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文｜李斌
本文共3602字
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企业是构成社会的重要组织单元。股东们出钱成立企业，通过一定的业务模式经营，赚取利差，为组织内部的人员带来收益，也为外部社会带来发展——这种亚当·斯密式的社会设置如果完美运作，确实是人类最伟大的发明之一。
问题是不一定所有的企业都能按照斯密的蓝本理性运作，大量的企业会在运转的过程产生各种问题、负效应和交易成本。造成这些问题的原因既有外部，也有内部；即有可能是社会环境的输入性问题，也有可能是内部人与团队结合造成的生成性问题。但不管是什么样的问题，最终都会以“业绩变差、效能变差”这样的负面结果来反馈。我把企业的问题归结为两方面，其中一半是业务。业务是指企业经营的逻辑，包括产品、运营、销售、质量、服务、售后等环节，业务的核心是“事”。所有公司都会有自己的产品和主营业务，当主营业务由于市场或销售或质量或服务等原因，不能带来充足利润以弥补成本，就产生了业务问题。业务问题的本质是经营。
企业问题的另一半就是组织。一个企业就构成了一个组织，它有自己的目标、使命、规则、资源、边界和运作逻辑。通常业务经营和个人困扰以外的问题都可以归类为组织问题，其核心是因为人的聚合而产生的问题。一个人的问题和困扰不算组织问题，但一群人在一起就会产生组织问题。组织问题的本质是管理。我们先要了解什么是问题？问题，表象为冲突。有冲突才会发生问题。
业务问题表现为成本与利益之间的冲突，公司目标与实际达成之间的冲突等等。而组织问题同样也是冲突，只不过它表现为人的冲突。人的冲突可以是个人内心的冲突。个人内心冲突可能来自于：个人的职责与个人能力有冲突，个人的物质需求与收益有冲突，个人的情感需求与人际关系有冲突。这些冲突在企业组织里最后演变的结果可能是员工忠诚度下降，员工工作不胜任，组织浪费等等，甚至是员工退出，也就是员工离职，不干了。最终极的结果，则是组织崩溃了，企业破产了。但组织问题的核心是因为人的聚合，是因为更多的人在一起造成的问题。一两个人想离职构成不了组织问题，但大量的人离职就会造成组织问题。因为“人的聚合”而产生的组织问题，有这几个原因：
企业要发展，会不停的扩张，快速的招人。人多了，不仅是数量上的增长，更会无形中形成一个个“群体行动者”。“群体行动者”就是具有共同利益的一群人，比如：一个企业、一个企业里的部门、企业里的项目组，甚至组织内部私下结成的小团队……这群人拥有共同的利益，会形成共同的价值主张和行为一致性。
“群体行动者”是由人的聚合产生的，是高于个体的。这不是因为人数更多，而是群体所形成的规范对于个体存在着压力和约束。“群体行动者”会成为组织内外冲突的“生力军”。“群体行动者内部的分化，与外部的差异，以及个人与群体的背离等，都会激发成冲突或问题。
著名的社会学家齐美尔专门研究过群体的形式和结构，他认为二人群体没有超个人的结构，而三人群体就会发生较复杂的情况：三者中的任何一人，可以充作中间人、并利用他人的不和从中渔利；中间人还可以对其余二人采取分而治之的策略。
仅仅是三人群体就会发生结构变异，成为冲突产生的温床；那在更大的群体终，这种结构性冲突就会更多了。
有一本著名的畅销书《引爆点》，讲的是产品和事件的流行法则。为什么一件小的事情，一个商品能够突然流行起来，背后会有很多原因。其中有一个法则叫环境威力法则，就是消费者深受自己周围环境和周围人格的影响，外部环境的变化会影响到个人的决策。这和破窗理论类似，如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。
在群体内部也一样存在这样的环境威力法则，我把它叫做“人际威力法则”。即在群体中，我们会模仿别人的行为。大到富士康的“连环跳“，小到企业的”连环离职“，都是同样的道理。我们都受到人际威力的影响，我们都是敏感的个体，别人的行为会对我们产生影响和跟随。最终结果是，群体内的冲突往往会被放大。人的聚合才生了群体行动者，而群体行动者的结构复杂性，以及其中的人际威力法则，这些因素的结合为更多的组织冲突做好了准备。组织问题有哪些？
组织问题表现为组织冲突，这样的冲突又表现为以下三种形式。
前面提到当个别人有内心冲突，不算组织问题，但当这种个人的冲突成为普遍性的时候，就会上升为组织问题。试想想，多数人觉得公司愿景与自己的工作职业理想有冲突，多数人觉得自己的付出与收益不成正比，多数人觉得没有得到关爱，多数人没有足够动力，这样的组织是不是有问题了？
另一种形式的个人冲突是“个人与个人之间的冲突”，这一点上升到普遍性时，也一样是组织问题。这样的案例也很多，比如职责不清晰导致的相互推诿、领导力不佳导致的员工与主管之间的矛盾、企业文化变歪导致的抢功劳现象等等。
前面提到了群体的普遍特性，它们拥有自己的规则、价值观，身处群体中的个人就需要与群体的价值观和行为规范保持统一。但这种统一性的要求，非常容易产生冲突。
企业或者组织是非常喜欢统一思考的，这样管理难度小，对外作战能力强。团建为什么要做，你可以理解这是一种通过说服、甚至洗脑的方式来获取对组织认同的一种方式。但团建为什么容易失败？根本的原因在于这种统一的说服和引导并没有产生实质的结果。新时代的员工更强调个体的自由和独特性，他们更希望与组织连接保持最低的契约性质，而不是精神上的忠诚性质。
群体行动者包含了正式体系和民间体系。正式体系中有组织部门、项目团队、产品团队等等。而民间体系包含了社团、活跃的小团体、组织内帮派、高管的依附者等等。团队和群体之间因为利益的差别和价值观的差异，会产生很多的问题。
我们最常听到的就是部门间协作问题，也就是“谷仓效应“，各个群体、团队和部门站在自身的角度，思考的是部门利益，从而与其他部门造成冲突，最终影响组织整体的效能。更严重的群体冲突，是组织内部的地盘斗争 （turf war）。这种斗争是冲突的升级，而且已经超越理性层面，会造成组织的分裂和解体。总之，组织中的问题是非常多元化的。而这些各式各样的组织问题，就构成了对组织共同体的威胁。如果说业务是企业生存和发展的根本，那组织就是保证和基石。有好的业务不一定能让组织健康存活，同样没有好的组织也不一定能让业务持续提升。所以一半是业务，一半是组织，业务与组织相得方可益彰。在公司的一次公开课上，一位年轻的业务部门负责人A问了我一个问题，他究竟应该如何批评员工，才能既不伤害到员工，又能达到批评的结果？
恰好，当天一位在外企工作的朋友B给我发来一张微信截屏——他批评下属的话。这是一段非常具有“三明治沟通”艺术（即先赞扬、再批评、最后鼓励）。但是他苦口婆心后，这位下属连消息都不回了。这让他很苦恼，担忧是不是自己的沟通模式又伤害到员工的自尊心。
而就在前不久，我还亲眼见到一位总监C拿起电话对自己的下属破口大骂，夹带着常人难以忍受的脏话。挂掉电话之后，我问他，你不怕员工不满离职吗？他说，我就是想要他走。哦，所以他是知道员工是可以骂走的。
不管是刚当上主管的A、熟练掌握管理技巧的B，还是看上去是坏老板的C，我们都可以看到现代企业管理者的共同困扰：面对员工、尤其是新生代员工，究竟该如何批评他们？或者说，如何批评才能起到应有的价值？
批评的本义是专指对错误和缺点提出意见，在通用的语境中，对自己、对下属、对领导、对同事都可以批评。但在现代的企业人际管理中，批评往往都是上对下的，你很少说我去批评同事，更别说批评领导了，这些我们往往叫“提意见”。因为批评本身蕴含了一种权力，而权力只是另外一种形式的暴力，任何对于权力的运用都可能遭到反抗和抵制。没有任何一种公开的理论说不可以批评下属，也没有任何一碗职场鸡汤反对批评下属。反倒是我们习惯于普罗大众对于个性张扬领导者的推崇，仿佛暴脾气和傲慢嚣张是生产力的助推剂。
图源/pexels
抛开这种无知不说，合理的批评是有价值的。我们需要探讨只是：批评的界限在哪里？回到批评的定义，批评是对错误和缺点提出建议或意见，所以与其说批评是老板们的权利，更应该说是他们的职责和义务：老板们的职责就是带领团队产生绩效，不对团队成员的错误和缺点提出建议，怎么去管理团队？何况，批评往往能够更有效的刺激员工做出改善，从而更高效的达成目标。如果你依然对“批评”这个词耿耿于怀，那换个词，用“向下沟通”是不是更好接受了？但是不管说“批评”还是“向下沟通”，不管说是老板们的权力还是义务，批评都是有界限的。超越界限的批评，会被理解为“不尊重”。一旦员工接收到的信息是不尊重，那么情绪的扩张力不但会消解掉批评中的所有正面信息传递，也会演变成对于沟通主体的消极认知。空间的：《曾氏家训》里说“扬善于公堂、规过于私室”，意思是要公开表扬，私下批评。你在大庭广众之下的批评，就真的是“批”评，而不是批“评”，说白了要么是警醒大众，要么就是给他难堪。
时间的：批评和激励一样，都要及时。过时的激励效果大打折扣，而过时的批评效果却大大增强，当然是反效果了。如果你不明白，理解一下“秋后算账”这个词背后所蕴含的情理吧。
范围的：这里是指批评应该就事论事，所以我们常挂在嘴边的一句话是，对事不对人。这是因为任何升级到对人的特质、性格、价值观的批评都容易被理解为攻击。
情绪的：任何带着情绪的沟通和反馈都有可能得到“意外效果”，就是接收者接收到的是情绪，而不是内容。这种情绪包括情感、姿态、语言、动作等等
如上述的不尊重的批评，往往造成员工的消极情绪，从而导致其他的行为。为什么员工把尊重看得这么重？为什么年轻人看起来对批评越来越敏感？关于需求最经典的理论模式是马斯洛的需求层次理论，即认为人的需求有五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我需求。我们沿着这个阶梯来探索，新时代白领员工的需求到底是什么？
图源/verywell
在当下，关于生理和安全的需求满足基本不再是难点。中国国民经济整体提升和城市化发展的同步过程，基本上消灭了贫困白领群体。大部分新生代的白领对于基本的生理和安全的保障是没有问题的。最有争议的是关于交往和归属的需求。我的观点是，（移动）互联网技术所带来的空间拓展，逐渐削弱了企业内的人际交往需求。而除了人际关系极简派以外，大部分人对于社交都是有需求的。前（移动）互联网时代，我们所在的组织就是我工作中的全部交往空间，没有工作中的归属感和人际关系支持，我们就会感觉到有缺失。但在新时代，各种社交软件拓展了交往空间。交往已经超越地理属性，在虚拟空间里滋生蔓延。那个安静的坐在位置上的白领后生也许就是微博上的大V，那个沉默寡言的中年大叔也许在几十个微信群里嬉哈打闹。当前三个需求在企业里都不再是难题或重点的时候，摆在管理者面前员工的最直接需要就是尊重和自我实现。而尊重的需求，落地在本篇文章的主题，就是如何做到尊重的批评。尊重之所以如此重要，背后是新生代群体对自我权力的声张，和对层级权利的反感。声张自由和平等的权利，反对压迫和居高临下的权力，构成新时代年轻人的强烈渴望。尊重其实是一种自我感知，它并不是一件非常理性的事。因为，你以为的不一定是我以为的，而我以为的不一定是你以为的。这样就容易出现“老板怀着善意批评，但员工却接收到的却是恶意”的这种沟通偏差。批评和不尊重之间界限有时候非常模糊，根据个体的理解和不同的情境会游移不定。你永远不知道对方的情绪什么时候会突然爆发，毕竟对于我们来说，对方的思想永远都是黑箱。但至少可以做一些事情——让批评回归批评。
图源/pexels
怎样让批评回归批评？怎样让批评过程中，体现出双向的尊重？
首先从出发点上，我们要让批评是真诚的。所谓的真诚批评，包括就事论事、态度诚恳、讲真话等基于平等和实事求是原则的批评。但不包括“我是为你好”这种自认为善意但却隐约是基于权力的批评心态。真诚的批评，可以参见《非暴力沟通》这本书中阐述基本原理和方法论。但需要注意的是，对于技术的运用有的时候要去把握度。举个例子：三明治沟通原则就是一种非常技术化的方法。但这种方法比较适用在口头，书面沟通则增加了思考时间和文本曝光，极容易被识别成一种技术套路，从而被认为是不真诚的。这就是文章一开头提到的朋友B犯的错误。如果说真诚是针对出发者的，那么另一端的接收者的信任就更重要了。如果下属不信任这位老板，那么任何的批评都是徒劳，他可以找到一百种理由来认为老板的任何批评都是有意的、针对他的、怀有恶意的。建立信任当然很难，信任就是一个双向的过程，是基于日常的互动所形成的一种氛围。我们甚至很难从理论上说明如何建立信任，但却很容易列举一些失信的行为，比如：不沟通（员工的意见和建议得不到反馈）；承诺不实（之前答应的事情不给予兑现）；赏罚不公（该赏的不赏，该罚的不罚）；言行不一（个人所说的和所做的经常是有冲突的）；等等。
综上所述，批评下属是很谨慎的事情，稍不注意就会被接收为不尊重他人的行为。
但如果下属信任主管，主管的沟通足够真诚的，再把握一下前面我们讲到的时间、空间、范围和情绪上要注意的一些点，批评别人就并不是一件很难的事。人们之间的沟通是多元的，不仅仅有批评，还有可能是表扬。不仅仅有对下的，还有可能是对上的。我画了一个模型，用来阐述无障碍人际沟通的思考。
我把沟通分成对下的，以及对上/外的。再根据沟通过程中情感所指，区分为正向的和负向的（需要说明的，任何不包含情感的沟通，比如正常的工作沟通、信息传递就不包含在这里面了）。这就形成了四个象限：向下的批评和表扬，向上的提建议和赞美。从模型中可以看到，所有的沟通都是有界限的，超过界限就容易产生问题。比如前面提到的超过界限的批评容易被理解为不尊重，而超过界限的表扬容易被理解为别有用心，超过界限的提意见有可能被理解为挑战，超过界限的赞美容易被理解为讽刺。任何带有情感或主观的沟通都容易掉沟里。一旦掉进了沟里，沟通就不通了。
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核心还是前面讲到的真诚、信任 技术细节。批评、提建议、表扬、赞美都要真诚。而接受者对于你的沟通的评价就与他对你的信任有关系。越信任你，你的沟通半径就会越大。你可以尽可能批评和提意见，别人也能接受；无限的表扬和赞美也会换来对方的美滋滋。任何好的沟通模式都应该是站在对方立场的。《非暴力沟通》中说，别人打你一巴掌，你要站在对方的立场想想原因是什么，尝试理解对方的感受和需求是什么。我们也许很难修炼到这种心境，但至少了解沟通的界限，从真诚出发，创造一个信任的环境，能够为高效沟通创造有益的价值。当然，除非你是文章开头提到的销售总监C，想通过这种手段让员工走人。但是，难道就没有更好的方法了吗？
盖雅工场人力资源副总裁
15 年人力资源管理经验
专注组织变革与发展、战略解码、
企业文化和人力资源体系建设。
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