本文内容源于捷豹路虎中国区执行副总裁 赵亚女士 于2025盖雅人效标杆大会中的演讲分享。
今天的大会的内容，都聚焦于我个人非常欣赏的两个核心词汇：“Growth and Cut”。一方面，企业需要不断追求迅速、高质量的增长（Growth）；但另一方面，我们又必须严格审视运营，不断寻找和实现新的效率指标（Cut）。
我想无论企业身处哪个赛道、哪个国家，所有CHRO们当前面临的最大痛点和核心挑战，都集中于如何实现持续的增长，以及如何积极寻求新的扩展机会。在增长与效率的钢丝上保持平衡，是每一位CHRO的时代命题。
什么是真正的降本增效？
当我们深入探讨人效这个议题时，我想向各位提出一个尖锐的问题：
请大家回顾一下，在刚刚过去的12个月中，作为一名HR从业者、企业经营者或管理者，您是否曾做出过一项决策调整——一项在账面上为您节省了10块钱，但实际上却耗费了企业100块钱隐性成本的调整？
放眼行业，这种现象却普遍存在。我们必须警惕：很多时候，为了追求资产负债表（Balance Sheet）或现金流（Cash Flow）上的短期数字平衡，表面上节省了微不足道的10块钱，却在无形中导致了百倍于此的资源浪费和效率损失。对这种“为省小钱而耗大成本”的陷阱保持清醒的认知，是提升人效的关键一步。
我们通过一个简单的例子来具体说明这种“为省小钱而耗大成本”的决策陷阱。
去年年中的时候，一家非常知名的海外新能源汽车品牌，做出了一个雷厉风行的决定。由于他们错误地评估了形势，认为中国政府对新能源汽车的支持力度正在减弱，因此在五月份果断地对销售和客户服务部门进行了大规模优化。他们希望以此在财务报表上迅速止损。
然而，情况很快发生了戏剧性的转变。就在他们完成优化后不久的2024年5月，国家突然出台了全新的新能源支持政策，导致该品牌的市场需求瞬间爆发，销售额激增了30%。不幸的是，由于核心部门已被裁撤，所有的客服、销售和支持环节完全无法跟上，无论是内部流程还是客户服务质量都陷入了混乱。
面对巨大的业务缺口，这家公司只得紧急联系那些刚被优化的高薪员工，提供了一个极其尴尬的解决方案：希望他们能把拿走的“N+3”高额补偿金退回，然后重新回到岗位。各位可以设想一下，在遭受优化后，面对这种荒谬的提议，这些员工是会选择回来，还是拒绝？
这个案例清晰地展现了为了短期账面利益而做出冒进“减法”决策，所带来的巨大业务风险和隐性成本。其实人效的提高不是一个简单的省钱游戏。
我想从我个人的视角，重新定义一下“什么是真正的成本”。
显性成本对大家来说非常容易理解，它是我们所有Dashboard（仪表盘）上清晰显示的数字，是财务报表上的支出，一目了然。然而，真正吞噬企业效率的是那些隐性成本。
这些隐性成本体现在哪里？首先，它们存在于低效的决策流程中：公司为了一项决策，一次次地开会，却始终不做任何决定。许多员工每天在“会山会海”中忙碌奔波，无论是007还是996，最终却不知道自己的Output（产出）究竟是什么，这本身就是对时间和资源的巨大浪费。
更甚者，许多工作的内部协同沟通时间，远远超出了与外部伙伴沟通所需的时间。当你与供应商沟通时，向他们明确指出一二三四五，他们会迅速理解并执行。但若要与内部的业务部门、IT部门、市场部门协同推进同一件事，却往往要耗费巨大的精力和时间。这些耗费在内部摩擦、推诿和低效沟通上的时间，就是我们没有察觉到的隐性成本。
还有那些看似美好的培训和资源投入，如果最终没有“放在合适的人身上”，也是一种巨大的浪费。因此，当我们再次谈到人效和成本控制时，请务必跳出财务报表上显示的数字，认真思考和衡量这些藏在深处的隐性成本。
接下来，让我们深入探讨一个核心问题：当我们讨论人效时，我们定义的“效率”究竟是什么？
通常我们看到的是“冰山以上”的部分，即显性效率。这包括了两个方面：首先是时间效益，正如许多伙伴，包括盖雅等分享者所提到的，对时间进行管理、衡量时间的成本和收益是一种效率。其次是财务效率，也就是大家熟知的投资回报率（ROI）等财务指标。
然而，真正决定企业长期竞争力的，是“水面之下”的效率要素。其中，最容易被我们忽视的，就是客户价值（Customer Value）。当我们在谈论人效提升或进行组织优化时，我们是否充分考虑过：为了追求短期的财务或时间效率，我们会以牺牲什么样的客户价值作为代价？在这个过程中，我们必须对这种平衡进行深入的思考。
最终，所有这些思考都指向一个根本要素：组织能力。在今天，所有企业都在强调韧性的时候，作为HR或业务部门的领导者，我们必须思考：除了显性的效率指标外，我们还需要构建什么样的根本性组织能力，才能支撑企业在不断变化的外部环境中实现持续的增长和效率提升？
真正的战场，
在看不见的组织摩擦力
我想我们用不同的视角看人效，会帮助我们有更全局的思考。
在此，我想引用爱因斯坦的一句话：“当你试图在同一维度上解决一个问题时，你可能只解决了问题本身。” 我们期待的，正是如何升维去看待和解决企业效率的根本问题。
基于我的观察和经验，作为人力资源从业者或企业经营者，我们必须清醒地认识到：企业最大的阻力，往往并非人力资源成本本身，而是那些我们未曾察觉的组织摩擦力。
因此，当我们推进人效提升、进行成本控制或组织优化时，我们的核心任务必须是识别和消除这些隐形的组织摩擦力。这些摩擦力体现在方方面面，包括：过度的、低效的沟通与协调；大量时间的冗余浪费；无意义的“会山会海”；以及过度耗费于制作那些对核心业务无益的PPT。正是这些非业务性的损耗，正在悄然吞噬着企业的效率和生命力。
我想到了前两天看到的一个故事，关于英伟达（NVIDIA）的CEO黄仁勋。
黄仁勋此前却拥有多达50多个直接下属。他最近将这个数字调整到了36人——即便如此，这仍然是一个极高的管理幅度。在传统的管理学理论中，我们都清楚，一个管理者的最佳管理幅度（即直接下属数量）通常是8到12人。我们在推行“人效”或组织设计时，也常常会用到这个理念。
所以有人问他：“在管理如此多直接下属的情况下，你如何确保对员工进行个人发展沟通？又如何做到真正‘关心’每个人（Care for individuals）？” 他的回答极具颠覆性：“所有的事情都必须是高度透明的。”
他举例说，当他需要给“张同学”一个反馈时，他会当着桌上所有其他35位下属的面，直接给出对张同学的评价、对张同学部门的认可或是不认可。
创造一个极度透明的环境和文化，正是降低组织摩擦力的最重要因素。当信息和评价公开化，沟通的成本和冗余的协调自然就会大幅减少。但问题是，我们有多少企业家、多少CEO愿意拥有这样的胸襟和勇气，去推行如此彻底的透明化？
因此，当我们再次讨论组织效能（Organizational Effectiveness）和组织能力时，我希望大家能够将焦点放在“降低组织摩擦力”上，并从透明度入手，推动人效真正迈向更优秀的水平。我自己看到的是三个视角：
首先是隐性成本的认知（Cognitive Awareness of Invisible Costs）。
我们不希望隐性成本仅仅成为HR圈的专业术语，而是希望每一位管理者都能真正意识到，水面之下存在着大量未被察觉的损耗，而这些必须在组织设计时就被充分考虑。水面上看到的也许只是20%的人事成本、管理成本和显性效率，但冰山下隐性的成本可能占据了80%。
在解决人效问题时，请大家不要再仅仅从财务报表自上而下地看数字，而是要从组织内部自下而上地看效率。如果组织内部的流程、协同、效率问题没有得到根本解决，单纯进行人员优化，其结果往往是短视且徒劳的。我曾经在美国上市公司工作，看到一个现象：只要公司宣布组织变革和优化，股价就会上涨，因为华尔街股东看重的是表面的财务认知；但作为公司内部从业者，我们必须具备从隐性成本往上看的视角。
其次，我们需要实现从看数字到看系统的转变。
无论是人效提升、降本增效，还是增长与削减，这本质上都是一个系统问题，绝不仅仅是一堆冰冷的数字。我希望大家在导入任何新项目时，都能着眼于整个系统。所有的组织架构调整，都应该是对价值流的重新塑造，而不是简单地自上而下分配指标。我们经常看到，高管们在接到指标后，往往会优先保住自己和身边的高级领导，而被优化出来的往往是层级较低的员工或工程师。大家都说可以用AI来替代，但这样做真的解决人效问题了吗？其实没有。系统性的思考要求我们看到，组织架构的调整是为了创造新的价值，而不是简单的加减法。
最后，我们必须将焦点从管理资源本身转向对“人”的管理。
正如今天两位嘉宾的分享，都谈到了人心的管理才是至关重要的。在今天这个充满变革、焦虑的时代，当我们谈论组织优化或重构时，人性的管理变得尤为重要。在我这周对深圳互联网和高科技公司的考察中，我感受到大家普遍被AI带来的变革所困扰和焦虑。但请大家记住，我们最终管理的依然是“人”，因为AI也是由人设计、由人来使用和管理的。我们必须清晰地思考自身的定位和价值，避免被技术焦虑所裹挟，将管理重心放在激发人的潜能和心智上。
减少组织摩擦：
组织、人才、文化协同
我想分享去年我们所主导的大规模组织重构项目。虽然具体细节涉及保密无法详述，但我将从组织、人才、文化三个核心维度，和大家一起来看看我们是如何设计和推动这一复杂转型的。
首先，在组织设计上，我们坚持“以终为始”的原则。
我们的设计并非从今天看明天，而是从未来回望现在应该采取的行动，因此称之为“组织架构的重新设置”。
通过这次重构，我们实现了一些关键的指标改善：人效提升了18%，Headcount资源整体降低了10%，管理层级数量减少了20%，通常来讲，管理层只减少5%是一个比较正常的水平。同时，我们在设计组织架构时，采用了敏捷的方式，核心是重新聚焦N2N（端到端）的组织架构和价值链。我们从项目启动的第一天开始，就以端到端的视角来设计客户旅程和组织架构，彻底重塑了价值流的过程。
其次，在人才层面，我们采取了大胆且公平的措施——“起立坐下”模式。
我们没有简单地下达“优化多少比例经理”的任务，而是推行了在汽车行业颇为流行的“起立坐下”模式。所有岗位被清空，所有员工都“起立”，然后必须“坐下”到新的位置上。“坐下”的前提，是你是否具备未来岗位所需的能力，我们基于未来能力对员工进行重新考核与定位。
对此，我们深知组织摩擦力是看不见的阻碍，因此我们非常关注员工能否以最快、最有效的方式与公司内部流程打通。为此，我们引入了外部知名的猎头公司进行线上评估，不仅在内部进行对标，更要了解我们的人才在外部市场的竞争力。评估中心同样结合了内部面试官和外部猎头，确保管理团队能够实时掌握优秀人才在外部市场的“分位值”，确保我们对人才价值的认知与市场标杆保持一致。我们经常说分位值，在人才盘点上也要有分位值的概念，通过这一系列找到了未来的人才。
第三方面，文化转型，我们可以通过具体指标来实现多元（Diversity）和包容（Inclusion）。
在外企强调的DEI（多元、包容、公平）理念下，我们希望通过这次重构同样实现多元与包容的目标。例如，我们看到20-39岁的年轻成员占比增长了8%。更重要的是，我们通过eNPS（员工净推荐值）来衡量员工满意度。我们经常说员工满意度调查就是悬在高管头上的一把剑，员工喜欢不喜欢，有时候高管都有点害怕。
转型后，我们的eNPS成绩从转型前的26分显著提升到了45分。这一成绩强有力地证明：我们的内部工作环境变得更顺滑、更方便工作、更善于沟通。我们通过组织重构加入了“润滑剂”，将组织的摩擦力降到了更小的幅度。
路虎藏龙计划：
让优秀人才站在聚光灯下
在人才发展机制上，我们做了一个全新的、大胆的尝试，我们称之为“路虎藏龙计划”。
这个计划的核心概念其实并不复杂，它本质上是一个人才曝光（Talent Spotlight）项目，让优秀人才站在聚光灯下，展现他们的能力与洞察。然而，我们改变了传统的做法。
过去，这种模式通常是少数高管面对一位或几位高潜力人才的封闭式评估。这次，我们借鉴了许多优秀民营企业的做法，进行了彻底的开放：让杰出的人才站在聚光灯下，而听众席上坐着的，不仅有公司的高管团队，还有他们的同僚、以及同级别的所有同事。
我们承认，在外企推动如此开放的模式，最初是带有心理包袱的，我们担忧“万一效果不佳，大家的接受程度会如何？” 毕竟，这种大规模、高透明度的人才展示模式，在传统外企中并不多见。但是，今年我们还是勇敢地迈出了这一步，进行了第一次尝试。事实证明，这种高透明、广参与的模式，极大地激发了人才的可见性，打破了人才评估的“黑箱”，并形成了强烈的学习与激励效应。
首先，这个项目设定了一个清晰的目标：让所有人才被清晰地看见。
我们深知，仅仅通过二三十分钟的考核是远远不够的。因此，我们创建了一个基于人才对标的流程，让管理者能够更准确地判断每位同事在不同维度上的优势，从而实现真正的“人才被看见”。
第二个非常关键的环节是高强度的互动。
我们设计了一系列直击核心的问题来激发思考：首先是对过去一年的深刻反思——“你做得最好的事情是什么？哪些方面做得特别糟糕？”；其次是战略角色的转换——“如果你是公司的CEO，你会做哪一件与众不同的事情？”；最后，是关于个人的职业发展计划（IDP）。虽然有些同事最初比较保守，担心向所有同事公开自己的职业目标“不太妥当”，但也有同事非常勇敢地表达了自己的发展方向。我们相信，这种文化透明度是未来职业发展的大势所趋，因为未来的职业路径不应由HR简单地设定从A到B的线性轨迹，而是要根据你的长项、你的热爱，结合公司恰好存在的或愿意为你创造的机会来灵活定义。
第三，特别值得强调的一点是人才之间的相互学习和互动。
我们这次人才发展项目耗时六天半，所有副总裁及以上的高管都全程参与其中，个体同事也参与了一到三天的项目。在场的每个人都反馈，从其他站在“舞台”上分享的同事身上学到了非常多的东西。
我们看到，这种人才之间的相互学习和共同成长，正在让我们的公司变得更强大。特别是当个人进行反思分享时，对具体项目和部门的公开讨论，形成了一种极度公开、透明的文化，这正是驱动我们组织进步的关键。
过去，我们的人才盘点通常基于绩效（Performance）、能力（Competence）和潜力（Potential），形成复杂的九宫格、十六宫格或四宫格。这一次，我们进行了简化与聚焦。我们首次摒弃了过去以潜力、能力、绩效为核心的九宫格人才盘点模式，转而采用仅有两个核心维度的全新框架：
1. Readiness (就绪度)
2. Hunger / Driving Force (饥饿度/驱动力)
Readiness 主要是衡量你的当前能力与未来岗位要求之间的匹配程度。我们重点评估以下两方面：Cognitive Mindset (认知力)：评估他们是否具备自我提升和持续发展的意愿与能力，以及Super Power (超能力)，我们提倡一种“扬长”的理念——着重发挥个人的核心长板优势。我们的目标是将每个人的长板连接起来，构筑一个更高、更坚实的“水桶”，而不是让员工将时间和精力过多地消耗在弥补短板上。
Hunger / Driving Force (饥饿度/驱动力)是什么？如果从这个岗位所需要的能力来看，我们关注两方面的能力：一是认知能力，他愿意提升自我发展的能力；二是他有没有Super power。Super Power对个人来说，是不是把每个人的长板绑在一起成为一个更高的桶，而且不是让每个人纠结花时间补他的短板。
通过这一变革，我们摒弃了过去单纯依赖潜力、能力和绩效来构建九宫格的传统人才盘点模式，从而将员工的自我驱动力和对未来的承担意愿，作为人才识别与发展规划的核心出发点，员工是不是愿意表达，他愿不愿意挑战下一份工作。
激活人心的三把钥匙：
超能力、认知力、驱动力
通过“路虎藏龙计划”，我们真正想要找到激活人心的三把最重要的钥匙，并将驱动卓越的核心要素归纳为三个相互关联的齿轮：超能力、认知力与驱动力。
1. 超能力：超越岗位界限的卓越
首先是“超能力”（Super Power）。这可能与传统的胜任力模型（Competence Model）有所不同，它强调的是个人最长的那块板。管理理论早已从短板理论转向了长板理论，我们要做的是找到每个人身上最突出的优势，并让其得到极致发挥。
我们发现，部分同事展现出令人惊叹的“超能力”。这主要体现在两个维度：
- Strategic Thinking (战略思维与业务理解)：能够跳出自身岗位，具备宏观的战略视野和对业务的深刻理解。
- Innovation (突破与创新能力):拥有“尝试-失败-再尝试”的勇气和能力，不断推动业务的突破与创新。
2. 认知力：持续学习与协作的内驱
我们认为，认知是衡量一个人思考问题和解决问题的根本能力。在当今信息唾手可得的时代，学习已变得极为便利。因此，只有当你具备了更高阶、更愿意升维的认知能力，才能更快地进行学习、实现深刻的自我反思，并应对复杂挑战。“认知力”聚焦于我们持续成长和协作的心态与能力，尤其对于高层管理者（如副总裁及以上）至关重要：
- Growth Mindset (互相学习与持续成长):作为领导者，是否愿意秉持成长型思维，相信每个人都具备潜力，每件事都充满希望，并致力于培养团队成员。
- Resilience (心理韧性与自信心):汽车行业竞争极其激烈且充满挑战。我们非常重视这份心理韧性，即面对困难时，能否保持自信、愿意尝试全新的方法并从失败中站起来。
- Unity (开放包容与合作精神):我们的企业文化核心之一是“Unity”。这要求我们必须具备开放包容的心态，积极支持与相互协作，坚决杜绝“这不是我的事”的部门墙思维。
- Reflection (复盘与反思能力):能够及时、深刻地对项目和结果进行复盘和反思，从中吸取经验教训。
3. 驱动力：热情、责任与价值创造
最后，也是最关键的，是驱动力（Driving Force）。正如我们在组织重构中大胆采取的“起立坐下”模式——所有人重新申请职位。我们坚信，只有当一个人拥有自己的强项，并且真正热爱这件事时，他才会有持续的驱动力去克服困难，刻苦钻研，并最终做好它。
什么是真正的驱动力？
首先是Passion (热爱):这是驱动一切的首要要素。你是否热爱汽车、热爱我们的品牌？你是否对人力资源、产品开发等领域怀抱真挚的热情？
其次是，Ownership (责任感与主人翁意识):这种精神要求我们愿意多走半步、多走一步。对于那些界限模糊的“灰色地带”，我们必须主动承担，以主人翁的姿态推动解决。
另外，还需要Impact (影响力与价值感):光有热爱还不够，我们更要追求影响力。作为一家全球化公司，我们对影响力的定位不仅仅局限于中国市场，更要能够跨越不同文化，对全球业务产生积极而深远的价值贡献。
许多人力资源项目，尤其是继任计划（Succession Plan），最终都沦为“抽屉计划”。我们常常在Excel表格或系统中列出漂亮的继任人选名单（A岗位是某某，B岗位是某某），却从未真正问过当事人：“你愿意接受这个晋升吗？你愿意做这个岗位吗？这是你想终身投入的事情吗？” 这种悄悄进行的“抽屉计划”，只会让继任管理失去灵魂。更进一步，我们是否有勇气公开展示“谁是高潜人才，谁不是高潜人才”？并非每家公司都愿意迈出这一步。而我们的目标，正是通过透明的驱动力评估，让继任计划变得真实、有效且具有人性。
人效不再是一个省钱的游戏，它是一个价值创造和组织密码的重构。
关于盖雅工场
盖雅工场专注于解决企业在劳动用工方面的四大问题：「需要多少人」「实际多少人」「干得怎么样」「怎样找到人」，利用科技手段预测劳动力需求并排班，优化调度劳动力安排并补充灵活劳动力，管理多样化劳动力队伍的出勤与时间，分析并提升劳动力效率与销售效能，同时连接劳动力市场中的企业与一线员工，实现降本增效、满意合规。
目前，盖雅工场的客户分布在全球33个国家与地区，每天，全球1,800余家客户的700余万员工使用盖雅提供的实时考勤、智能排班、精益工时、技能管理、激励性薪酬等数字化服务。
劳动力管理，盖雅搞得定。
