标签地图  > 泰拉瑞亚原版

泰拉瑞亚原版

收录日期:2022 年 01 月 01 日访问量:260
推荐文章
为什么阿里系员工遭全网黑?透过现象我们找到了这3个原因

文|Cana Lu‍‍‍

本文共3532


近期在知乎上看到关于阿里裁员的信息,很多人表示无法接收阿里出来的人,并对阿里人口诛笔伐,不胜枚举。

例如,天天看数据,3天一算,7天一算,15天一算,弄得乱七八糟

制度3天变一回,规则5天变一回

经常很晚了还语音开会,大晚上十点半,让我们给客户打电话

月初分配任务,7天完不成就辞退

自大到跟特殊行业的国企指手画脚

PPT雕花,各种自创词汇

大晚上随时随地拉会议

……

图源/阿里巴巴集团官网‍‍‍‍‍‍

阿里人、阿里文化曾被奉上神台,令人艳羡,现在深陷腐败的舆论风波。前阿里人跳槽到新公司,被排斥吐槽,更甚者离职收场。

这实际上是“阿里”标签化的结果,也折射出很多企业自己在用人方面的问题。



人才招聘陷混沌之局

阿里人拥有阿里文化烙印,这是毋庸置疑的事实。

很多中小企业、传统型企业、互联网+企业在引进阿里人才时,招聘环节中的随意性和盲目性,导致了阿里人在新公司匹配方面带来负向影响。

图源/pexels

1、人才标准缺乏意识协同

企业老板或高管,在招聘思想方面,具有典型的传统观念和片面观点,如不管什么岗位.总喜欢高学历、大厂出身的人。他们经常拿“团队吸引了多少BAT前员工加盟”当谈资,觉得招聘大厂人才进公司,可以提升企业的形象和员工的整体素质,帮助企业解决问题。

但很多时候,想法不对标岗位需求,跟部门管理者有着绝然不同的人才标准。这样的情况你或许不陌生。

老板从外部物色到阿里出来的人才,通知HR办理入职手续,部门负责人在新人入职当天才被告知。岗位职级都是随便定下的。部门负责人对于新人的工作安排一头雾水,请示老板得不到答案,只得先好好供着,看情况再做打算。

有些公司的岗位招聘专业能力强的人,阿里有些人才综合素质强,但专业度并不匹配。当上下层对人才标准的共识无法协同,盲目以大厂经验作背书,就会出现人才错位。

这就成为了阿里人被黑的一个不可忽略的原因。

2、人才聘用的“短期主义”

企业在人才聘用上,容易掉入短期主义陷阱。“短期主义”行为指某些企业领导在工作中急功近利,为了追求眼前的个人或局部利益,不惜牺牲长远的公共利益或整体利益的偏差性行为。

在一些快速发展型企业、初创企业或变革期企业,会从外部引入大厂人才,解决眼前问题,不考虑人才与企业文化的适配性,不考虑人才发展与企业发展的匹配。他们为了人才以往的经验和所需的能力,忽略人才不匹配带来的风险。

例如,有些企业为了攻克销售难关,从大厂请来销售大神,作为试验田,尝试突破困境。为他建立新的销售团队,使用新的制度流程,启用更高薪资和激励政策,导致老人流失。几个月后新团队没有立竿见影的效果,公司全部裁掉新团队。

一些拿了风险投资的公司,烧钱尝试新项目,挖掘大厂高人过来操盘的案例也很常见。人才聘用的短期行为,让不合适的大厂人才进入企业。

这也也成为阿里人被黑的一个不可忽略的原因。

图源/pexels

3、依赖外部标杆,迷信成功经验

企业管理者喜欢拿外部标杆作为对战略性用人的衡量标准,陷入“拿来主义”的误区。

企业管理上有一个著名的木桶定律:一个沿口不齐的木桶,盛水的多少,不在于木桶上最长的那块木板,而在于最短的那块木板。一个木桶能够装多少水,不仅取决于每一块木板的长度,还取决于木板间的结合是否紧密。

即是说,任何一个组织,可能面临的一个共同的问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。木桶理论最致命的地方就是,每个企业的情况是差异化的,选择“木桶”最需要、最适合的木板。

企业用人如果依赖标杆对比,是一种无差异化的人才管理策略,而不是“差异化的”。阿里的成功总结出来的方法论,在其他企业使用,可能并不靠谱。同样,阿里人到了其他企业,即使复制了阿里成功的方法论,也未必能让所在企业成功。

只有适合企业需要的人才是企业真正的人才,但很多企业在招聘大厂人才上,被大厂光环影响,忽略了这条原则。这导致了阿里人和进入的企业匹配度不高,激发组织矛盾。



企业文化嫁接的负面效应

很多民营企业的企业文化存在这样的情况。

  • 一种情况是,企业领导者由于自身经历和文化素质的影响,理念与价值观只限于经济方面,企业文化没有清晰定义,内涵不明。
  • 另一种情况是,企业领导者的思想并不稳定,意识极易被社会上的一些思想潮流或者企业当时的实际情况所左右,企业文化体系极不稳定,方向混沌,无法规划未来。
  • 还有一种情况是,企业建立之初,具有最大的能量管理效率,随着规模增大,人员增加,资源耗散,环境承载力制约,文化熵值增加,逐步失去激励、凝聚、导向员工的作用。

图源/pexels

这时,企业领导者寄希望在企业文化重塑上。

客户第一;团队合作;拥抱变化;诚信;激情;敬业。这六个被称为“六脉神剑”的阿里巴巴价值观,助推阿里扩大了品牌影响力,提高社会认知度和信任度,也得到很多企业领导者的高度认可乃至崇拜。

引入阿里人才,希望通过他们再造企业文化,这是领导者想到的改造之法。

但是,企业领导者忽略了企业文化的独特性,忽略了文化是否匹配企业战略、企业发展周期,以“好”替代“合适”,从而造成两种文化碰撞,让企业文化变得四不像,反而抑制企业的发展。

1、强势文化的话语权

阿里人身上镌刻着成熟的阿里文化印记,其思想行为无不透露出“阿里味”,当阿里人才跳槽到新企业,会在日常工作中标注自己风格。例如,晚上会议、时刻盯数据等,有可能颠覆团队原有的工作习惯。

有些阿里人作为管理者,会强势扭转部门里的工作作风,不配合的同事会被辞退,然后招一些相熟的阿里员工进来,一方面稳定自己的管理地位;另一方面为推行阿里系流程制度寻找助力。

阿里文化从本部门开始逐渐往外蚕食,逐渐蔓延到其他部门乃至得到高层的支持。

这样一套成熟的文化系统,吞噬不成熟或熵增的文化体系,是很可能发生的,无论是原始、野蛮、直接、强制的“统治”手段,还是润物无声的方式渗透,都体现出意识形态的领导权。

但这也造成企业文化建设的“两张皮”、空架子,企业文化与经营发展脱节。

阿里文化成长在不确定性主导的互联网空间中,移植到传统企业、互联网+企业,受其成长周期、经营环境制约,难以发挥出强势文化的效果。当推广的范围增大,文化符号在流转的各个环节中被削弱或扭曲,效果大打折扣,会变得四不像。

2、个人价值观≠组织价值观

阿里员工来自阿里不同的发展时期,有着典型的“阿里味”(主要有:简单,大气,乐于分享,有情有义,乐观、皮实、自省等),也掺杂自身的价值观和衍生的病态文化。例如,务虚文化、加班文化、数据信仰、互联网黑话、酒桌文化、江湖倾轧等。

阿里员工跳槽到新公司,输出的是个人所理解的“阿里文化”,即个人价值观,并非原汁原味的“阿里文化”。所以,企业领导者以为引入阿里人才,就能复制阿里文化,这是一个悖论。阿里文化是企业在长期经济活动中形成的,并且能够为企业员工普遍认可和遵循的,是组织价值观的体现。

总之,企业文化建设是一项系统工程,是一项需要长期付诸艰苦努力的工作,不是照搬和拼凑的产物,也不是几个大厂员工努力影响就能成就。当阿里人带来的“阿里文化”不能帮助企业重塑文化,让企业变优秀,阿里人便成为组织决策失败的替罪羔羊。



组织习惯性防卫

前阿里人入职新公司,应对不同的组织预期,组织需要面对个人与组织的计划并不完全相适应的态度、情感。

组织行为学著名教授克瑞斯·阿吉瑞斯认为,在现实生活中,许多组织都显示出强有力的防卫性习惯。防卫性习惯就是组织过分自我保护和反学习,一定条件下的防卫性习惯也最具有反创造性。

习惯性防卫是一种非常常见的心理现象。当我们感觉到自己的观点、尊严可能会受到挑战的时候,我们的第一反应不是思考对方的挑战和质疑是否合理,而是“有人敢反对我,和他干!”。

这时候,我们的习惯性防卫就产生了。

前阿里人带着浓厚的“阿里味”进入新企业,于组织而言是一种变量,需要学习,进行错误的检验和修订。


但现代公司中具有良好教育背景、占据关键职位的各级管理人员,特别是高级管理人员却并不善于学习,因为认知模式难以改变,如过度自信、害怕变革等。


我们把高素质人才形成的思维定势和偏见称之为“熟练性无能”,意为熟练的技能和丰富的经验造成了拒绝改进的防卫心理。

在习惯性防卫状态下,组织会出现一系列的奇怪行为,组织行为鼓励每一个员工否认不协调的存在,或用责难他人来推卸自己的责任。

这时,阿里人便成为习惯性防卫下的牺牲品。

图源/pexels

最后,我想说的是,阿里人遭全网黑,更应该被关注起企业的用人问题,从引入人才这个源头开始,企业在甄别和使用阿里人上,存在着偏见和学习障碍。

总之,组织人才管理不以背景论英雄,以平等、开放的姿态接纳人才变量,不偏不倚地评估与组织的适配度,才是上道。

Cana Lu

盖雅学苑特约撰稿人

近20年人力资源管理经验

《人力资源管理制度必备表格及实用工具》作者

知乎平台半年问答阅读点击率破百万

盖雅学苑是盖雅工场旗下的管理知识输出平台。

盖雅工场
聚焦人效提升的劳动力管理系统

扫描二维码

添加小雅 即刻领取报告

免费试用