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手机打卡怎么打

收录日期:2022 年 01 月 01 日访问量:416
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当节流成为京东要务,除了降薪HR还能做什么

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 文|白睿

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今天上午,京东内部的一封全员信,搅动全网。

一边是员工,一边是高管。当公司面临人力成本压力,刘强东选择牺牲高管的权益,保障基层权益。

在给全体员工的邮件中,刘强东表示,要逐步将外包员工转化为德邦自己的员工,自2023年1月1日起逐步为其缴齐五险一金。同时,为了提高基层员工福利待遇、尽量减轻公司压力,邮件中提及,自2023年1月1日起京东集团高级管理人员的现金薪酬降低10%~20%不等,职位越高降得越多。

今年以来,降本增效成为互联网行业的基调,此次京东宣布高管降薪也是这一基调的体现。现阶段,降本的目标更为突出。三季度财报电话会上,京东集团CEO徐雷表示,今年京东的利润改善主要体现在“降本”,如内部管理方面,明后年则会更多关注“增效。“因为从我的角度看来,整个集团还有太多的效率可以提升。”
如京东的策略,企业扩大生存空间,无非是开源和节流。不过在经济环境大势之下,开源有难度,企业和HR一般首先从节流上着手,如裁员和降薪。
除去这些,有些HR认为节流都是资金管理、生产、销售等业务的事情,HR能够发挥的空间并不多。
其实,并不尽然。


用成本削减模型,建立一个零浪费系统
识别浪费,才能避开误区。降本增效的方案首先应该建立在5个认知基础上。
1、了解供求关系,掌握供求规律;
2、多任务、多项目的控制能力;
3、每一个方案运行一段后都要复盘,进行新方案优化;
4、从价值的角度评估工作,评估成本;
5、成本蕴含在诸多方面,越是看不出来的成本,浪费越巨大。 
在这5个认知基础上,就会发现,为了避免盲目的成本项目造成企业资源的损失,就应该进行一场深层成本分析。日本企业所擅长采用的目标成本法就是典型的例子。
基于市场对售价的预期确定目标成本,按照产品的组成结构以及供应链上各种作业活动对目标成本进行分摊来实现设定的目标成本。
图源/Linkedin
成本分析可以分成以下几个步骤。
1、分解成本要素
比如应用总所有成本TCO (Total cost of ownership),这是一种公司经常采用的技术评价标准,它的核心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业成本(acquisition cost)和每年总成本在内的总体成本。
某些情况下,这一总体成本是一个为获得可比较的现行开支而对3到5年时间范围内的成本进行平均的值。在总拥有成本TCO的概念里,成本要素应当包括以下几部分:
1. 采购价格:购买材料的价格;
2. 取得成本:从购买地到使用地的费用,如寻源、运费、存储费等;
3. 使用成本:机会成本、安装使用成本、耗材维护成本等;
4. 寿命末期成本:处理成本、残值、项目费、库存损耗、模具报废等; 
应该对以上每一项成本逐一分解,明确采购项目的所有成本要素。
2、核算成本数据
进行成本核算,首先审核生产经营管理费用,看其是否已经发生,是否应当发生,已发生的是否应当计入产品成本,实现对生产经营管理费用和产品成本直接的管理和控制。
其次对已发生的费用按照用途进行分配和归集,计算各种产品的总成本和单位成本,为成本管理提供真实的成本资料。
3、建立成本模型
建立成本模型是指在一定的环境和条件下,通过对成本项目的细化分析及成本影响动因的确定,结合实际设定细化的成本基准模型。
有了基础模型以后,我们就很容易地根据其中某项我们所知的成本推算其它部分的成本数据。例如,我们往往可以通过拆解某个产品而推算其直接材料成本,再根据其在成本结构中的比例来推算其余成本要素的数值。
4、修正成本模型
基础模型仅仅只是一个开始,随着对行业、品类、供应商了解的加深,随着环境、市场的变化,需要在未来长期的时间里不断对模型进行修正调整,以使之更加贴近并反映实际情况。
掌握模型可以提高推理、解释、设计、沟通、行动、预测和探索能力,模型的建立能生成智慧,只要想分析数据、制定业务发展策略、分配资源、设计产品、降本增效等应该应用模型思维,能够实现成本丰富且细致入微的的理解。
虽然有不同的模型,但是作为模型的一般性,有三大特征:
第一都是简化的,剥离不必要的具体项目,抽取出主要因素。第二,形式化和表象化,每一个维度给出具体定义,通过看图识文就能理解模型内容。第三,条件性,模型都有一定的条件,也受到外部条件干扰会有一定变化。
目前的企业发展基本上沿袭着以大量消耗资源能源和粗放经营为特征的传统发展模式,其核心问题是企业实行高投入、高消耗、低质量、低效益的粗放型经济增长方式,对资源的管理不善,造成企业经营管理主要的浪费源。
企业要想转变传统经营方式必须把节约提升到战略的高度,应用综合型的降本增效模型构建企业零浪费系统,模型包含组织、人工、时间三板斧。


 

第一板斧,砍向企业组织运营浪费 
在当下时代中,企业都开始迫切寻找新型组织形态,以代替逐渐固化的科层式架构,提升组织效能,释放更多组织潜能。
在构建组织架构时,如何紧扣模式、成本和人才三大核心指标来创造新的组织运营模式,一方面降本增效,另一个获取战略优势?这成为很多企业主要面对的问题。每家公司都应该大致画出一张下面这样的关键职能图来定义组织的核心价值创造流程,和关键组织运营目标。
图/关键职能识别图
每家企业对关键组织职能的定义应该有所不同,但这才是业务职能结果产出的最核心价值。一切组织设计都应该以一张清晰的关键职能识别图为基础,否则组织设计会“应有尽有”,运营也失去聚焦,会浪费掉大量的资源。
成本与价值变化而产生了不同组织,公司组建开始,完全由核心团队组成,此时分不清股东、经理人、中层甚至员工。当公司稍微成长一些,就分出了业务线条,各领一个团队。
当企业再大一些,核心团队和股东之间就有博弈,曾经的很多管控项目需求都在此时应运而生,公司治理结构就出现整合,分裂,再整合,再分配的过程。当一个企业的内部组织架构频繁变动时,也表示着企业处在战略调整和业务快速发展时期。
图/成本与价值变化而产生了不同组织
组织架构的变革必然引起人员的重组和资源的再分配。所以,第一板斧要砍向组织运营,把关键职能筛选出来,去掉多余的职能,让组织飞速地运作起来,才能有效支持业务发展。
 
第二板斧,砍向企业人力运营浪费
很多中大型本土企业的高层会发现了一个共同的痛点,就是人力成本越来越大,利润空间越来越被挤压。
很多企业迫切地想从人效入手,调整人员来提升组织总体效率。
但是大家深知人力资源体系的建设和科学管理的系统性,很多已经逐渐搭建完成相对比较规范的岗位、薪酬、绩效、培训、能力模型、领导力发展体系。
然而这些体系的副作用就是成为了企业负担,使人才管理运作变得更加笨重、复杂, 对于业务结果的影响却非常薄弱,甚至很多情况下人力资源部门和业务部门“鸡同鸭讲”,更谈不上对业务结果的达成形成有效驱动。
人力资源的问题不仅仅员工给付工资过高,引起人工成本过高的问题。一个人在一个基础岗位上,长时间不升迁不进步,也是一种人才浪费。
所以第二板斧砍向人力资源。 
  • 砍掉的第一原则是要人力运营需要紧扣业务战略,协调一致运作,共同实现企业的核心战略目标。企业需要用一条组织战略主线贯穿业务和人力运营策略,以终为始,基于人力资源效能目标来规划人力决策和投资管理的优先级。

  • 砍掉的第二原则是要厘清人力运营效能目标,有些公司认为销售团队的有效性,比如团队稳定、销售人员能力建设、足够的培训发展、激励等至关重要,那么人力运营效能指标可以从这里筛选出来,而其他相关内容就要逐步清除。

    还有一些研发驱动创新的企业,对于研发和市场推广团队的有效性,关键人才配置、激励和培养,团队合作和交流,团队人员稳定等非常重视,那么砍掉的人力资源部分就是与这些并不相关的内容。 

  • 砍掉的第三原则是要有关键人力资源策略。关键人力资源策略实施之前,要清楚回答几个问题。

企业若想在竞争中取胜,需要在人力资源方面得到及时有力的支持。人力资源管理者应该转变观念,用策略性的思维与规划进行人员管理工作——这个时候关注人力成本的角度不仅仅是控制人均成本,而是结合每元薪酬成本投入带来的收益时,往往体现了人才投资策略和效果,人力投资是否正面驱动了收益回报?
当我们在一个与市场持平的付薪水平上带来高回报率时,也意味着我们用同样的人力投资基数撬动了更大的收益比。比如,很多企业在招聘时候,会看招聘了多少人,多少人留存,多少人离职,这样简单的统计,而到人才策略思维这里,就要从成本和输出的角度来看,衡量招聘流程的成本效率会包括以下维度:
 

每10000元营业收入所支出的招聘成本
全员人均招聘成本
新员工人均招聘成本
而输出的指标会以每位员工支持的招聘量或者支持的员工数来衡量。以下是招聘流程输出效率的衡量指标:
 

每位招聘员工支持业务单位员工数
每位招聘员工支持新员工数
每1亿元营业收入配置的招聘员工数量
对于一些较大的企业,招聘量较大的时候,还需要对招聘流程进行衡量,与过程或完成周期相关的衡量指标如下:
 

从招聘需求提交到批准周期
从岗位发布到offer被接受
从offer被接受到人员上岗
Offer接受比例
内部推荐的招聘比例
内部培养的比例
新入职员工比例
因为,对于在砍掉人力资源运营成本的策略不仅仅是识别成本浪费的地方,对这些进行优化,而是强化关键职能和效率所在,忽略其他方面。
企业在控制人力资源成本的时候,往往最有效的方法就是对人力资源流程进行分析和梳理,并精简工作内容,量化输出效率,从而达到人员配置的最优化。

 
第三板斧,砍向企业时间成本浪费
大家一提到企业成本管理,马上想到原材料的购买、产品生产过程、人工花费、各种管理费用等显见的层面上,而忽视的是时间成本,时间成本管理则都很少纳入成本管理措施里。
但是,规模化的时代已经逐渐远去,建一座大型的厂矿就能获得相应的利润的时代已经开始变化。与时间赛跑,在有限的时间内尽可能多创造价值去追求利润最大化,变得尤为重要。
企业资源可以得到满足,但时间却是有限的,每增加一分钟的等待滞留时间,就意味着均摊了企业的总成本。
所以,看不到时间资源重要性的成本管理者是不称职的。

减少时间成本,提升员工敬业度
而谈到时间管理的时候,很多管理者默认这是员工个人时间管理能力的问题,所以会安排很多与时间管理相关的培训,对于知识工作者的时间管理,好像我们只能做到这个地步了。
从这个角度看,我们能做的就是尽可能驱动员工,提升他们的敬业度和对组织的承诺。在员工自己的时间管理的因果关系路径中,价值的实现引起员工直接驱动,所以员工能够在一定时间内进行承诺;员工承诺的高低会直接影响他们日常工作中的行为,从而影响工作产出效率,也就是业务结果。
减少时间成本,建立时间管理系统
而从另一个角度,时间管理也是一个企业系统性的干预过程。
企业需要以一个更综合的视角,建立组织、人力和时间成本管理系统,提高工作效率,降低全面成本,实现降本增效。尤其是对于一些产出和时间利用率直接紧密相关的岗位和任务管理,时间管理是企业大有可为的地方。
我所知道的一些大型企业,他们在时间管理上可以说是极为“苛刻”的,人员越多越需要“苛刻”,像我们熟悉的麦当劳。这个“苛刻”并非是针对员工,压榨员工,而是时间本身的利用尽可能合理。
 

在不合理的情况下,一家餐饮门店高峰和低峰期需要的服务人员是完全不同的,但是到底需要多少?大多数情况下都是一线管理者凭感觉,员工一会闲一会忙,客户体验也不好,员工闲的时候,于他而言是干耗着,并不能获得更高地收益,体验也不好,于企业而言更糟糕,时间浪费,就是成本浪费。
这种对于其他需要灵活调度和排班的员工时间管理,都是同样的道理,我们熟悉的制造业、还有医院、物业服务、还有最近几年火起来的仓储超市。”
总之,在时间面前,一切管理都是时间的管理,一切竞争都是时间的竞争。所有的工具方法或者科技手段,都是在提高时间效率。
时间是不可再生资源,是任何企业的第一成本,管理者应当有计划地利用时间以提高效率。
大多成功者都吝啬于时间而非金钱,都对价值而不是价格敏感,企业亦是如此。 
白睿
盖雅学苑特约撰稿人
某上市公司组织发展总监
组织发展专家,专著《组织诊断》等11部

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