本文内容来源于盖雅学苑对新能德人力资源部负责人李爱平（Echo Li）的访谈整理。

文 | 董伟这是盖雅学院第250篇原创图文本文共3963字，阅读约需5分钟

低碳和环保主义盛行下，「电池」近些年成为了热门能源。无论是与我们息息相关的电子产品，还是大势所趋的新能源汽车，它们的更新迭代都离不开电池的发展。成立于2009年的东莞新能德科技（简称NVT）的核心产品便是锂电池。处于行业发展的风口之上，新能德近些年发展迅猛，其研发制造锂离子电池广泛应用于智能手机、平板电脑、笔记本、穿戴产品、移动电源等领域。目前现有员工1.2万余人，年产值80多亿元。业务的发展牵引着企业人才的引进和迭代，更对人力资源管理能力提出了新的要求，需要人力资源真正成为战略伙伴，站在公司战略层面思考企业未来的人才布局和结构。与此同时，新能德的数字化转型开始从理念到布局落地，优化了HR工作结构，也使得企业人力资源管理的能力短板被呈现了出来。

正是在这种情况下，Echo在2019年加入了新能德，管理这支40多人规模的人力资源团队，「如何让HR更强有力地支撑业务」是她工作的重要目标之一。

01/数字化倒逼HR结构转型
「智能工厂」是新能德的关于未来的畅想，也是正在践行的理念。他们希望用数字化的方式管理，在线上打通组织内人与人的连接。从企业整体蓝图出发，新能德各部门开始从不同维度布局数字化转型，HR团队也不例外。新能德人力资源部的数字化转型想法萌生于2017年，希望能够基于客户的需求，打通HR各职能的工作，实现全流程的数字化管理。2019年，HR数字化转型开始从理念走向落地。

在新能德看来，落地方案要回答好「选择数字化转型，真正能为企业带来什么」的问题——真能解决业务的痛点？还是停留在跟随潮流引进系统的数字化转型的表面？新能德的答案当然是前者，对于他们，找到业务痛点不仅需要思考眼下的问题，更要思考公司未来的战略、行业的发展将要面对的。这决定了HR数字化转型方案的深入程度，例如目前选择的系统是否能够支撑3～5年后的业务战略？能否根据业务需求持续升级？基于这样的“以终为始”的理念和思考，新能德与盖雅工场合作，开启了智能考勤管理系统项目。因为，对于新能德这样一家技术驱动的大型制造型企业，智能考勤管理系统是数字化转型的首要切入口，也是重要的“地基”。

智能考勤管理系统上线运营步入正轨后，很快便得到了积极反馈。智能考勤管理系统不仅改善了员工的用户体验，还优化了HR团队的工作内容结构。随着系统的上线，HR运营团队原本的事务性工作大大减少——以往，HR运营团队70%考勤相关的工作被管理系统取代，大大提升了工作效率。这也蕴藏着新能德对HR团队的更大的期望。考勤的工作更加精简后，HR应有更多的时间走到业务前端，响应业务需求——在业务未发现和提出问题前，更及时发现和解决问题，从「事后管理」转变为「事前管理」。

02/HR「双BP」模式从「事后管理」走向「事前管理」，对HR而言，要面对不仅是工作内容和工作结构的变化，更是能力要求的变化。「成长」成为了新能德HR团队的一个迫切需求——从过去依赖于HR知识地图和经验的「事后管理」向与业务对话和沟通协作的「事前管理」迈进。这种变革要求HR具备崭新的知识体系和能力框架：与业务对齐、沟通协作、数据分析，甚至同理思维等等 。提升这些能力，意味着HR需要真正地走进业务，同时也需要让业务更懂HR。「双BP」模式也正是在这种期望下孕育而生——各业务部门挑选一位同事担任本部门兼职的HRBP，HR派出资深COE团队向前一步走进各业务部门，对兼职HRBP赋能，双方共同承担起HRBP的角色，新能德将这种HRBP模式角色称之为「双BP」。COE直线汇报于HR管理者，虚线汇报于业务管理者；而业务中的HRBP直线汇报于业务管理者，虚线汇报于HR管理者。

注：如何从业务选拔「兼职的HRBP」？对业务部门同事而言，「成为所在部门的HRBP」意味着被认可，甚至是成为储备干部的一个信号。因此，在新能德，找出愿意兼职HRBP的业务伙伴并不难，但困难的是要找出最合适的人。为此，在业务挑选BP的过程中，HR会提供一系列参考标准，主要包括：1. 对本部门业务和人员都非常熟悉，经常参与部门决策；2. 擅长与人打交道，在部门内有良好的人际关系，对人才管理与发展有一定见解；3. 对HRBP工作充满热情并愿意主动奉献个人业余时间投入各类项目；4. 热爱学习，积极上进，公正客观，执行力强。

传统意义上的HRBP往往需要完全承担所负责业务部门的人力资源相关工作，HR其他部门配合。但在新能德，HRBP是来自于没有HR专业基础的业务人员，且是“兼职”，其主要职责仍在于业务。

因此，就HRBP的人力资源专业能力和精力而言，很难完全支撑HRBP的角色。

对于此，新能德让资深COE团队走进业务，每位HRBP能得到一位“专属COE”的支持，HR可参与业务会议，HRBP也可参与HR团队的会议和相关培训。进而拉通了HRBP和COE双方的工作，既让HR更了解业务的真实需求，也让业务真正学会站在人力资源发展的角度思考本部门人才的管理与发展。

03/培养：训战结合，双向赋能「双BP」模式开始前，新能德已经开始了针对HR的培养，这也为之后的「COE走进业务，为BP赋能」充分奠定了基础。在有限的资源下，为改变HR团队能力参差不齐的现状，提升HR团队的综合能力，针对不同发展阶段的HR，新能德制定了三个阶段的培养计划，分别为雏鹰、幼鹰和飞鹰计划。

1. 雏鹰：针对新加入的应届毕业生或社招的浅资历新人。企业会为他们提供人力资源领域的基础知识培训，促使他们了解并专注于当下的工作，从生手变成熟手。
2. 幼鹰：针对具有3～5年的经验的HR。在雏鹰培训的基础上，企业希望他们不仅需要把日常的工作做好。而且要在此基础之上分析、总结、提炼、优化、沉淀经验，能够帮助和带领雏鹰成长。因此，会为他们提供有关判断力、分析力等方面的综合性课程。
3. 飞鹰：针对更资深更专业的HR，如HR团队的管理者，他们往往具有丰富的HR专业能力，更需要走进业务，与业务管理者直接对话，需要提升和高层对话的能力。因此，他们的培养主要是通过项目历练来完成，提升综合统筹能力。

培训前，为了更好的了解每位HR的能力现状，尤其是自身的短板，新能德采用了「测 评」的方式。

一方面，通过一些关于性格、领导力等专业的测评工具，对每位HR进行测评，找到自己优势和短板；另一方面，为了更加客观和场景化地评估，企业也会参考主观评估的结果，在日常工作中发现问题和结果。

通过综合评估，帮助HR们更加全面、客观的了解自己。进而在培训和项目中，更针对性的设定提升方向和目标，并刻意训练。另外，针对人才培养，新能德一直倾向于「训战结合」的方式。在培训的基础上，「双BP」模式进一步强化了培养中「战」的部分，让COE和HRBP在具体工作和角色中「训练」——通过复盘反思、分析总结、提炼优化，促使思考判断、沟通协作等综合能力螺旋式上升。

HRBP和COE团队日常的工作协作潜移默化地推动了双方的成长：

• 从业务中选拔HRBP，并由HR团队对其进行“培养”，以在具体的人力资源工作中增强业务部门的人才管理意识。改变之前「HR是外人」的局面，促使业务深入了解HR、懂HR。
• COE走进业务部门，为业务中的HRBP提供人力资源管理的专业支持的过程中。这个过程中，HR将能逐渐提升自己直接与业务对话的能力，进而与业务部门建立信任，获取更高的认可。
• 在COE和HRBP协作的过程中，COE也能跳出自己原有的专业领域，成为HRBP在人力资源领域的帮手，这意味着，HR不仅需要在专业领域纵深发展，同时也需要学习了解其他HR领域，培养更加综合的思考力。

04/考核：业务和HR共担人才指标

虽然HRBP的选拔工作主要由业务管理者推荐和决定，但每位HRBP不仅会有3个月的试用期，而且HR也将参与HRBP年底的工作考核，HRBP需要对本部门的人才指标负责。HRBP三个月的“试用期”内，HR伙伴也会观察每位HRBP的表现，是否有资格成为一位BP。例如，在与COE团队合作的过程中，是否在人才管理相关工作上投入时间，积极推进。如HRBP表现不佳，HR团队有权”退回“，要求业务部门重新选择。针对各业务部门的人力资源指标结果，HRBP和COE要同时对这些指标结果负责。如人才准备度、人才流失率、员工满意度等等。因此，年末绩效考核的过程中，HR负责人和各业务部门的负责人，将进行“互评”——业务负责人会对专属COE进行评估，HR负责人对来自于业务的HRBP进行评估，互评结果并将占据最终结果一定权重。在人力资源工作具体推进的过程中，新能德一直秉承“信息透明”的原则，公开各部门的推进结果，以更及时地激励和推动HR工作的开展，让业务负责人能够动态了解HRBP的工作，进而更加客观地评估HRBP的工作表现。

05/结果：HR和业务的粘性更强了

「积极和忙碌」是COE和HRBP的日常状态。通过「双BP」模式，新能德的HR力量得到了很大地提升，HR和业务粘性也因此增强，更能理解对方，更会换位思考，进而让HR工作的开展也更加顺畅。

首先，改变了以往「互相不知对方在发生什么」的困境。双BP模式下，HR和业务会互相参与对方部门的会议，通过会议，双方都能互相了解决策制定的过程，拉通问题。

其次，业务对公司人力资源管理政策的理解度加深了。以往人力资源理念主要向业务部门负责人传递，沟通频率低，信息理解不充分，传递滞后。而现在，通过「双BP模式」，业务和HR的沟通更加频繁，信息理解也更为透彻，通过HRBP，人力资源政策也能快速传递于业务的每一级机构，让大家在工作中更容易达成共识。

而且，由于COE和HRBP共同承担着相关HR项目的目标，也让业务和HR的整体意识更强了。但同时，Echo也表示：没有最好，只有更好，与一年前相比，虽然企业的HR力量都有很大的进步，同时也有提升空间，并持续存在。这或许与新能德的管理文化和业务发展状态相关。

「批判」、「挑战」、「刨根问底」，这些词基本上都是以褒义词的身份出现于新能德的文化氛围中。在新能德业务飞速发展和不断变化的状态之下，HR团队也需要是持续奔跑、更加精进的状态。

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