文｜李斌
本文共2624字
阅读需3分钟，建议收藏
经历十多年发展，
OD的角色定位变了吗
当组织内部出现问题和冲突的时候，往往就是需要变革的时候。
关于这一点，我想大家都感同身受。
但实际上，我们还需要对问题和冲突的程度进行界定，因为不是任何的问题和冲突都需要去唤醒变革。相反，控制在一定程度的冲突和问题，能激发组织的内部张力和活力，从而促进组织更有效的达成目标。
这就好比我们经常说的，偶尔感冒会增强组织免疫力。
图源/pexels
所以，在经典OD的定义中，只有当组织内部出现比较严重问题和冲突时，才是需要变革的时候，才是需要OD介入的时候。（想要了解更多经典OD？查阅文章《在OD这件事情上，我们比西方落后了五六十年》了解更多）。
经典OD理论认为：当组织出现系统性问题时，OD会作为一种项目性的角色介入进来，拥有全系统、大规模、从上至下、外部视角的干预策略。
但是，相比于十几年前，中国一些企业刚刚开始招聘OD岗位，OD的发展和普及已逐渐深入，当下OD的实际运用，已经有了更多拓展；已经从一种项目介入变成了企业的持续性努力。不少企业专门设置OD总监、OD专员这样的职位，有的甚至设置了专门的组织发展部门。
所以问题来了。
当OD从外部的项目介入，变成内部的常态实践的情况下，OD究竟什么时候、怎样发挥作用？OD如何成业务部门的帮手，而不是一种干扰？
OD的本质：诊断+变革
我一直把一本书作为OD的入门书推荐，这本书是《冰山在融化》。
书中描述的是一群帝企鹅自救的寓言：
一群帝企鹅世世代代生活在美丽安宁的南极州冰川上、幸福又安逸。然而，有一天一只聪明好奇心的企鹅发现了冰山正在融化的危机、企鹅们必须变革才能生存下去。
但其他企鹅却不理会它的判断，这只侦察兵只好带领大家通过各种实验、各式诊断来论证这场危机，最终成功变革、拯救了企鹅家族。
这个深入浅出的寓言，却蕴含了OD职责的本质——诊断+变革；这其实非常类似医生的职责——诊断+治疗。
所以，我喜欢用医生的介入来比拟OD的介入。我们想清楚人需要什么时候看医生，就能明白组织什么时候需要OD了。
人们什么时候会看医生？这里可以分为主体和他者两种视角：
1. 主体的视角，就是从自己及组织内的角度来审视OD什么时候介入、怎么介入。
2. 他者视角，就是从别人以及组织外的角度来看OD什么时候介入、怎么介入。
从不同的视角出发，会有不一样的看法、不一样的收获和措施。
“主体视角“检核组织
主体视角的优势在于会对自己的情况更加熟悉，但缺点也很明显—— 因为太熟反而不把问题当问题，正如《冰山在融化》的那些不相信冰山会融化的企鹅们。
那么，继续用看医生类比的话，从主体视角出发，什么情况下组织需要OD的介入？
出生
婴儿呱呱坠时，第一件事情除了让爸妈看一眼外，就是马上推去打预防针。况且，为了一个健康的婴儿出生，孕妇要接受漫长且复杂的各项产前体检。
类比到一个新成立的组织，我们是否也需要“医疗看护”呢？答案当然是肯定的。
当企业为了一定的组织使命和目的，成立新的组织，我们有必要按照组织的理想类型去检视组织的健康度，这种检视更多是为了预防和准备。
比如阿里会用六个盒子模型，检查新生组织的各项组织要素是否完备，比如：是否有明确的使命，是否符合公司整体的组织原则，领导力的配备是否合理等等。
利用相关的OD模型，在组织初生的时候提供检核，是当下OD的第一种职能。
图源/pexels
体检
人的一生会遇到各种风险，曾有统计数据表明，人类可能患上的疾病就有一万多种。所以及时、定期进行体检是预防疾病的有效手段。与人一样，如果组织能进行定期体检，就能提早发现各种潜在的风险和危机。
现在，很多企业已经有这样的意识了，我们看到企业的HR或者OD部门会通过满意度调查、敬业度调查了解员工的想法和生态。当然，如果升级到更加专业的，利用相应的组织模型去检视企业的组织生态，就更完美了。
这种检核可以是定期的，也可以是不定期的；可以是全局的，也可以是业务指向的。BP掌握了相应的OD工具，与业务部门沟通时就会多一些底气，也能更具宏观气质。
感到很痛
虽然我们都知道体检很重要，但很多人依然不会定期体检。他们一定是真的有问题、真的很痛了才去医院。不管这种痛来自内部，还是来自外部，很痛了，往往表示问题很严重了，不得不去医院了。
企业也一样，不管是业务原因或外部环境原因，亦或是内部组织生态原因，遇到严重问题时也会表现出各种各样的痛。比如：员工离职率上升，内部协作出现困难，企业文化形同虚设等等。
组织内部的人感受到痛，往往也是OD介入和展开变革的开始。
图源/pexels
持续地感到痛
相比上面的“很痛”，还有一种痛是“隐痛”。不敏感的人会忽视这种“隐痛”，直到恶化成“很痛”。但如果这种“隐痛”持续了很长时间，也应该引起我们的重视——毕竟持续隐痛可能意味着潜在的风险。
对于组织来说，有一些问题可能很烦扰，但又不是特别严重，我们往往就会忽视，但正是这种忽视带来了更多麻烦。
所以，企业的OD部门或OD职能也应应该对这样的问题保持敏感，把通过一定的机制来及时反馈、解决这种“隐疾“，作为日常工作的一部分。
“他者视角”检核组织
相较主体视角，他者视角的优势是：因为居于组织之外，而能更清晰地看见组织病症的呈现。主体所忽视的表象，在他者眼里能够呈现地更加明确和分明。
就好比人们不容易发现自己生病了，但别人通过他的脸色、状态，反而很容易判断他是否健康。所以，生活中周围的人可能会比你更着急得催促你看医生。
组织也一样，我们沉浸于组织的文化氛围中，对于所见所感有一种“熟悉式遗忘”，因为太熟反而不把问题当问题。我们都会呈现一种“不知道自己不知道”的状态。如果没有一个人意识到问题来临，那么“冰山融化”的危机就不可避免。
图源/pexels
这个时候，一个稍具眼光的他者，可能会给我们带来很多震撼。
外部成员对组织问题的发现，通常来自于工作中的接触，或者业务上的往来。供应商、客户、离职员工，甚至政府部门的工作人员，员工亲属等，都可能成为发现问题的他者视角。
所以，企业应该创造这样的机遇，来寻求外部人员对于组织的观察和反馈。
聪明的组织领导人也一定是开放的和敏捷的，他们擅于从外部人士的点滴反馈中，获取关于组织方向的关键信息，从而不断调整组织发展的路径。
企业的OD角色和职能非常必要，他们承担非常多的职责。但最基础的职责，就是找到介入组织潜在危机或危机的最佳时间点，为组织适时提供干预的工具和策略。
不同于经典OD的时代，我们需要的企业内部OD不再是资深昂贵的外科手术专家，他们一般会在危急时刻提供关键支持；而是应该成为专业精通的全科医生，随时为组织的重症小疾提供全方面的关注和照料。
李斌
盖雅工场战略与运营副总裁
15+年人力资源管理经验
专注组织变革与发展、战略解码、
企业文化和人力资源体系建设。
盖雅学苑是盖雅工场旗下的管理知识输出平台。
