一种在生产工序(特别是一个生产单元)中,随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法,制造每个零件所需人数,随产量的变化，可以接近于线性。拓展与应用:1.比较常见的企业建立一支机动化应变生产小组该小组由多能工组成，可以随时根据生产现场的需要将操作工调配到任何一条生产线和班组;2.还有一种是打破班组人员固定的模式根据生产订单由车间主任调配人手给各个班组长，班组长作用主要是指导生产和督导生产顺利进行。在人力资源的使用上，亦可执行劳动力线性化，随着产量的变化灵活调动操作人员,使人员数随产量的变化接近于线性。进行劳动力线性化，可使用操作员平衡表(OperatorBalanceChartOBC)规划操作人员的任务，使在多步骤、多操作员的工序中创造连续流。

一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结束整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。拓展与应用:精益企业在人力资源管理方面，从重视人的管理出发，实行一种专业岗位轮换的方式，使员工个人发展机会和价值流的整体需要都得到满足。其内容就是让每一员工的专业方向致力于产品价值流的需要与致力于个人专业知识的深化需要之间相互交替，使员工在个人专业技能得到深化和提高的基础上，全力投入产品价值流过程并发挥最大潜能。例如日本宏达公司，对新分配来的年轻工程师，通常首先分配到过程小组从事常规的工程计算工作，一直到该产品开发活动的结束，使他对产品开发、制造过程有一个全面了解；接着，他就被分配到与其专业相应的工程技术职能部门中，开始其知识深化和技能提高的过程，从事与企业想要掌握的先进技术的研究之中；然后他又重新被分配到过程小组，利用他重新获得的知识或技能从事产品开发中更为复杂的工程技术任务，其后他又会回到原来的工程技术部门，并开始了一个新的学习--应用--再学习的循环。

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”“小批量”。拓展与应用:精益生产与大批量生产方式管理思想的比较精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。1-优化范围不同大批量生产方式源于美国是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业,无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。2-对待库存的态度不同:大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。3-业务控制观不同大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作--消灭业务中的“浪费”。4-质量观不同传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”追求零不良。5-对人的态度不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”精益生产则强调个人对生产过程的干预尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基干长期的表现这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。

Kanban是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或信号板”的意思。Kanban是一个日语词，来源于TPS丰田生产系统，是实现拉动生产的有效工具。由于其音似“kànbǎn”中文的资料中经常会以汉字“看板”的形式出现，以便于读者阅读。汉字博大精深如果不了解“看板”的背景，多数人很容易将其按照字面意思理解，曲解为“信息板”“展示板”“管理板”从而失去了原有的含义。Kanban的信息包括：零件名称零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。拓展与应用:敏捷开发也启用了看板管理。看板可以让研发过程最大限度的可视化，同时解决团队沟通障碍(实践中发现也可以作为和上级沟通项目进展的重要信息)的主要方法之一通过看板项目团队可以清楚了解已经完成的情况，正在做的以及后续将有可能需要做的用户故事。实际上，企业管理与日常项目管理中看板均有广泛的应用。市面上主流厂商经常会把用户友好的看板纳入的产品设计，方便管理者及时洞察业务变化，采取必要行动。

项目的主导者，精益生产的具体实施和推广中心。从进度、技术、方向确保精益生产项目的顺利实行。包括培训精益方法工具、组织开展持续改善活动、评测精益工作绩效等。拓展与应用:精益促进办公室来源于精益生产，主要发生在制造业的工厂，实际上办公室员工也可以有“精益促进处”的概念。我们办公室的大量物资采购与消耗情况、会议室等资源的占用都可以通过看板系统管理。光把理解停留在工具层面还不够,我们还需要贯彻真正的核心-“标准作业”。如果没有标准这个东西，那将会是一塌糊涂，会议组织如果没有标准的话，只能用两个字来衡量，就是茫然。办公室最少的就是沟通，如果我们有这样的标准机制的话，就可以确保我们的工作非常的有效果。并且对办公室加班现象也有所影响，大家都知道加班实际上是一个坏事情，高级管理层要看到加班便要知道管理层机制有所恶化。加班是一个坏现象而不是一个好现象。所以说有了标准之后就会看出为什么会加班？离我们设定的标准有什么差异?？差异中引出--改善。这也是丰田精益管理生产模式的灵魂所在!当我们的工作有了一个标准之后，包括开会、早会标准一天工作安排安排类型的标准。有了标准之后，我们就会对比跟之前的有什么差异，是什么原因导致的差异，这当中会有重要的丰田思想及精益管理思想。

只在必要的时候生产必要数量的必要产品。是丰田生产系统两大支柱(自働化与准时化)之一。它以生产均衡化为基础由三个运作方法组成:拉动系统、节拍时间、连续流。目的在干全面消除各种浪费，尽可能的实现高质量低成本低资源消耗，以及最短的生产和运输交货时间。尽管JIT的原则很简单，但却需要有钢铁般的纪律才能保证其有效的实施。拓展与应用:在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板(Kan-ban)看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号容器形式容器容量看板编号、移送地点和零件外观等。看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出:“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化生产均衡化生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。

通过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。自己主动发现问题，找出原因并解决问题就叫改善。它是精益生产的基本思想。改善提案活动，是实现全面质量管理，全员生产维护的途径。拓展与应用:Kaizen步骤PDCA/SDCA循环现状量测：制定区域数据信息收集计划；改善重点区域；现状汇总并拍照记录分析：改进机会优先排序；定义区域类别；分类现场；区域目视化标识的规划设计改善：制定可行的解决方案；优化选择方案改进；反馈问题解决方案、改进实施控制：建立现场改善的标准和维护制度；运行并维持改进效果

由丰田汽车公司开发的通过消除浪费来获得最好质量、最低成本和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产(JustInTime)和自动化(Jidoka)这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行标准作业和改善而实现的。拓展与应用:蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识(TacitKnowledge)可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进。这四条规则如下:规则一：所有工作的内容次序时间和结果都必须明确规定。规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是’即“否”。规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。

日本关于清理工作环境的术语。1S)Seiri整理：将必需品和非必需品分离以清除非必需品。2S)Seiton整顿：每个物品存放在规定位置，方便查找。3S)Seiso清扫：清除职场内的脏污，并防止污染的发生4S)Seketsu清洁：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果5S)Shitsuke素养：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯拓展与应用:5S应用于制造业服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。5S对于塑造企业的形象、降低成本准时交货、安全生产、高度的标准化创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5S的基础上又增加了安全(Safety)，即形成了“6S"；有的企业再增加了节约(Save)；形成了“7S"；也有的企业加上习惯化(Shiukanka)服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S"；有的企业甚至推行“12S"。但是万变不离其宗，都是从“5S"里衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。

节拍时间，反映了生产线或生产设备响应客户需求生产所耗费的时间。按照不同的约束条件有着不同的计算方法:1-按照客户的需求数量TAKTTime:有效时间/需求数量2-按照设备条件：如果你的设备全部开动只能加工500个TAKTTime:有效时间/设备加工数量3-按照特别工种条件：如果一个班次只有一个人会此项动作TAKTTime:有效时间/特殊工种工作有效时间拓展与应用:CycleTime：生产线中的工序处理完成一个订单或上游制工序产成品所需要的时间，就是CycleTime。生产线中的每道工序都有自己独立的CycleTime，CycleTime的长短取决于对应工序的生产能力。将各工序CycleTime与TaktTime进行对比便可以确定哪些工序的产能需要提升哪些工序的产能有剩余。ActualTaktTime生产线实际承担最快节拍就是ActualTaktTime。换句话说，瓶颈工序的CT就是ATT(瓶颈工序是指各工序中CT最长的)。这是因为瓶颈工序向下游工序传递产成品的节拍就是瓶颈工序的CycleTime。然ATT不是生产线交付的节拍，但ATT说明了生产线的交付能力。由于ATT取决于瓶颈CT，所以我们仍然可以通过相关的举措对ATT进行改变。LeadTime一个订单从进入生产线到最终完成交付为止所经过的实际时间就是我们常说的LeadTime。通过对时间构成的细分，LeadTime中包含了工序内在制品加工时间和工序间在制品等待时间。即LT=CT之和+车间在制品等待时间之和。由于等待时间是增加任何价值，客户不会为这部分时间来买单,因此精益追求让LeadTime近似CvcleTime之和。总结:Takttime是基础即顾客要求的节拍，决等于客户订单。Cycletime是你的加工能力是否能达到客户要求，就是是否能达到节拍的要求，是否要增加产能。Leadtime是你生产周期，决定你资金周转的快慢。如果消除wip不必要的停留,leadtime等于Cycletime总和。