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DHR布局前,你需要考虑的3个问题
盖雅2022 年 09 月 27 日
文 | 郭雨琛
这是一篇受欢迎的旧
阅读约需7分钟,希望对你有启发


毫无疑问,数字化人力资源,是当前HR领域非常火热的话题。

一方面,数字化时代的技术变革延展了我们生活的边界,也正在拓展企业管理的边界,当然也包括人力资源管理。

但另一方面,数字化的推进并非一帆风顺:据全球管理咨询公司麦肯锡调研,超过70%企业在数字化转型过程中深陷“试点困境”。

近年来,关于“人力资源数字化转型,要冷静理性”的声音频频出现——管理依旧是数字化的基础,人力资源数字化转型前得先评估人力资源管理水平。

图源 / pexels
但人力资源管理水平究竟要达到怎样的状态,才可以布局数字化呢?
在我的上一篇文章《管理层问为什么要数字化转型?HR的回应通暴雷》中,回答了「数字化转型价值」这一问题,帮助HR撬开了数字化转型的大门。本篇则会从「数字化转型的时机」出发,聊聊人力资源数字化转型的路径设计。




达到三个状态,才可布局HR数字化

个人理解HR数字化转型并非解决所有问题的良药,它更像是一剂猛药:管理上跟得上,数字化是如虎添翼;管理上不作为,数字化只会更直观地暴露出问题。
例如,关于招聘效率过低的问题,当招聘流程通过线下审批时,需要花费大量人力物力充分调研,才能分析出问题在哪,但招聘流程线上化后,审批节点总数、平均审批时长等数据就变得清晰可见,问题症结一目了然、且全员皆知。
理想状态下,这些数据固然可以帮助流程优化;现实情况中,如果管理的弊病不能优化或不想优化,HR还是骑虎难下。
所以,数字化发挥价值的程度是与管理水平成正比的。HR和业务达到怎样的管理水平,才可以做人力资源数字化呢?
我根据自己的实践和思考,总结了三点。
图源 / pexels
首先,主营业务已经开始数字化,企业对于HR有明确的需求。
相对于主营业务,HR的数字化并不能为企业带来立竿见影的收益。只有在主营业务数字化的影响已经辐射到HR,需要HR一同进行数字化以更好的服务主营业务时,HR数字化对企业才有意义。
其次,相比于雇佣人员,数字化能更好地解决问题,且成本更低。
数字化本质上是一种“工具”,也就意味着需要评估性价比。参照HR数字化价值体现的“三支柱”:统一准确的数据库本身就需要人来维护、HR业务在人手绝对充足的情况下也一定能满足员工的需求,同样快速响应战略变化也可以通过人手绝对充足来解决。
因而只有当数字化比雇佣人员性价比更高的时候,HR数字化才有意义。
图源 / pexels
最后,已具备、有意愿且有能力建设HRSSC。
无论是想通过数字化提升主营业务管理水平,还是为了成本更低且效果更好的解决问题,SSC都将伴随着HR数字化转型初现端倪。
正向说,不做SSC是一种浪费。既然具备了数字化平台,建设SSC可以规范HR服务,既可以提升HR服务水平又可以减少人工成本。此外还能通过移动门户、自助服务终端、共享服务大厅等渠道,显著提升员工对于人力资源服务的感知和员工体验。
反向说,不做SSC会暴露HR业务彼此间配合的问题。若没有SSC作为一个整体、统筹规划、权责明晰地承接所有与员工相关的服务,彼此关联的业务流程很难穿越部门墙,而流程断点、“三不管”等问题会让HR整体遭受“口诛笔伐”。
试想入职时,新员工找A签合同、找B领工卡、找C办门禁、找D拿电脑……,新员工第一天上班本来就是一头雾水,再碰上拿电脑时得知因为A没有及时通知D,所以D没有提前采购电脑需要等待三个月……员工体验非常糟糕,最终还会倒逼HR进行业务变革。



HR数字化之初,系统架构要考虑三点

在确定要进行数字化后,需要面临的问题就是:厘清企业对于HR数字化有哪些期望。
虽然不合理的期望会导致数字化缺乏建设方向,“眉毛胡子一把抓”的模式也确实很难反哺管理。
但根据个人的实践操作,我的感受是,短时间内其实很难能明确企业对于HR数字化都有哪些期望,而且期望常常会随着HR数字化进程有所调整。
我们需要在接受这种“相对混沌”状态的前提下,灵活调整和布局。
图源 / pexels
但想要适应期望“相对混沌”的状态,并让数字化转型能伴随着这种状态持续迭代和生长,就需要人力资源信息系统具备以下三个特点:
(1) 基础牢固:系统需要有统一的唯一内核,运行稳定、兼收并蓄且便于扩展;
(2) 渠道丰富:外部用户对HR服务需要有感知渠道,并伴随着数字化进程感知愈来愈丰富;
(3) 服务即产品:人力资源各项服务作为独立产品。这里有三层含义:首先,人力资源服务以业务场景划分,是彼此独立的产品,例如一键入职、电子合同等;其次,作为产品,需要以解决用户需求的思维方式来实施人力资源服务;最后,产品的研发,彼此没有强关联,这一点是灵活布局的基础。
根据这三个特点,人力资源信息系统建设可以分解为三个层面,即核心数据库、系统应用、服务渠道。如图1。
核心数据库包含:公司组织机构、员工人事信息、人岗匹配关系,以及配套的基础设施、信息安全规范、数据接口、流程引擎以及开发工具等。
核心数据库是整个人力资源系统的基础,在健全规范以及稳定性上有很高要求,通常由市场上成熟的套件产品承担。如若采用自研系统则需要在本层面有非常严密的技术规范。
系统应用是指:过加工信息提供服务的产品,通常包含:薪酬福利、招聘、考勤、培训、绩效、人才盘点、干部管理等,彼此相对独立。
这一层的内容会随着HR服务业态的变化而变化,并且实现形式多种多样。可以自研、可以采用与核心数据库同源的产品、还可以集成市场上的成熟产品;集成方式也是灵活多变。近几年国内HR领域主要的科技创新也多集中于这一层。
服务渠道是指:终用户用以接收信息的渠道,在万物互联的大趋势下,这一层必将越来越便捷、灵活。

传统的渠道,如电话热线、纸质单据、打卡机、实体服务大厅等,将伴随着越来越深刻的数字化逐步淡出视线,取而代之的则是搭载智能语音、智能视觉等AI产品的个人移动设备、智能问答机器人、电子表单、移动打卡、多人在线面试等服务方式。


在这种架构下,三个层面可以类比于操作系统-APP-终端外设,彼此并联且支持相对独立的扩展。因此可以较好地配合管理层做出符合企业现状的数字化转型策略。



HR数字化转型的3个历程

基于上述架构,人力资源的数字化转型的推进过程,又可以分解为三个阶段:信息化普及、渠道推广、产品时代。
HR与IT的协作也将贯穿这三个阶段,HR负责梳理业务、明确需求;IT需要从技术上把控开发质量。

信息化普及
信息化普及阶段的任务是建设核心数据库,并且整合下游系统。此外,这个阶段还需要构建HR流程平台作为服务渠道,并且建设薪酬、考勤、招聘等系统应用。
为什么第一个阶段的首要任务是这些呢?
首先,因为数据库建设是HR数字化的基础,同时往往需要将HR核心数据传递给其它有审批流的系统。因此整合下游系统与建设核心数据库应当是基本同步的。
其次,既然下游系统需要HR核心数据做审批流,基于相同的数据基础,HR自身人事流程的建设也水到渠成。作为数字化第一阶段的成果,交付小规模关键用户试用,关键用户可以选择有审批权的管理层、试点业务HRBP等。
最后,系统应用层面为什么要选择薪酬、考勤、招聘优先实施呢?因为薪酬、考勤在业务层面最容易标准化,也有制度作为支持;在产品层面与核心数据库强关联,可以最大程度验证数据准确性;而且这些业务在用户层面覆盖面最广、关联更为紧密频繁,上线它们可以让用户对HR数字化的感知最明显。

值得注意的是,招聘和人事流程中的用人需求流程和入职流程强关联,优先实施可以打通人员配置端到端全流程,还可以提升候选人和新员工对于HR数字化的感知,新员工入职后作为“自来水”,将在员工中宣传推广HR数字化成果。
这一阶段最重要的任务是:抓大放小,尽可能快实现功能上线,将人力资源业务迁移至信息平台并开始稳定运转。主要基于以下三点考虑:
  1. 此时HR用户普遍对于系统抱怀疑态度,很多需求也是基于想象,需要让HR用户尽快熟悉系统,再进行优化。
  2. 尽快引入外部用户的声音,确立以解决用户需求的思维方式来优化功能,才能避免HR自嗨。
  3. 一旦逾期上线,对项目团队的士气和信心伤害极大。

渠道推广
渠道推广阶段的任务是搭建各种服务渠道,结合SSC的建设将标准化后的员工服务业务推广至员工层面,提升HR服务的感知程度。
这个阶段,HR负责将员工服务标准化,设计出一系列服务员工的系统应用,并做好服务转型的准备;而IT负责铺设渠道,推广应用,保证系统稳定性。
图源 / pexels
首先,系统应用方面,这一阶段,建议聚焦于福利相关业务。
从过往调研的情况看,对于公司提供的各种福利员,工往往毫不知情,HR在这个工作也往往是出力不讨好。而利用数字化系统,将HR的这些工作进行简单的集中展示和常见问答,就能起到不错的效果了。
所以,实施福利相关的数字化业务,系统投入少、减轻了HR事务性的工作量、还保证员工体验,是典型的“你情我愿”的好事情。此外,分析类的报表在本阶段也要适当考虑。
其次,渠道建设方面,这一阶段,优先建设的渠道是HR门户。
基于当前技术基础,PC端和移动端可以同步上线,可以搭载上一阶段建设完成的薪酬查询、自助考勤、人事流程等系统应用。
需要建设的渠道是自助服务终端,将HR服务的时限扩展至7*24小时,并减轻HR事务性工作负担,搭载的服务可以包括收入证明、在职证明、工卡办理、材料存取等。
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本阶段还可以考虑实施的渠道有:服务热线、自助问答机器人、面试官工作台等等。
此外,本阶段还有一项非常重要的任务:组建系统运维团队,保证系统有持续正常运转的工作模式。通常情况下,系统运维团队包含HRIS和开发顾问等角色。这样的分角色既可以设置在HR部门,也可以设置在IT部门,这支团队将成为下一阶段的核心技术力量。
不过,本阶段最重要的任务仍然是:保证能用的情况下,将HR服务推送至试点部门甚至推广至全员,切不可拘泥于优化细节。
因为单纯从HR视角设计出来的服务与外部用户的需求,往往有一定偏差,而服务的最终形态又往往取决于后者。尽快推广上线并根据反馈持续迭代,可以避免重复开发。
而且,系统服务对象的需求和制约因素,往往也是因人因时因事而异,HR是服务的唯一提供者,HR视角设计出来的服务会变得大而全。
从二八原则的设计理念出发,不难得出这样的结论:基于大而全做出来的系统应用,性价比不高。
图源 / pexels

产品时代
产品时代阶段的任务是:对内基于核心数据库,对外借助服务渠道,丰富HR服务品类。HR当然需要继续主导这一进程,但需要依赖上一阶段组建的核心力量——系统运维团队。
在系统应用层面,在本阶段,HR的各项服务将逐步演进为一个个独立的产品,如绩效管理、人才盘点、继任与发展、总裁桌面等,用户体验和数据分析将扮演越来越重要的角色。
实现方式可以自研也可以外采,目前市场上也有很多成熟且多样的创新。如何选择
我认为应当以解决问题为出发点,以达成目的为第一优先级,方式是什么并不重要。

HR业务层面,SSC将进入持续优化的2.0阶段,服务级别协议(Service Level Agreement)作为助推服务优化的关键工具,将发挥重要作用。

此外,绩效考核和人才盘点是这一阶段需要HR业务重视的产品,这也直观体现了企业的人才观。但如果HR的这方面业务此时还不成熟,并不建议急于数字化。

团队建设层面,系统运维团队中的HRIS是重中之重,他们需要具备专业技能解决日常问题、及时响应HR业务的需求,还需要拥有产品思维,从外部视角打磨产品,并且做出预防性、前瞻性的设计。

关于HR业务与系统运维团队的合作,可以类比于生产体系,HR业务相当于生产部门,系统运维团队则是维修部门。这样的一支协同团队,具有工作压力大、工作强度高、专业分化程度高等特点,所以需要重点关注团队的流动性。


以上,是我个人关于如何制定HR数字化转型路线图的“一面之词”,对应“布局基础”、“系统架构”、“业务转型”三个层面的不同思考,相信大家也可以找到合适自己的HR数字化转型路径


       

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