文｜Cana Lu
本文共3571字
近日，格力董明珠在接受采访时，表明会招35岁以上的员工，称这样的员工在外面锻炼时间长，非常有经验。她说35岁找不到工作的，可能是因为“高不成低不就，不愿意低下头”，实操能力与文凭不匹配。
董大姐不可否认是杰出的企业管理者，但她的职业经历跟现下环境差距甚大，难以理解现下职场人面临的挑战。就好比上亿身家的网红李佳琦回怼职场人：“找找自己的原因好吧，这么多年了，工资涨没涨，有没有认真工作。”
尽管从自身找问题固然是需要的，但是只自我归因，将所有问题都归结于自身，过度反思，极其容易引起自我否定和自我攻击，这并不利于我们培育一个健康客观的心态来面对困境。
所以，今天我就抛开35+职场人士的个人情况不谈，和大家分享一些关于“35岁坎”我观察到的一些外部现实情况，也希望你在评论区和我分享你的观察。
招聘决策的主观偏误，
放低姿态未必就会被接纳
面试官在甄选人才过程中，并非百分百遵守所谓的人岗匹配原则，存在主观认知偏差。这也是35岁以上职场人被堵在门外的重要原因之一。
1. 构建“自恋”关系网的认知偏差。
《能力的陷阱》一书中提到，“我们习惯用［和我很像］这一指示语来评价一个新加入者，这样的思维倾向很难改变。”“研究表明，那些与我们相似的人更容易影响我们。”
面试官在面试过程中，容易对跟自己有相似点的候选人产生共鸣，这种倾向可能会无意中导致他们忽视候选人与岗位技能要求的匹配程度。例如跟候选人的地理位置相近，老家在同一个省；两人对某事情的看法相似；大家之前的背景经历相似等。这种行为被称作关系构成中的“自恋原则”，当面试官被候选人吸引，会给予他们肯定。
现在很多企业的员工非常年轻，都是00后、95后，跟35+的中年职场人在思想观念上存在一定的代际差异。经过互联网的渲染，年轻的面试官对35+的候选人产生刻板印象，相似度低，觉得他们难以融入年轻群体，不利于工作开展和团队协同。
2. 年轻面试官权威建立的隐形挑战。
用人部门的面试官大概率是较为年轻的管理者，经验较少。而35岁以上的候选人往往拥有丰富的经验。面对年轻的面试官，这些候选人可能会分享他们独特的见解和经验。
然而，这种信息的传递有时可能被误解为过分自信，引起面试官的担忧，担心录用了候选人，在未来工作决策中可能遭到他的挑战或抵制。
35+的候选人在面试中寻求认可和尊重，希望遇到伯乐，然而某些情况下，年轻的面试官可能为了显示自身管理权威，脱口而出一些敏感言论，伤害候选人的自尊。有网友分享他的求职经历，面试官这样说他：“35岁了，还没混成领导，一看就是能力不行，还有脸跑来和刚毕业的学生竞争这种打杂的活儿!”
年轻管理者在招聘时可能更倾向于选择职场小白，听话，容易培养。我们有时会听到面试官这样回复：“我们认同你的专业能力，但目前这个岗位，我们还是想要找一个能与公司共同成长的。”言外之意是候选人年龄大，经验丰富，但企业想找的是有培养潜力的年轻人。把认为难以驾驭的35+候选人拒之门外。
图源/pexels
3.“年轻代表野心、抱负和学习力强”的观念鄙视链。
美国职业管理学家萨柏（Donald E. Super）提出一个广泛被接受的职业生涯发展阶段理论。他将职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段（0-14岁）、探索阶段（15-24岁）、确立阶段（25-44岁）、维持阶段（45-64岁）和衰退阶段（65岁以上）。每个阶段都有其特定的特征和任务，个人需要根据每个阶段的特点去进行职业规划和发展。
然而，在现实的职场环境中，一些35岁左右的职场人士遭遇不公平的标签化，如“思维固化”、“学习力退化”、“体力不足”等，把年龄跟能力错误挂钩，也就有了我们常说的年龄歧视。
面试官看到35岁的简历，无论背景多漂亮，业绩多突出，大概率会被初筛出局。当HR跟用人部门沟通招聘画像，年龄往往成为第一考量因素，基础岗位倾向于选择26岁左右的年轻员工，中层管理岗位则通常限制在30岁左右，即使经验丰富也不能超过35岁。只有在招聘高层管理岗位时，年龄限制才可能放宽到40-45岁。
面试官的态度很多时候跟“人岗匹配”脱节，即使候选人能力强悍，也会因为年龄问题而无法进入面试流程。
能上能下？
我想下，公司未必让我下
曾听一位资深的同事这样感慨：
“今年拿了二十年的年资奖，高兴不起来，当我上台领奖时，感到十分别扭。在企业工作了20年，看着新人一个个升上去，而自己一直停留在原地。我知道自己能力有限，没能在业务线干出成绩，老板把我从一线调到后勤，这是企业对老员工的仁慈。”
但是并不是所有企业都愿意这样做——留住老人，因为相比于“好聚好散”，这种状况不仅抑制员工的动力，还可能向员工传递错误的价值信号，即过去的成就可以成为未来安逸的保障。
即使可以避免那些曾经为企业做出贡献的员工，躺在过去的功劳簿上停滞不前，企业也不太愿意开通“向下发展”的这条路。
图源/pexels
一些企业宁愿用新人，也不愿意留老人的另一原因是控制人力成本。
例如，华为曾表示，宁愿赔偿10亿元，也要优化7000多名35岁以上的员工。阿里、百度、新东方也曾公开表示，要加速干部年轻化，淘汰中年人。
这种根据年龄一刀切的做法，源于企业认为年资长的员工职位和薪酬较高，对成本的影响更大。在许多企业中，员工的职业发展和薪酬紧密相连，理论上提出了“能上能下”的原则。
但在实际操作中，降级和降薪的决策往往非常谨慎，担心会损害员工的积极性和团队的凝聚力。“能下”原则在实践中难以落实，甚至变成一纸空文。
尽管企业试图建立一个以绩效为导向的灵活和动态的职业发展体系，但有时这种体系却被一些员工利用，他们依靠年资而非绩效来获得薪酬提升。只要年资上来，每年企业安排普调，薪资也会逐渐上涨。原本激励人才价值的发展机制，异化成高年资等于高价值的载体。“能上难下”的操作也造成了人力成本的增加。
职业发展单一，
不是每个领导都能接受“活水计划”
生涯心理学家萨维卡斯（M. L.Savickas）认为，个体在职业决策中，需要根据外部环境变化来调适和应对，即个体与环境要在各种转换中实现过渡和匹配。
受到诸多环境因素的影响，这些影响因素的不确定性会导致职业发展的不确定性。
企业的职业发展通道包括单一通道、双通道和多通道三种类型。单一通道是最常见的类型，通过层层晋升成为管理者，在企业较为普遍。
企业发展需要进行工作轮换，或者允许员工根据自己的兴趣和特长，选择不同的职业发展路径，机会并不多。岗位调动可能会导致员工在新岗位上技能生疏，需要重新培训，这不仅带来风险，还增加了培训成本，这是接收部门管理者所不愿看到的。同时，原部门领导也可能不愿意放手一位熟练员工，这种管理方式限制了员工在企业内部的流动。
这是典型的职业发展“边界困境”问题，即员工在追求职业成功的同时，可能会面临的一种两难境地。员工为了最大化自己的职业成功，产生内部机会主义行为，而企业又需要设置障碍以避免组织中的办公室政治。
图源/pexels
HR同行曾和我分享过一个案例：
有个员工悄悄地找到了他心仪的部门领导，表达了想要调岗到他部门的想法。这事被他的直属上司发现了，一石激起千层浪，闹到人力资源部。直属上司在HR面前有点小激动，他说：“真是没想到，我作为李敏的直属上司，竟然成了最后一个知情人。这几年建立的信任，就像一场梦，一朝梦醒感觉自己像个笑话，我真后悔养了个白眼狼。”
就这样，一个本来简单的岗位调动，意外演变成了一场信任危机。
对于那些希望转换职业赛道的员工来说，要重新开始可能意味着离职，学习新技能，寻找新的工作机会，但这个过程并不容易——招聘方通常偏好那些能够立即上手、经验丰富的候选人，以减少培训成本。即便有面试官愿意给机会，候选人也可能因为难以接受大幅降薪而犹豫。即使他们准备好了接受一定程度的降薪，当真正面对时，降薪幅度的接受度仍然是个挑战。
无论是在企业内部转岗还是通过跳槽来拓宽视野，积累多样化的技能，都显得困难重重。员工被圈养在熟悉的岗位上按部就班，重复劳动，劳动者成为劳动的单位。随着年龄的增长和精力的分散，对新知识、新信息和新技能的获取能力下降。
凡是年龄上来，“繁衍”优势弱化，就再难以匹配市场的需求。
有很多中年职场人被公司淘汰，都是他们能力和年龄并不匹配，单一的职业发展通道限制了个人的成长和市场多样化需求的匹配。
例如，30岁以上应该是经理级，但很多人滞留在主管乃至专员级。问及原因，他们说：“晋升太难了，多个人竞争一个岗位，越往上机会越少。时间一长，最初的雄心壮志都被磨没了，彻底躺平。”
总之，35岁大龄职场人要成功突围，不仅需要其自身努力，企业和社会在用人观念和人才发展机制方面可以有更多的思考。格力电器董事长兼总裁董明珠在央视采访中表达了对招聘35岁员工的支持态度，无疑是朝着积极方向迈出的一步。
Cana Lu
盖雅学苑特约撰稿人
近20年人力资源管理经验
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