对于主动离职员工,我们希望了解未来去向、达成合作意向、消除负面情绪、了解业务过程/管理动作,对于被动离职员工,我们希望争取员工理解、传达补偿政策、避免劳动纠纷等。

对于这些目标,我们可以按照“过去-未来”“了解事实-改变态度”构建一个目标分析框架,按照“了解过去的事实”、“改变过去的态度”、“了解未来的事实”、“改变未来的态度”这一逻辑顺序,结合人员分类,对离职面谈目标进行整理:



比如,对于因为新的机会而主动离职的员工,我们开展离职面谈,首先需要“了解过去的事实”,即部门在人才发展、人才激励上有哪些具体举措,判断为什么公司内部的职业吸引力,不如外部的;在此基础之上,尝试“改变过去的态度”,做出职权范围内的承诺,进而挽留优秀人才。

再比如,对于因为个人问题而被动离职的员工,我们开展离职面谈,首先需要阐述辞退缘由,列举相关证据,能够得到员工认同,解决争议问题,其次需要清晰传达离职补偿政策,最终目标是避免劳动纠纷。

在离职面谈正式开始之前,只有清晰明确地设置目标,我们才能正确地制定策略,时时刻刻掌握着主动权。



沟通分阶段

所谓“沟通分阶段”,就是离职面谈并非只有一次,而是可以在员工离职进程的不同阶段里,分几次进行面谈,分别采用不同的策略、实现不同的目标。

对于主动离职的员工,我们可以分为四个阶段。

图源/pexels

👉阶段1:出现离职意向

· 特点:员工产生离职想法,但是尚未付出行动,压倒骆驼的最后一根稻草尚未出现。

· 目标:想挽留一名员工,最好赶在他做出离职的决定之前,所以这一阶段是挽留优秀人才的最佳时机;等到员工正式提出离职申请,再想通过离职面谈挽留人才,成效往往不大,所以我们需要关注员工异常表现,通过面谈,及时发现问题,消除负面因素,排解负面情绪。

· 举措:哪些异常表现预示着员工可能离职呢?比如工作状态下滑、频繁请假、背着同事接打电话、眼神不够坚定、很难看到笑容、回避向上沟通等等。

现在也有许多技术手段,可以辅助我们做出判断,比如IBM就会基于员工上网行为、过往绩效等指标,构建员工离职预警模型,腾讯也会分析员工下载知识文档的数量,来判断员工的离职概率。

在面谈中,我们可以按照FIRST模型展开:

Fact:陈述自己观察到的、员工异常表现的事实。

Influence:如果继续这样发展下去,将会造成什么结果,尤其是对个人产生的影响。

Reason:探寻原因,困扰你的是什么?你希望改变的是什么?

Solution:共同制定行动方案,帮助员工解决问题;如果是由于上级领导管理原因,可以表达感谢,感谢员工能反馈真实想法,做出调整管理风格的约定。

Trust:表达支持与信任,为员工输入能量。


👉阶段2:提出离职申请

· 特点:员工离职想法已经成熟,去意已决;

· 目标:此时进行离职面谈,尝试挽留为时已晚,可以把握机会,深入了解离职原因,反思管理改进,做好工作交接安排。

· 举措:员工提交离职申请,去意已决,最怕上级领导不会同意,再见面很尴尬,所以不如学习惠普对待离职员工的“气度”:不指责、不强留、痛快放人、握手话别,尽量做到好合好散,只有打消员工顾虑,才能引导员工讲心里话。

此外,这个阶段员工为了说服上级领导同意离职,是愿意详细陈述离职缘由的,所以我们需要好好把握这次机会,切忌准备不足、仓促上阵,比如员工当天下午提交离职申请,领导看到之后,立刻就来请他谈话。

图源/pexels


👉阶段3:离职交接,直到完成离职程序

· 特点:员工即将离开,不再存在顾虑,或许尚存些许不舍

· 目标:这个阶段是改善员工感受、留下良好印象的关键,如果对于离职原因还有疑问,也可以继续挖掘。

· 举措:这个阶段通常用于工作交接、办理离职手续,短则三五天,长则几个月,如果再次安排正式离职面谈,尤其是让员工不熟悉、不信任的人来面谈,往往让人心生抵触。所以这个时候,“非正式面谈”就要发挥作用。

什么是“非正式面谈”呢?举个例子,惠普会在员工离职时,通常会举办一个告别仪式,邀请与该员工比较熟悉的同事参加,比如老领导、老同事、培训老师等,并送上一份纪念性的小礼物,不仅能够制造记忆点,增进人际情感,而且可以通过谈话,进一步了解员工的真实感受。


👉阶段4:已经离职之后

· 特点:工作责任和心理压力渐渐消失,情感联系依然存在。

· 目标:追踪人才动态,了解真实想法,建立合作机会。

· 举措:对于关键人才,可以定期保持联系,比如阿里会在优秀员工离职三个月之后,再次致电他们,了解他们现在的动态,听取他们对公司的建议和想法,或许经过一段时间的沉淀,应该会有不一样的思考。

图源/网络


对于被动离职的员工,我们可以分为两个阶段:

👉阶段1:产生被动离职缘由

· 特点:由于公司业务和经营或员工能力态度等原因,导致被动离职缘由产生。

· 目标:对于因公司经营问题导致的被动离职,我们面谈的目标,就是阐述真实情况,争取员工理解,速战速决,避免引发恐慌;

对于因个人原因导致的被动离职风险,我们需要及时开展反馈,约定改进计划,为他着想,帮助员工胜任工作,正如孔子所言,不教而杀谓之虐。

特别注意,在此过程中,需要注意程序合法,比如是否对员工进行调岗或培训,也要注意证据充分,比如协商签订业绩承诺书、公示业绩考核标准、保留员工参训记录等。


👉阶段2:提出被动离职要求

· 特点:这个阶段员工知道,自己肯定要走,但是仍然希望最大限度地争取权益。

· 目标:妥善处理,避免引发纠纷。

很多中小企业为了节省经济补偿,避免背上裁员这口锅,会采取各种方式,希望正式员工主动辞职,并让HR进行离职沟通,这种情况容易引起劳动纠纷,员工觉得自己理直,自然也会气壮,与其以硬碰硬,坏了口碑,不如动之以情,寻求员工理解支持。




面谈分策略

所谓“面谈分策略”,就是通过各种方式,让员工在离职面谈中愿意表达、真实表达。

明确表示尊重员工选择:这是打消离职员工顾虑非常关键的第一步,即便非常希望挽留对方,也要第一时间表明尊重对方选择的态度,否则就会把自己置于员工的对立面,引起更多的反感。

获取员工真诚表达的承诺:在表明尊重态度之后、正式安排离职面谈之前,可以引导员工做出承诺,比如,收到你的辞呈我感觉非常遗憾,不过我会尊重你的选择,我会安排时间跟你进行一次面谈,希望你能讲一讲自己真实的想法,可以吗?

选择信任、熟悉的人开展面谈:离职面谈这件事情,人力资源部门不是孤立地在做,而是在与业务部门密切、充分地沟通下进行的;员工面对没有利益关系、自己信任熟悉的人,更容易获得安全感,敞开心扉,也容易打消人际关系上的顾虑,所以谁去面谈非常重要。

准备一份纪念性的礼物:收到礼物心情总会变好,什么样的礼物适合送给离职员工呢?首先是与员工本人相关的,其次是可以摆出来、经常看到的,比如将员工在某次项目中的照片洗出来,做成相框,或者公司通用礼物,但是可以写上一句临别赠言,破冰效果超级好。

跳出原有的工作环境:在原有的工作环境中,我们的言行举止也是“工作模式”,哪些内容可以对领导和公司说,哪些不可说,我们需要小心翼翼,这时如离开办公室、坐在咖啡馆,或是一起在园区内散散步、打打球,能够帮助员工跳出原有工作环境,敞开心扉。

充分做好面谈的准备:在离职面谈开始前,除了需要清晰列举面谈目标、明确想要谈些什么内容之外,我们还要做好准备,比如:回顾员工的履历背景,参加过的项目经历、查阅过往的考评记录,寻找员工的高光亮点,预判可能的离职原因。

降低回答问题的难度:比如同样是针对离职原因进行提问,我们可以直接询问对方,你是因为什么原因离职?这是开放式的问答题,也可以变成难度更低的选择题。比如离职原因通常分为四类:外部机会型、公司原因型、家庭原因型、个人原因型,可以做成卡片,请员工从中选出1-2个,这样就可以顺着话题继续深挖。




最后,但最重要的是同理心

不管我们掌握的技巧或方法论多么好用,在处理离职问题时,我认为最重要的还是同理心,换位思考,尤其是员工和上级主管的心理感受。

大多企业会把离职面谈安排在员工提交离职申请之后、办理完成离职手续之前。在这个过程中,员工心里想的是什么呢?我们可以设身处地回顾一下。

作为员工,既然已经提交离职申请,只会想着赶紧办完、赶快走人,担心上级领导不同意,担心某项工作没交掉,担心同事见面好尴尬。即便员工想要反馈真实想法,也会担心人际关系,讲了之后,对方会不会去找自己的上级、同事询问调查?这样会不会给他们带来麻烦?他们会不会觉得,是自己在背后打小报告啊?

所以对待离职面谈,尤其是和自己不熟悉、不信任的人进行面谈,员工多是惜字如金,随便讲讲,都是官话套话,敷衍对付。

相对应的,上级主管收到离职申请之后,通常会有反应是什么?无外乎三种:

一是觉得没必要谈,想走就走;二是意料之中,心里早有准备,离职面谈只是走个流程,泛泛而谈,结果变成叙旧聊天,缅怀过往,难以实现离职面谈的具体目标;三是出乎意料,于是第一时间找到员工沟通,尝试挽留,沟通无果,才会寻求BP帮助。

员工提交离职申请之后,本来就会担心领导不给通过,所以在第一轮沟通当中,为了说服上级领导,是愿意详细阐述离职原因、表达真实想法的。结果领导因为缺乏专业训练或沟通经验,白白浪费了这次契机。所以第二轮沟通,只会让员工感觉抵触,有完没完啊?谁愿意把重复的话再说一遍呢?

总之,如果HR把离职面谈当作走走过场,那通常几分钟就结束了。但如果想让它发挥作用,它就不那么容易,涉及多方面信息的收集、关系的权衡、心理的博弈,以及一些沟通技巧等等,需要我们修炼基本功。


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柏奕晗

盖雅学苑特约撰稿人 |HR专业工作者

长期从事组织与人才相关工作,

关注集体管理习惯重塑、内部的交易成本降低




盖雅学苑是以公益为发心的人力资源知识输出和交流平台,我们属于盖雅工场。

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