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牛透社「数途行者」系列专访:“杀”到最后的一定是盖雅和Kronos
盖雅2021年5月11日


近日,盖雅工场联合创始人兼CEO章新波接受了牛透社「数途行者」系列专访。他指出:劳动力管理是 HR 软件行业中最能体现 ROI 的赛道,这个赛道像做数学题,它有解且能够量化,可以提供唯一「答案」,它的价值真正体现了 HR 软件的初心。为客户真实创造 ROI,让客户成功,真正体现我们价值的时代已经到来。以下为访谈原文:

2020 年 7 月,全球最大的劳动力管理软件厂商「Kronos」宣布撤出中国,这一消息立刻成为舆论焦点,与 Kronos 的离开受到同样多关注的,是行业厂商对于 Kronos 留下的人才与市场的争夺。

就在 Kronos 话题大热之时,同样是劳动力管理软件厂商的「盖雅工场」发了一封《致 Kronos 中国员工、客户与生态伙伴的公开信》,邀请 Kronos 中国员工加入盖雅工场,邀请 Kronos 中国的合作伙伴和客户与盖雅工场合作。盖雅的“接盘”之举虽属顺势而为,但也在行业引起了不小争议。

这家成立于 2009 年、发迹于苏州的劳动力管理软件厂商,提供复杂考勤、智能排班、精益工时、劳动力优化等劳动力管理解决方案,它向 Kronos 中国员工、客户和伙伴抛橄榄枝的底气可能不只是领域“对口”,当时它已服务亚太和欧美 24 个国家与地区的超过 1500 家客户和 500 多万名一线劳动力。

Kronos 刚退出中国 5 个月,盖雅工场便宣布完成 D1 轮 5 亿人民币融资,由 GGV 纪源资本领投,腾讯、新加坡经济发展局投资公司(EDBI)、指数资本跟投,老股东经纬中国(Matrix Partners China)持续加码。盖雅工场势头凶猛。

本次采访是牛透社「数途行者」系列专访的一部分,对于同一个问题,不同的受访人给出了不同的答案,每个人对数字化、对行业都有自己的判断和思考。

创业是一个没有终点的马拉松,选择创业方向需要慎之又慎。章新波创立盖雅工场首先看重的是劳动力管理这一朝阳产业,其次,劳动力管理软件能够提供可量化的价值,这一点弥补了他多年来对多数 HR 软件产品难以落地的遗憾。

创业至今 12 年,章新波见证了行业发生的许多变化,SaaS 的兴起、灵活用工的普及以及中型企业受到的挤压让他感触很深,他的判断是,人口趋势的变迁,正推动劳动力管理领域蓬勃发展。

章新波不否认在初级需求市场,行业竞争的激烈性和广泛性,而在大型和超大型市场,之前,“杀”到最后的一定是盖雅和 Kronos。他表示,在国内五千人或一万人规模的超大型市场,找一个产品成熟度较高的解决方案,现在盖雅是“唯一可选”。

由于中国特殊的市场情况,章新波认为出现 PeopleSoft/Workday 这样的企业尚需时日,但他乐观表示,HR 软件厂商的好时代已经到来

劳动力管理赛道提供可量化的价值

牛透社:您在 2009 年创立盖雅工场,当初为什么从外企离开走上创业这条不归路,初衷是什么?

章新波:虽然创业有一定的随机性,何时创业、与谁创业、谁来投资创业会有各种机缘,但创业方向的选择需要慎重考虑,因为创业是一个没有终点的马拉松,甚至是一条不归路。它与每个人的背景、资源以及当时的眼界、格局都密切相关。

首先,我们判断劳动力管理赛道在中国是朝阳产业。

劳动力层面,当时国内就已经有劳动力红利消失的预测,中国劳动力市场也会像海外一样,“人”会越来越贵、越来越稀缺,“人”承担的责任也会越来越大,这是一个好机会,一个可以长期去做的事情。那时我在海外公司接触了劳动力管理的概念,国外有专门的劳动力管理软件,而国内要么只是HR软件的一个模块,要么与考勤机绑在一起,劳动力管理软件这块在中国尚属空白。

其次,劳动力管理软件提供了可量化的价值。

当时企业都在做人力资源信息化,从人事管理到人才管理、再到人力资本管理等,eHR 产品满天飞,销售卖了很多软件产品和解决方案,但真正落地的还是老三样:人事、薪资、考勤,所谓的高端模块一个也落不了地。每家公司都说自己的软件有价值,至于价值几何、省多少钱、效率提高多少,无法量化。这不是软件的问题,是因为业务本身很难量化价值。我也卖了很多软件,有不少难以落地,心中遗憾。

而劳动力管理是 HR 软件行业中最能体现 ROI 的赛道,这个赛道像做数学题,它有解且能够量化,可以提供唯一“答案”,它的价值真正体现了 HR 软件的初心。

比如,在我们这个领域,我们可以帮企业做得更精细:同样的业务量下,通过不同的工时和系统,一个人服务的员工数量会有很大差别。我们让 HR 在年底可以堂堂正正地告诉老板:这一年经过劳动力管理的项目运作,到底帮公司提升了多少效率、降低了多少成本,这些都有明确的 ROI 数据。

牛透社:当时为什么要将公司注册在苏州,与当地的工厂密集度和劳动力资源有关吗?

章新波:这是其中一个因素,我们早期确实是从制造业切入,苏州的外企制造业专业化程度较高,那里是一个比较好的市场,所以我们的项目第一年就在苏州启动。

第二个因素是人才考量。与北上广相比,苏州是 To B 人才性价比更高的城市。

企业服务对技术和人才的要求较高,但鉴于企业服务的毛利水平,能够给予人才的待遇与一线互联网公司有很大差距,在北上广,企服公司跟互联网企业抢人不占优势。苏州紧邻上海,这座城市对人才的吸引以及人才的稳定性都可以得到保障。我们在苏州,也是当地的最佳雇主,可以吸引更多优秀而稳定的人才。

做企业服务,稳定性很重要。尤其是我们面对大量的中大型企业客户群体,需要长时间的投入去理解行业和客户需求,如果人才团队不够稳定,PM 和顾问年年换,产品和方案就很难完善。


中型企业受到的挤压越来越严重牛透社:从创业到现在,盖雅所处的行业环境、竞争格局和客户需求等,外在因素有哪些变化?

章新波:
我们做了十几年,中国的企服软件走向 SaaS 化,云的兴起改变了大量公司的选择和战略,盖雅本身也是按照这个战略方向去发展,这是大势所趋,企业需要做出战略的调整和变革。所以,第一,IT 产业环境的巨大变化。第二,外部劳动者的分布变化。2009 年的中国劳动力管理市场,制造业客户占 90% 的比重,十几年过去,现在制造业的客户占比只有 40%。劳动者从原来的制造业向服务业分流,服务业大量兴起,全职员工也向各种灵活用工转变,灵活用工方式兴起,这也是劳动者分布和用工形式的变化。我们要去适应这种变化,所以,我们的产品覆盖全行业,而不是只做某一个行业。因为某个行业的劳动力会减少,但是整体的劳动者数量相对稳定:这十几年,四个亿的城镇劳动人口规模变化不大,这就是我们面对的市场。我们要知道这四个亿的劳动人口如何分布和如何流动,我们的产品、方案和服务对象做相应调整,这是战略方面的宏观思考。第三,我们在观察商业环境的变化过程中发现,中型企业受到的挤压越来越严重。比如,很多规模在 50 家~100 家连锁店的中型企业,很快被挤压掉,因为向上看,其成本、利润和竞争力均无法与更大规模的连锁相抗衡,而向下看,其在精品化和个性化方面又比不过小而美的企业,所以中间层企业压力巨大。回到我们自己的战略,这十余年我们一直专注于劳动力管理领域的中大型客户市场,从 OP 转型到 SaaS 赛道,其实跟外部宏观的大环境、大趋势密切相关,另外也与我们自己的专业能力、产品、积累和差异化的程度有关。

牛透社:谈谈竞争格局方面的变化吧。

章新波:
没有竞争不现实,中国任何行业都会有竞争,没有竞争说明做的事情方向错了。我们的竞争其实很大,看上去是劳动力管理,实际上所有的 HR 劳动软件都有考勤模块,所有的软件系统集成公司都能开发一定程度的应用,甚至像 CRM、ERP 这样的业务软件也有该模块。所以每家公司都会说我也有,"Why not me?"但是到了一定的复杂程度,就需要更加专业的系统来处理和结算,劳动力管理并不止是考勤,哪怕单谈考勤,也并非仅仅打卡这么简单。劳动力管理软件更多是解决效能的问题:该不该需要这么多人,现在实际上有多少人,这些人发挥得怎么样等等。



所以,在初级需求市场,竞争比较广泛。随着企业规模的增长,信息化的需求都是从希望有一个大而全的解决方案到需要在每个细分领域有专业的解决方案。因为规模越大,需求相对复杂,一些全模块的产品可能还是解决不了核心问题,此时,他就需要找一款专业产品来解决问题。实际上,近十年以来,在大型及超大型市场,主要是盖雅和 Kronos 两家企业在 PK,整整 PK 了十年时间,在超大型市场,“杀”到最后一定是我们两家在 PK。 现在,在五千或一万人以上规模的中大型企业市场,目前从产品化的角度看,要选一个产品化程度很高的劳动力解决方案,盖雅是唯一可选。


劳动力管理领域尚未形成颠覆式变化


牛透社:盖雅的差异化在哪?

章新波:
为什么叫劳动力,为什么非把劳动力和 HR 拆解开来?因为劳动力跟运营密切相关。在中国,大多数公司按月计算薪酬,时效性要求不高,它为 HR 服务。实际上,人员的管理工作时时在发生,HR 把人招来后,这些人如何管、怎么上下班、怎么加班,HR 并不参与其中,这是运营的事情,运营把最后的结果给到 HR,HR 把薪资算出来,按数据发放工资即可。而我们研究的问题就是如何让企业的运营更高效,如何让它用现有 100 人的人力,把原来 120 人甚至 150 人的活干了,同时给这些人多发一点工资。工厂也好,商场也好,有时热火朝天、手忙脚乱,有时无所事事,如何让劳动力的利用率达到最高、让其产出更高、让他拿到更多奖金,这是企业本身要考虑的问题。运营部门每天都要做劳动力安排,它有很多种组合,比如,成本最低组合、客户满意度最高组合、员工满意度最高组合等,不同的目标,其逻辑和结果会完全不同,要根据不同的目标去找到一个最优解。这就是我们的优势所在。

牛透社:人员规模庞大的情况下,不依靠系统的话,排班的确很难。

章新波:而且你没有办法保证所有的店长、一线管理者,都有足够的经验,足够的责任心。一家店,甚至十家店,都可以依靠店长;但是 100 家店、1000 家店的时候,采取“人治”的方式很难规避负面行为,而且也没有那么多优秀的店长给到你。这就需要面对复杂的业务应用和场景,真正用算法、用优化的方式帮客户找到最优解。到底是管理能力不够、效率不高,还是真的人手不够?通过系统算法就知道问题出在哪里。

牛透社:这就提高了效率,效率上提高了,其实也是降低了成本。

章新波:对,降低成本真正利好多方,假如人浮于事,最后所有人的奖金待遇下降,因为你的成本增加了。我们给很多企业提了一个方向性的指引:我们希望通过 100 个人能够胜任原来 150 人的工作,给这 100 人发 130 个人的工资,你能省 20 人的工资,员工多增加 30% 的收入。我们不是帮助企业压榨劳动力成本,而是通过算法优化去提高单位的劳动力效能、降低整体的劳动力成本,提高单体的效率,从而提高员工的满意度,这是我们要帮企业做的事情。

牛透社:回归初心的话,这些年您对行业、对公司的思考和认知有哪些变化?

章新波:
企业服务决策相对简单,与其他互联网业务相比,它有一个比较大的特点:你是解决痛点的,你的初心一定是解决痛点。有一些产品是解决痒点或爽点,但是企业服务领域,只有痛点才会买单。它是一个非常理性的组织体系,你回到初心以后,再做产品、解决方案以及整个组织的建设,就思考一个点:如何解决客户的痛点?解决客户的哪些痛点?解决的速度和效率、成本,与其他供应商相比,我到底有什么优势?这是一直不变的东西。变的是什么?围绕这个痛点,要跟着时代节奏走。现在很多所谓的 SaaS 公司也好,所谓的数字化产品也好,解决的还是信息化的问题,只是把商业模式从买断变成了订阅模式,软件产品解决的功能并未发生大的变化,还是解决那几个小痛点而已。我最近在看一本书,自己也总结了下,数字化与原来相比有几个变化:一是企业软件不再是孤立的内部系统。早期,软件做好在企业内部部署就完了,现在你是整个产业环境的一分子。比如现在的 CRM,你输入公司名称,系统已经将其与工商数据打通,股权结构、注册资本、营业范围、最近动态等一目了然,与外部整个生态环境和产业环境关联起来。二是数字孪生技术使得现实世界和数字世界同频。原来的企服领域,软件和现实世界不同频,软件所呈现的内容滞后于现实世界。以前,劳动者做了一天的工作,传统的逻辑是月底再结算工资。现在已经可以随时算日薪周薪,现实世界和数字世界进入同频的阶段,每个人的状态都是同频的。

牛透社:创业以来,客户需求发生了哪些变化?

章新波:
不管是客户还是厂商,其实大家都在改变。“数字时代,所有的事情都可以重新做一遍”,这句话在很多行业已经实现,数字化对行业的重塑实实在在发生。

劳动力管理领域属于内部的管理解决方案,相对来说不及其他领域变化大,但最近也发生了一些改变,比如客户的需求方面,原来用大量的全职工,现在用大量的小时工、兼职工,你怎么处理?逻辑完全变了。

原来是大量单一技能员工,现在随着教育程度的变化,每个人身上都可能有两到三种技能,而且还可以继续学习多种技能,如何把他的多种技能组合好,管理要求很高。

宏观的业务场景和IT的技术场景都在发生剧烈改变,大家都在持续推进降本增效,在我们这个领域,目前主要还是迭代式优化,还没有形成完全颠覆式的逻辑变化。

中国出现 PeopleSoft/Workday 这样的企业尚需时日

牛透社:盖雅的产品也比较丰富了,公司未来对产品是怎么规划的?会走往一体化的道路吗?

章新波:
每家厂商都有单品聚焦的产品和面向不同市场的产品矩阵,无论是采取单品打法还是矩阵打法,核心是要真正能够解决企业的业务痛点——你是解决各个模块的串联、信息收集、信息互通这样的一体化问题,还是真正解决大体量的业务问题?面对 200 人的小公司,哪怕是只有三个人的软件公司也能做出一套系统来。中国哪家上市公司能够为这些公司提供真正一体化的解决方案,深入地解决客户痛点,让客户成功应用?不同的细分市场,客户的需求也不同。并非乙方是一体化产品公司,就可以做所有一体化的客户,要弄清楚你自己的目标对象是什么,你解决哪些客户的问题,这些客户需要的点是什么,然后定下你的战略方向,根据自己对市场的判断来决定后面的战术执行。比如面对中型市场,一体化或大而全的产品就能满足客户需求,因为中型企业的软件应用还不够深,但在万人以上的大型超大型市场,一体化的厂商很难满足其深度需求。当然你可以把市场区隔,不同类型的客户用不同的产品矩阵,这本身也是一个选择项。从产品的功能来讲,目前中国要出现一个像 PeopleSoft 或者 Workday 这样的产品,还有点距离。差距背后的原因有两个:一是客户的需求不同。中国的客户尤其是大型和超大型客户,其本身的需求复杂程度远高于国外。比如,可口可乐公司一百多年历史,至今还是一家饮料公司,它并没有去做多元化扩张。但中国的公司做上十年,它可能就扩张为一个集团性的综合公司,这是整个中国市场环境决定的,一套系统满足不了所有产业板块的需求。另外,法律法规层面,国外把大量的工作框定在法律法规之内,超过法律法规不能做,所以软件设计起来相对简单。中国受限于发展阶段,商业上有很多模糊地带,这就对企业软件提出很高要求。二是人才的结构背景方面难以支撑。要满足如此复杂的客户场景,要做一个一体化的解决方案,产品架构、产品能力对背后的人才知识密度要求很高,企业应用软件厂商有没有足够强大的人才团队,来满足全中国如此复杂、如此多客户的多样化需求?你如何打造出一套真正能够解决客户痛点,让客户成功的完全一体化的解决方案?三是中国的 SaaS 软件卖得太便宜。这个赛道的毛利空间还不大,难以支撑起更好更强悍的技术团队。我们要“平凡人,做非凡事”,如果用一群非凡人才能干一件非凡事的话,这件事情很难持续。我认为,一体化在未来还是会实现,在中型市场上一定会存在巨大的需求,但是要实现全行业全规模的一体化,这个时代还有很大的时间差。

牛透社:从打通数据的角度,很多企业也希望软件的一体化,您怎么看企业存在的这种实际需求?

章新波:
我个人认为,每家都会说自己能一体化,但是到底能不能实现是另外一回事。核心问题是你的产品一定要解决痛点,数据打通不是企业服务的痛点,它是一个爽点或者痒点,怎么定义打通?同一套产品内部能打通最好,不同产品通过接口一样能打通。因为资源是有限的,一体化的产品本来有六个模块,只用了三个模块,到底叫它一体化产品,还是叫它三个模块的产品?

牛透社:数据打通是一个加分项,但未必是减分项?

章新波:
是的。所以,我们要看是痒点、痛点,还是爽点。痒点和爽点有最好;没有,可以通过接口解决,技术上只要双方开放都能接上。企业服务软件有时是革下面人的命,因为新兴系统用得越好,企业越透明,一线的管理者、员工或者操作者越痛苦——他什么猫腻都没了。决策者当然希望在能实现业务的情况下,让下面的同事越不抗拒越好,如果实现不了一体化,还是得先把业务数据抓起来。

牛透社:给资本、其他厂商和客户送上几句寄语吧。

章新波:
有变化、有挑战才会产生大量的冲突,这反而证明了企业服务的活跃和变化,新的模式在兴起,每个人都在尝试。有些观点和判断可能在五年或十年以后才会知道对错,但不管怎样,大家都在往新的方向思考。各种方式都值得尝试,值得重新用本质的方式再做一遍。企业服务的关键是能否真实地解决客户问题,每年有多少客户在继续续费,用真金白银来证明客户成功。为客户真实创造 ROI,让客户成功,真正体现我们价值的时代已经到来。


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