引言：新常态下酒店业的“人效”命题
疫情的冲击以及随之而来的经济结构性调整，使得酒店行业，特别是奢华型和全服务酒店，面临着前所未有的挑战。一方面，员工数量锐减，但业主对人工成本的压缩要求却不减反增；另一方面，酒店依然要坚守服务品质和客户体验的核心价值。在这样的背景下，“人效提升”不再仅仅是简单的“降本增效”，更成为了一项关乎酒店生存与发展的战略性命题——如何通过优化劳动力管理，在有限的人力资源下创造更大的价值，实现从“降本增效”到“赋能增效”的转型。
一、人效提升的基石：精准劳动力管理体系的构建
提升人效并非一蹴而就，它需要一套系统化、科学化的劳动力管理体系作为基石。这包括对劳动力需求的精准预测、对业务驱动因素的深入理解以及对各项工作标准的清晰界定。
1. 深入理解业务驱动，构建科学劳动力标准
酒店业态复杂，涉及后厨、餐饮、宴会、前厅、客房、洗衣、安保、健身、工程等多个职能部门。不同岗位的工作内容和业务驱动因素各异，例如，前台的排班不仅要看入住率，更要细分到预计离店人数（Departure）和预计到店人数（Arrival）；餐厅的排班则需考虑早、午、晚餐时段、酒店类型（度假型或城市型），以及住店客人与外部客流的差异。
目前，酒店行业普遍缺乏系统化的科学劳动力标准梳理。要提升人效，首先需要进行“概念对齐”（Concept Alignment），即统一排班任务列表，并明确、统一各类业务的关键驱动因素。在此基础上，才能系统地定义各项工作任务所需的时间标准，如接待一位客人、清理一个房间、制作一道菜的标准工时。这为后续的精准预测和排班提供了量化依据。
2. 精准劳动力需求预测与结构化分类
尽管酒店在宴会订单、客房预订等方面具备较高的预测准确性，但如何将预测转化为高效的人力配置，依然是挑战。为了实现精准的人力匹配，我们需要将劳动力需求进行结构化分类：
- 业务预测需求：这部分是基于客流、交易量等可预测指标生成的需求，例如根据预计入住人数配置客房清洁人员。
- 基础运营需求（Base）：为维持酒店日常运转所必需的人力，如员工培训、开店/关店后的打烊工作，以及设备维护等。
- 事件触发需求（Events）：由特殊活动产生的额外人力需求，例如大型宴会、公司年会、婚礼或泳池派对等，这些需要专门的人力增援。
通过对这些需求的细致划分，酒店可以更清晰地了解不同类型人力需求的波动性，从而进行更有针对性的规划。
二、人效提升的途径：多元用工与弹性排班的融合
在人力成本压力和招工难的双重挑战下，酒店需要跳出传统全职用工的单一模式，转向多元用工和弹性排班的融合，以实现人力资源的优化配置。
1. 优化用工结构，拓展劳动力渠道
- 引入与管理零工模式：积极拥抱零工经济，将部分非核心、可拆解的业务或临时性任务外包给零工。例如，利用盖雅零工管家等零工平台，将开放班次推送给符合资质的零工。尤其在一线城市，零工供给充足，可以有效补充劳动力缺口，并降低固定人工成本。
- 盘活自有员工潜力，推行多技能员工制度：鼓励并推动员工进行跨部门、跨岗位的技能培训，实现“一人多能”。例如，全日制餐厅的员工在非用餐时段可以支援大堂服务或协助酒吧工作。这种“员工借调和跨职能出勤”带来了显著的人效提升，最大限度地利用了现有员工的潜力。
- 细化岗位职责（JD）与技能管理：针对零工和新员工快速上手的需求，酒店可以参考先进经验，将传统冗长的岗位职责（JD）拆分得更细，例如，区分“问茶问咖啡”和“收脏布”等不同级别的任务。同时，建立员工技能发展平台，通过工作时长、投诉记录、职业资格考试、培训等维度，对员工技能进行等级管理，这不仅能简化基础数据维护，也为精准匹配任务和排班提供了依据。
2. 实施智能排班，实现工时动态优化
传统的固定班次排班模式已无法适应酒店灵活多变的业务需求。要实现人效提升，必须引入智能化的排班系统。
- 以数据驱动的智能排班：系统应能根据业务预测数据、劳动力标准、员工可用性偏好、工资成本、技能和证书资质等因素，自动生成优化的排班表，支持“排短时”（如2小时班次）、拆班和多班次排班，从而更紧密地匹配实时需求，减少人力浪费。
- 支持实时调整（Daily Deployment）：酒店业务常有突发情况，例如临时增加的大型宴会、大团入住或员工因疫情被隔离等。智能排班系统需要具备快速响应和动态调整班次的能力。
- 开放班次管理与自动填充：当排班出现无法满足的开放班次时，系统应能根据预设规则（Rule-based Schedule）推荐合适的员工，例如优先考虑资质符合、工时较少或成本较低的员工。同时，排班规则应遵守劳动法规（如工时上限、连续工作天数、优先未排班等），确保合规性。对于内部无法满足的班次，可选择直接发布到零工平台进行外部消化。
三、人效提升的保障：精细化成本核算与管理透明度
人效的最终衡量，离不开对成本的精细化控制和对产出的准确评估。这意味着酒店需要建立一套能够反映实际劳动力投入产出关系的成本核算体系。
1. 建立“劳动力账户”，实现精细化成本核算
为了更精准地衡量投入产出，酒店应引入“劳动力账户”（Labor Account）的概念。每一段工时都可以被打上多达15个属性标签，包括工作地点、岗位、服务客户类型、项目归属、生产/非生产类型以及成本中心等。这种细致的工时拆分能力，对于多技能员工借调和跨职能出勤后进行准确的成本核算至关重要，它解决了传统模式下工时无法精确归属的难题。
2. 提升管理透明度，支持科学决策
通过对劳动力账户中各种属性的汇总，酒店能够更准确地核算工时成本，并结合入住率、收入等业务指标，精准评估盈亏线。例如，可以针对某次宴会而非整个宴会部门，核算其精确的劳动力投入和产出。这种精细化的数据分析能为酒店总经理和HRD与业主沟通提供强有力的数据支撑，证明在特定情况下，盲目减员并非理性或人道的选择，反而可能损害服务品质和长期利益。同时，通过可视化的报告，分析服务比和生产力拟合度，进行横向比较，分享优秀实践，从而推动整体管理水平的提升，从“降本增效”真正迈向“赋能增效”。
结论：迈向以人为本的高效运营
酒店行业的人效提升，并非简单的削减成本，而是一场涉及管理理念、技术工具和运营模式的全面转型。通过构建精准的劳动力管理体系，融合多元化用工与弹性排班，并辅以精细化的成本核算和透明的管理机制，酒店不仅能够有效应对当前挑战，更能在激烈的市场竞争中，实现人力资源的价值最大化，最终走向以人为本、高效运营的可持续发展之路。
