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收录日期:2022 年 01 月 01 日访问量:305
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李斌:HRBP的四项工作内容与能力进阶

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文|李斌

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目前的HRBP岗位落入了这样一种尴尬的状态:

每个企业都觉得HRBP很重要,但每家企业对于HRBP的职责定位和价值传递都不一样,甚至很多HRBP实际上还是承担传统的单一职能,只不过换个名称而己。

作为一个企业的HR负责人,我也一直在思考对于HRBP的定位是什么,以及我们如何提升HRBP的价值。今天这篇文章就是我对于HRBP工作思考的结果。



HR工作中的两组对立概念

为了更好地理解HRBP的工作,我们需要理解HR工作中两个对立的概念组合。一是“职能-业务”,二是“人-组织”。

职能-业务

这是两个方向的差异。

传统的HR是基于本位出发的,所以我们的工作分配的逻辑,是基于自己的工作原理来划分的,也就是职能的。我们经常听到的HR六大模块就是这样的划分。

但是在更加敏捷的社会环境,要求组织内的单位都建立以客户为中心的思想。那基于HR主要服务的内部顾客的差异,而呈现不同的HR服务内容,就是从业务的角度来规划HR工作的逻辑。

简单来说,职能是一种“内向”的视角,而业务是一种“外向”的视角。

人-组织

这是两个层级的差异。

传统的HR擅长处理人的问题。我们的选育用留讲的都是人,都是一个一个的公司员工。怎么把人招进来,放到合适的位置上,给予好的发展机会,留住关键的人才,这是过去我们擅于处理的。

但是实际上,企业里还有一种集体架构,就是组织。组织是人的集合,但又大于人的集合。

我过去写过很多文章,谈到了组织的特点,以及组织的秘密——强制性和生成性等。这就决定了处理组织的情况,需要有异于处理个体的一些方法和工具。



HRBP工作四象限
上面谈到了HR工作中的两组对立概念,如果把这两组概念交叉其实正好构成了一个二维矩阵。而这矩阵中的四个象限正好代表了HR工作中的四个不同部分。

1、全流程人才管理与人才发展

图中的右下限——关注人和关注职能的象限,是我们传统HR的重心,甚至可以说我们过去HR的绝大部分工作都在这个模块。

这个模块被我定义为“全流程人才管理与人才发展”,也就是需要处理全流程的从人才招聘,到人才培育、人才发展等全部的人才相关的职能。

这个职能中可以抽离一部分放到共享服务中心(SSC),比如入职流程、安置流程、发薪流程等;也可以剥离一部分给专家中心(COE),比如人才盘点的规划、人才阶梯的设置。但这个模块的核心内容,理论上应该由HRBP来操作。

2、基于业务人效提升

图中的右上限——关注人和关注业务的象限,应该是HRBP的责任重心。从业务部门的角度理解,任何的HR工作最后回归到本质都是为了提升业务的效能。

招聘到胜任的员工,合理放置到最适当的岗位上,给予超性价比的培育手段,规划好相应的人才梯队,这些都是从“人”的“业务属性”角度来思考人效的问题。

当然,这个维度还包括协助业务部门主管管理和监控人效的指标变化,协助业务主管去从业务和人的配合的角度找到提升人效的方法等等。

3、战略制定和战略解码

图中的左上限——战略制定和战略解码,是对于HRBP的挑战性工作之一。

HRBP要理解业务,其实核心就是要理解业务的战略,所以一个好的HRBP理论上肯定要参与到业务部门的战略制定过程和战略解码过程中。

我写过一篇文章战略流程中的HR价值与方法论就详细讨论过这个问题。

图源/blog.shillingtoneducation.com

4、提升组织效能

图中的左下限——提升组织能力,是对于HRBP的另一个挑战性工作。

HRBP一定要抛开过去的个体思维,我们所面对的既有个体,也有作为业务整体的组织单元。基于业务属性的不同,组织也会呈现不同的生态。HRBP也有责任去构思整体组织能力提升的方法论。

当然这里也有一部分可以抽离出来,交给其他的职能或者更高级的HR主管去思考和负责,比如关于整体组织的企业文化逻辑的建构、跨部门的组织协作的推动等。当然,我们也可以将这一块整体交给COE来负责(不过,我个人的观点是——不要设置脱离业务的COE)。

我也曾写过一篇文章“如何打造组织能力:一个简单的模型”,其中谈到了一个完整的打造组织能力的工具组合。

这样,我们从以上四个维度(基于职能的两个象限可以剥离一部分给COE/SSC)就构建了一个完整的HRBP工作矩阵。概括起来,主要的工作大致如下:



两种HRBP:不同的思考循环

基于以上的四个象限的关于HRBP的思考,其实是一种非常宏大的思考路径。

现实中,也很少有HRBP能够完全胜任这所有的象限。实际工作中可能大家还是会抓住一部分,同时放手一部分。

从上图出发,我认为实际上存在两不同的思考循环(超点和终点正好相反的逻辑)。

第一种是战略型HRBP

这种HRBP是从商业思维出发,通过自上而下的演绎推导出主要的工作内容。

从商业思维出发,为了推动业务发展,我们一定需要相关的业务战略,所以这种思维最重要的工作重心是协助业务部门制定战略,推动战略落地,转化为关键的任务和必赢之战

那战略如何能够得到落实,一定是需要通过提升组织能力才能实现。而组织能力的基石,又是人才的质量和能力,如果能循着这个链条做好,自然而然地会提升业务的人效。

显然在这个链条中,战略型HRBP关注的重点肯定是战略和组织。

第二种是操作型HRBP

这种HRBP是从工作目的出发,通过自下而上的追因推导出主要的工作内容。

从工作目的出发,HRBP最关键的任务就是提升业务人效。那如何提升人效,肯定先要把人的逻辑搞清楚——把正确的人放到正确的位置上。但再进一步会现,人效的提升跟组织能力有关系,那自然而然我们会去思考如何提升组织效能,最后会发现组织效能的提升又与战略的清晰和是否落地有关系。

循着工作目的因果关系,操作型HRBP也会走遍这四个象限,但显然其工作重点是人效与人才。



HRBP的进阶:OD型和COE型

既然掌握完整的HRBP所有职能非常难,那么从HRBP个人职业规划来说,存在两种进阶路径。

第一种,从关注人进阶到关注组织。

很多HRBP的工作会投入到人的身上,不管是人效管理还是人才发展,均是个体思维。那这种进阶要求我们投入一部分精力到组织面。包括组织目的和使命的贯彻,以及对于组织的诊断和组织能力提升的关注。

这种进阶,核心是工作的“面”的提升,所以我也称之为“面的进阶”。这种进阶中,很多职能实际上是与OD这个职能相重叠,也就是把很多OD的活给干了,所以也可以认为这种进阶的结果是OD型的HRBP。

第二种,从仅关注业务角度进阶到关注深度职能(专业)的工作。

经典的对于HRBP的理解,就是更多的发现问题,而真正的解决问题,包括人和组织的问题,都是交给COE去解决。

但我并不主张一个独立于业务的COE团队,脱离业务的解决方案也是一种空中楼阁。所以真正的COE应该是BP的进阶,这种进阶是一种“深度的进阶”。实际上就是BP能把COE的活也干了,所以也可以认为是COE型的HRBP。

总之,对于HRBP来说,既要做到以内部客户为中心的“业务导向”,也不能缺少自己职能工作的“专业主义”。

只有这样,才能成长为一名不可替代的价值型HRBP



李斌

盖雅工场人力资源副总裁

15 年人力资源管理经验

专注组织变革与发展、战略解码、

企业文化和人力资源体系建设。


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