疫情后的行业变局与降本增效的迫切性
奢华型和全服务酒店，在疫情后经历了前所未有的冲击。面对业主降低人工成本的要求，酒店业不仅需要应对员工数量锐减的现实——例如，某大型酒店的员工数量从700多人降至300多人，且业主还要求继续降低人工成本，还必须在维持甚至提升服务品质与客户体验的同时，实现降本增效。这种双重压力促使酒店开始探索管理变革，比如合并宴会餐厅和中餐厅、取消行政酒廊早餐服务，甚至考虑引入机器人厨师等创新举措，以期在新的市场环境下求得生存与发展。
一、酒店行业面临的突出问题与挑战
酒店行业在劳动力管理方面面临着多重复杂且相互关联的问题与挑战，这些问题既源于行业特性，也受外部环境影响，共同构成了酒店实现高效运营的障碍。
1. 劳动力成本高企与运营效率低下
- 人力成本压力巨大：疫情后，酒店员工数量锐减，但业主仍要求进一步降低人工成本，导致酒店在服务品质和降本增效之间面临两难。
- 非节假日期间的人力资源浪费：在非节假日期间，酒店客流量少，甚至会出现员工数量多于客人的情况，例如，有酒店总经理反映，早上在全日制餐厅（ADD）发现员工比客人还多。后厨人员甚至比店内的客人还多，这种人力资源配置的不均衡带来了显著的浪费。
- 不合理的加班（OT）问题与合规风险：许多酒店管理人员缺乏成本概念，导致在不需要的时候排班过多，而在真正需要时（如政要接待、VIP来访）又不得不安排员工加班。这不仅产生大量不合规的加班费，许多酒店甚至通过“小账”或非正规津贴（如“超房津贴”）来规避合规风险，导致财务管理混乱且存在潜在的法律风险。
2. 用工模式的传统与劳动力供给的结构性矛盾
- 传统全职模式的束缚：酒店行业长期依赖传统的全职用工模式，但在业务波动大、季节性明显的背景下，这种模式的灵活性不足，难以高效应对高峰期和低谷期的人力需求。
- 劳动力用工缺失与招工难：尽管头部酒店品牌规模扩张迅速，每年增长超过30%，但劳动力市场却面临用工荒，特别是年轻人对“Work-life Balance”（工作与生活平衡）的追求，使得传统酒店行业难以招募和保留足够的员工。
- 灵活用工带来的管理挑战：为解决劳动力短缺，酒店开始积极引入多种用工模式，如零工。甚至出现通过日结等方式从社会餐饮“挖人”的现象。然而，如何在引入灵活就业的同时，兼顾用户体验和成本管控，并确保用工的合规性，成为一大挑战。
3. 劳动力计划的精准性不足与标准缺失
- 业务驱动因素理解复杂且缺乏系统梳理：与零售行业通过单一的客流预测即可排班不同，酒店行业业态复杂，涉及后厨、餐饮、宴会、前厅、客房、洗衣、安保、健身、工程等多个类型职能的不同工作内容，其对应的业务驱动各有不同。例如，许多酒店认为前台排班的关键指标是入住率（Occupied），但实际上，早班前台更多取决于预计离店人数（Departure），晚班则看预计到店人数（Arrival）。目前，酒店行业普遍缺乏系统化的科学梳理劳动力标准。
- 预测准确但排班不精准：酒店在业务预测方面通常表现良好，例如，宴会订单通常会提前数天确定，客房预订系统也能清晰显示未来的入住情况，预测准确性较高。然而，真正的痛点在于，即使预测准确，酒店也缺乏相应的劳动力标准或意识去参照这些标准进行有效的排班，导致预测结果未能有效转化为精准的排班实践。
4. 管理模式的复杂性与数字化水平滞后
- 特许经营模式下的管理困境：大多数酒店采用特许经营模式，业主与管理集团之间的关系复杂。不同品牌、地区存在差异，管理方式、业务流程、地方政策可能都有不同，这使得管理集团难以直接将管理手深入一线，总经理也常常难以与业主直接对抗，导致管理指令难以有效传达和执行，统一管控难度大。
- 数字化基础设施薄弱：酒店行业的数字化水平普遍落后，许多酒店缺乏统一的HR系统（COREHR）或PMS系统，餐饮预订系统也常有缺失。这些薄弱的数据基础使得酒店难以进行精细化管理和数据分析，排班管理工具也往往停留在手工或固定班次阶段，难以应对复杂多变的业务需求。
二、劳动力管理的方案建议与实践路径
针对上述问题和挑战，酒店行业需要一套系统性的劳动力管理方案，从理念、工具到流程进行全面优化，以实现降本增效和人效提升。
1. 优化用工结构，引入多元化劳动力渠道
- 灵活引入零工模式与外部平台合作：积极探索和利用零工经济，将部分非核心、可拆解的任务释放出去，如清洁、简单烹饪辅助等。可以与盖雅零工管家等专业零工平台合作，建立合格零工库，实现按需招聘和日结支付，尤其在一线城市，零工供给充足，可有效补充人力。
- 盘活现有员工潜力，推行多技能员工制度：鼓励并推动员工跨部门、跨岗位的技能培训和通用化，实现人力资源的内部灵活调配和借调出勤。例如，全日制餐厅（ADD）的员工在非用餐时段可以支援大堂服务，或协助酒吧工作。这种“一人多能”有助于提升整体人效。
- 建立技能发展平台与资质管理：通过对员工资质、工作时长、投诉情况、职业资格考试和培训等进行系统管理，实现员工技能的阶梯式发展和进阶，例如，依据工作时间、考核或培训情况提升员工等级。这不仅为精准排班和薪酬管理提供依据，也能大幅减少基础数据维护的工作量，并支持酒店将JD（岗位职责）拆分得更细，以便新人快速上手。
2. 精准劳动力需求预测与标准化管理
- 概念对齐与业务驱动因素统一：在进行劳动力计划时，首要任务是进行“概念对齐”（Concept Alignment），即统一排班任务列表，并明确、统一各类业务的关键驱动因素。例如，要明确前台、餐厅等不同岗位的核心驱动因素并非单一指标，而是多维度的考量。
- 系统化梳理和定义劳动力标准：在统一驱动因素的基础上，进一步系统化梳理和定义具体的劳动力标准，如接待一位客人、处理一次退房或接听一通电话所需的时间，以及制作一道菜、清洁一个房间所需的标准工时。这将是实现精准排班和衡量效率的基础。
- 结构化劳动力需求分类：将劳动力需求清晰地划分为业务预测需求（如客流、交易量）、基础运营需求（Base，如培训、打烊）和事件触发需求（Events，如宴会、年会），以便分层管理和预测，确保各类需求都能得到有效满足。
3. 实施智能排班与动态调整机制
- 引入智能排班系统：摒弃传统固定班次模式，采用支持多任务、多地点、多种用工形式的灵活排班系统，能够根据业务预测、劳动力标准、员工可用性偏好、工资成本、技能和证书资质等因素，自动生成优化的排班表，实现排短时、拆班和多班次排班。
- 支持实时调整（Daily Deployment）：考虑到酒店业务的动态性，排班系统应支持日常的实时调整。例如，当临时有大型宴会、大团入住或员工因疫情被隔离等突发情况，系统能快速响应并调整班次需求。
- 开放班次管理与自动填充：当出现无法满足的开放班次时，系统应能根据预设规则（Rule-based Schedule）推荐合适的员工，例如优先考虑资质符合、工时较少或成本较低的员工。同时，可以定义需求的优先级，并严格遵守劳动法规（如工时上限、连续工作班天数、优先未排班等），避免不人道或不合规的情况。对于内部无法满足的开放班次，可将其推送到零工平台进行外部消化。
4. 强化精细化成本核算与管理透明度
- 建立劳动力账户（Labor Account）：引入劳动力账户概念，对每一段工时进行精细化描述。工时最多可以打上15个属性标签，包括工作地点、岗位、服务客户类型、项目归属、生产/非生产类型以及成本中心等。这种工时拆分能力对于多技能员工借调和跨职能出勤后进行准确的成本核算至关重要。
- 精准衡量投入产出：通过对劳动力账户中各种属性的汇总，酒店能够更准确地核算工时成本，并结合入住率、收入等业务指标，精准评估盈亏线。例如，可以针对某次宴会而非整个宴会部门，核算其精确的劳动力投入和产出。
- 提升管理透明度与决策支持：精细化的成本核算能为酒店总经理和HRD与业主沟通提供数据支撑，证明在特定情况下，减员并非理性或人道的选择。同时，通过可视化的报告，分析服务比和生产力拟合度，进行横向比较，分享优秀实践，从而推动整体管理水平的提升，从“降本增效”迈向“赋能增效”。
结论
酒店行业正经历深刻变革，劳动力管理模式也必须随之升级。通过系统性地解决用工结构、预测与标准、智能排班以及成本核算等方面的挑战，酒店有望实现更高效、更灵活的劳动力管理。这不仅能提升服务品质和运营效率，也能在复杂多变的市场环境中占据有利地位，实现可持续发展，真正做到人效的提升。
