标签地图  > 中小企业办公系统

中小企业办公系统

收录日期:2022 年 01 月 01 日访问量:214
推荐文章
企业文化成PUA手册,阿里“丢掉”了什么?

 点击上方“盖雅学苑”关注公众号

回复“1”领取盖雅学苑精选文章电子书《激活》

 文|柏奕晗
本文共4282
建议先收藏后阅读


阿里企业文化建设,一向引以为傲。

但是最近,一本《阿里人的答案书》却被网友强烈吐槽,比如:

“加入阿里,不承诺你升官发财,但承诺你一定很委屈、冤枉、倒霉、沮丧”

“合理的要求叫作锻炼,不合理的要求叫作磨练”

“男人的胸怀是被冤枉撑大的”等等

看到这些,您有什么感受?

虽然阿里组织文化部门编著此书,本意是希望,大家遇到职业倦怠、工作压力、上升瓶颈等等问题,陷入焦虑迷茫之时,能够找到答案,鼓励前行,但是网友毫不客气,将之斥为“PUA手册”。



文化手册成PUA手册?

作为企业文化建设老兵,阿里怎么会犯这种低级错误呢?

带着这个疑惑,我特意买了一本,想看看书里“PUA值”到底能有多高。

就我的主观感受而言,整体内容还是积极向上的,不过,如果不看详细阐述,有些表述确实容易让人望文生义、引发争议:

被网友吐槽的,主要是如何应对各种职场问题:比如加班、受到冤枉、工作安排不合理等等。书中观点认为,这些现象肯定都会存在,所以我们自己需要调整好心态,积极应对;但是年轻读者可不这么认为,觉得公司不去想着解决这些问题,反而是想通过“洗脑”,来解决遇到这些问题的人。

对比《阿里人的答案书》的前身叫做《阿里土话》后,会发现新版里面,删掉了很多对于管理者的要求,比如:

“管理不是为了方便自己,而是为了方便别人”

“对自己要以身作则,对团队要将心比心,对业务要身先士卒”

“问题出在前三排,根源都在主席台”

……

但是,这些话被删掉之后,企业文化建设的客观性、全面性也一并被删去了,只剩下对员工的“谆谆教导”和“训诫”。

图源/nytimes

不过,文化建设和落地过程中的类似偏差行为,并不是阿里一家企业在面对。

随着企业的发展,尤其是类似互联网企业的这种高速发展的企业,如果想要让文化能够持续生生不息,不仅要考虑企业业务和战略发展的需要,进行适配。同时,也需要关注企业规模扩大之后,文化稀释的问题,员工是否与文化适配。另外,在文化传递方式上,也需要时刻警惕方式的合理性和有效性,是不是能为对象所接受。

针对这三点,我们结合近些年一些互联网企业文化建设的例子,具体来看看应该如何建设文化,且事半功倍、深入人心。

另外,在写这篇文章时,我也顺便整理了那些互联网大厂的编年史,其中包括他们的文化变革,以及业务上的一些重大调整。借此机会也分享给大家。


扫码回复”大厂编年史“领取




内容上:满足业务需要,才能生生不息

企业文化就像人的性格,不同的生存环境、不同的业务特性、不同的发展阶段,造就了不同的文化特性。

例如,阿里是正宗的To B类型产品,需要销售人员去跑去跟,所以既要宣传理想,又要抓好执行,形成了“定目标、追过程、拿结果”的强执行文化;然而,腾讯、头条、百度,是典型的To C类型产品,需要开发人员不断去想去试,形成了竞争性的工程师文化。

随着业务发展,企业也会诞生新的文化要求;随着团队规模扩张,原有文化也会遭到稀释,不再满足业务需要。

出于这两个方面原因,我们需要加强文化建设,只有满足业务需要,文化才能生生不息。

以“字节范儿”的变迁为例:

·2018年:追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业;

·2020年:追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业、多元兼容;
·2022年:始终创业、多元兼容、坦诚清晰、求真务实、敢为极致、共同成长;

2020年,为什么字节跳动提出了“多元兼容”呢?

一方面,是因为在2018年至2019年,字节跳动全球员工增长超过55%,总数超过5万人,截至2019年底,字节跳动在全球共有240个办公室和15个研发中心;另一方面,游戏、教育、搜索、移动办公等等不同板块,同步发展。
因为这些文化冲突、观念冲突、利益冲突,员工感受到了种种困难、遭遇到了许多不可理喻,所以提倡多元兼容,希望大家都能尊重差异,相互理解,减少协作中的矛盾。
这就是随着业务发展,诞生了新的文化要求。
2022年,为什么字节跳动强调了“始终创业”?
因为大公司病开始在字节跳动出现。2020年末,在一次“CEO面对面”中,张一鸣首次在全体员工面前流露出对公司高速增长的担忧:公司发展初期,负责安卓和iOS产品研发的程序员只有两人,却能做出20多个应用,不清楚现在很多项目为什么要那么多人;然而,就在2021年初,字节全球员工达到10万人,仅2020年就新增了4万员工。
员工也有明显感觉,身边同事创业激情消退、行动变得迟缓、不敢表达观点、不敢独立做出决定、团队之间扯皮事情正在变多……大公司病必须要治。

这就是随着团队规模扩张,导致原有文化遭到稀释。

所以,随着业务发展,我们需要重新审视业务发展需要什么样的文化?

或许这个问题有点空洞,我们可以换一种表述方式:为了实现“更卓越的”工作目标,员工会对组织中的哪些行为/现象感到不满?他们希望在同事身上看到哪些行为?前者就是我们需要改变的,后者就是我们需要塑造的。

另外,在重新调整和提炼文化的过程中,我们要充分发挥员工的积极主动性,一是保证提炼出的文化因子是既符合业务和老板主张的,同时也需要保证这些文化是符合员工行为主张的。

如果与目前企业员工行为主张完全背道而驰,那在落地过程中必会遭遇挑战。

2005年,为了更新文化,阿里开了一场员工大会,三百多人挤在一个小小的会议室里,花了一整天的时间,把九大价值观浓缩为六个,将“独孤九剑”变成了“六脉神剑”,每位员工都能参与其中、表达想法、进行表决。

奈飞2022年首次更新了企业文化手册时,也采用“共享文档”形式,每位员工,不论职务、司龄、是否持有股份,都能查看这份文档,对拟议更新做出评论,六个月里,数千员工参与了这一过程。




对象上:筛出合适的人,才能产生共鸣

我们都关注到网友口诛笔伐《阿里人的答案书》,甚至为阿里担心,但实际上这对于阿里组织文化部门来说,也许并不重要。因为这本册子,根本不是写给广大网友看的。

因为文化是要传播给与企业价值观一致的群体的,丑话当先,也是人才筛选的一环。

在《阿里人的答案书》里,争议最大的一句莫过于“加入阿里,不承诺你升官发财,但承诺你一定很委屈、冤枉、倒霉、沮丧”。

这话是马云在一次新人交流上说的。册子也特意做了澄清——不是说来到阿里,每天都会让你受委屈、被冤枉,而是说在这里工作,挑战和压力都非常巨大,新同学必须做好准备;

听到这话之后,谁能接受?谁还愿意留下?那么谁更有可能是阿里想要的“合适的人”。

企业文化不用讨好公众,只要能够引发“部分人”的共鸣就好,这“部分人”就是我们的在职员工、我们的潜在候选人,通过企业文化筛选出志同道合的人,邀请他们加入公司。

图源/CNBC

另外,前文也提到:随着公司规模扩张,企业文化就会遭到稀释。其实并不一定。

问题的关键也在于企业选人环节能否把好文化关。企业文化不能持续引发共鸣,关键根源就在于选错了人。人选错了,文化喊破嗓子,也是对牛弹琴。很多企业面试时非常注重业务能力,只要能力OK,迫不及待希望他能加入公司,对于是否符合企业文化,没有足够重视。

在这方面,阿里“丑话当先”或许还有可鉴之处,而且其在互联网界无独有偶。

  • 谷歌:Googleyness
谷歌的面试经常会安排6个人去面,其中3个人,是做专业能力的测评和判断,另外3个人,几乎和业务几乎,只要是在公司待过比较长时间的谷歌人都可以,他们的任务,就是去闻味道,看候选人身上的气场、特质、言行举止,是不是“似谷歌人一般的”(Googleyness)。
最经典的问题就是,你愿意和面前的这个候选人,一起去旅行吗?如果答案是“否”,那么这位候选人是无法被录用的。

  • 亚马逊:Bar Raiser

亚马逊在招聘中专门设置一个Bar Raiser,既不能由部门经理担任,也不能由招聘主管担任,必须是其他深谙公司特色和文化的人,他们会在最终一轮加入招聘团队,执行终面,从亚马逊的企业文化以及行为准则的角度考察应聘者,维护招聘质量。
  • 字节跳动:绝不放宽title
字节跳动创始人张一鸣曾经吐槽,类似“加入后我管多少人的团队,用什么title”的问题经常让他郁闷;HR为了更好招人,建议在title上放宽一些,他也差点同意了,但后来想想,那些在意title的人,更喜欢当“包工头”,管很多人,而不是做一流事。
所以在title上绝不放松,才是正确选择,有助于找到那些“对事情感兴趣、喜欢挑战、关注个人成长”的人,这也是在做人才筛选。

所以,《阿里人的答案书》只要适合阿里,内容就没问题,毕竟事实有真假,观点没对错,符合他们人才筛选的需要即可。

只不过问题是,过去面向内部员工的《阿里土话》现在摇身一变《阿里人的答案书》公开出版,这就弄错了受众,挑战了部分人的价值观。




表达上:方方面面以身作则,才能深入人心

有了正确的内容,找到正确的对象,企业文化应当如何表达,才能将内容与对象链接起来?

通常来说,存在“有形”和“无形”两个方面。

“有形”的方面,比如愿景阐述、行为准则、宣传标语、文化活动、员工故事等等,能够做出东西,容易让人看到,这也是企业文化工作比较常见的抓手;但是员工看到这些,就像在看《新闻联播》,不是内容编排得不好,而是没有切身的感触。

“无形”的方面,包含很多,比如产品设计、业务流程、工作标准、决策原则、议程设置、时间支配、管理风格、协作模式……方方面面、大事小事,背后都能体现出企业文化。

最最重要的是,在这些事上,员工能够看到领导干部以身作则、践行企业文化;即使暂时没能看到,也要能够看到正在朝着对的方向做出改变。因为看见,所以相信。

张丽俊老师是阿里老人,在文章中曾经提及一个故事:

“当时有一个客户打电话给我,我不知道那个问题怎么回答,我发了一个邮件给Savio,询问这个客户的疑问我该怎么回答。第二天中午,我接到了他从英国打过来的电话,深更半夜,他说这个客户的问题应该怎么样去解决。

他是一个CEO,我是一个普通员工,但我是他的内部客户,所以他打越洋电话过来帮我解决这个问题,让我真的感受到了‘客户第一’的待遇。”

而且,为了推行新六脉神剑,阿里公司的HR负责人,也会当着全体员工的面,逐条给自己打分,然后每一条都拿出来和大家讨论,而且对自己的打分尺度尤其严格,只有这样,才能服众。

图源/alizila

那么,在“无形”的方面,应该怎么落地呢?我们来看些例子:

  • 在“产品设计”上:阿里做了一个名为“9点电台”的产品,里面记录了2.7亿条来自客户的原声,为了帮助新员工明确“客户第一”原则,所有新人在培训时,都需要随机听几条原声;

  • 在“决策方法”上:在一场三板斧里,曾经诞生过“灵魂三问”:用户是谁?痛点是什么?差异化价值是什么?除非能够逻辑清晰、有理有据地回答以上三个问题,否则所有方案都是扯淡。

  • 在“时间支配”上:阿里创始人之一戴珊曾经发现:在工作汇报中,员工为了感谢同事,需要@十几个人,既不能错,更不能漏。于是直接回复“这个时间还不如留给自己、留给客户”。

    ……

总之,企业文化就像一把尺子,不求行为一模一样,但是我们可以用好这把尺子,针对各种观察到的现象,去做衡量、去做判断、去做反馈,久久为功。


柏奕晗

盖雅学苑特约撰稿人 |HR专业工作者

长期从事组织与人才相关工作,

关注集体管理习惯重塑、内部的交易成本降低


盖雅学苑是以公益为发心的人力资源知识输出和交流平台,我们属于盖雅工场。

我们始终关注劳动力管理领域,时刻为您创造劳动力管理价值
体验DEMO演示

免费获取

1500+劳动力管理数字化案例实践以及劳动力管理地图

识别二维码

免费试用