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关注真正的客户,跳出培训需求定位的“坑”
盖雅2021年12月14日
 


又到一年一度制定来年培训计划的时候了,很多公司进行当年培训工作复盘时都会发现:很多培训是没用的。
培训无用,其实最大的问题出在需求定位上。
我们培训的最终客户是员工。按理说,最终客户对于培训的效果有最终发言权。可事实证明,大部分时候根据员工的需求调研结果推导出的培训需求是错误的。
很多HR管理者经常掉进培训需求定位的这个“坑”。
怎么跳出这个“坑”,让培训回归到有用的轨道上?这是我想跟大家聊聊的问题。


文|徐希明

这是盖雅学苑第314篇原创图文

本文共4760字,阅读约需5分钟


  

01/

员工的个性化需求,忽视还是满足?

16年前,我在一家中德合资企业做一名普通的培训专员。

有一年年初做全员培训需求调研,问卷回收后我发现员工的需求各种各样:有LEED认证、有市场调研技巧、有人想学英语、德语……

我印象最深的是一个准妈妈员工跟我说:“Paul,我马上就要当妈妈了。公司能不能组织学习一下怎么当妈妈。”

我把这些需求汇总后,认认真真地做了一份《XX年度培训计划》。我拿着计划去给我的老大人力行政部总监审核。他看完以后说了一句话,让我一直记忆犹新。

他说:“Paul,你知不知道公司的资源是有限的,员工的需求是无限的。你为什么要用公司行政资源去满足员工的个性化需求?”

什么是公司的行政资源?凡是公司可以调动的资源(包括人力、物力、财力等)都可以称为公司的行政资源。

关键是下一个问题,员工的个性化需求,我们应该忽视还是满足?

以我的实践经验,分两个角度看。

一个角度是员工提出的需求和公司战略、业务以及外部市场相关,比如上面提到的“LEED认证”、“市场调研技巧”等;另一个角度是员工提出的需求和自身成长相关,比如“语言学习”、“育儿方法”等。员工的个性化需求一般指的是后者。

既然出现了业务性需求和个性化需求,那么我们可以“分而治之”——业务性需求,自然是用培训去解决,目的是让公司和老板满意;而个性化需求,可以放到员工关系模块中去解决,比如用团队建设、亲子活动等形式。

用其他各种各样的形式也可以带来员工满意,不需要非用一个培训项目去解决。



02/

千万别让“伪客户”来左右你的精力

我们在全员培训需求调研时,还会经常碰到另一种情况:

根据大部分员工的需求安排了一个培训,大家也觉得挺重要,可培训开始的时候,总有那么一部分人来不了。原因无非是工作忙、上级又给临时安排了活儿。可问题是提培训需求的恰恰也是这拨人。

HR就开始困惑:到底要不要兼顾大部分员工的需求?为什么参与度这么低?怎么样才能提高员工的动力?

其实真正衡量有效客户的标准是行动,而不是口头承诺——只是征询意愿,得到的答案都会比较随意,只有涉及到每个人时间、金钱的时候,得到的答案才比较慎重。

企业里的很多员工自己也不清楚自己的工作需求和问题,更左右不了自己的时间,安排的培训即使满足了这些员工的需求,最终的结果就是他们自己突然“想清楚了”,或者他们的上级给他们布置了别的工作。结果就是来不了了,然后回复你“工作忙、没时间”。

这就是很多员工参加培训不积极的“本质”。

所以,给大家一个建议:千万不能让无法掌控自己命运的人来左右你有限精力的投放。

图源/pexels

那么,谁决定了员工的“命运”?

答案是企业的中层和高层。他们决定了企业的战略、业务方向,是需求方向的来源,而员工层可以做一些需求的补充,主要是培训形式和方法的来源。

如果HR对员工的培训需求不进行区分,就调动公司资源去满足,这就是在错误的方向下执行,越用心越错。看似有群众基础,过程也很美好和热闹,但最终你还有可能被一个务实的领导给开掉,理由是不贴近业务,浪费大量公司成本。



03/

培训需求调研:631模型

那么,谁是我们真的客户?答案不言而喻。

决定员工“命运”的是公司的高层和中层,真正的客户也只能是他们。那怎么给公司的高层、中层、基层做一个需求有用度分析呢?

我给大家分享一个我自己经常用的工具,“631模型”。

一个公司的高层、中层、基层,三个层级的痛点和关注点各不相同又互相关联。

高层对应的是公司管理团队成员,他们的痛点是公司的战略、业务和运营,要“站在现在看未来”,他们的关注点是企业收入和利润的增长以及市场占有率的提升。

如果我们的精力是100分,那么对于他们的调研要花掉60分的时间,这部分的精力投入决定了培训规划的方向,就是用什么样的培训可以有效支持到公司的战略、业务和运营。

中层对应的是公司部门负责人级别的干部,他们的痛点是部门业绩和团队,要“完成指标、带好队伍”,他们的关注点是绩效达成和团队作战能力提升。

我们对他们的调研要花掉30分的时间,这部分的精力投入决定了培训规划的内容,就是用什么样的培训可以有效支持到部门业绩指标的达成。

基层对应的是员工、执行层的基层干部、业务骨干、技术骨干,他们的痛点是个人成长和专业能力的提升,要“职业发展、能力成长”,他们的关注点是个人能力的提升和上级的认可。

我们对他们的调研要用10分的时间,这部分的精力投入决定了培训的形式和方法,就是用什么样的培训形式和方法可以帮助员工专业能力的提升。

所以公司的中高层作为我们的主要客户,他们要占掉我们需求调研90%的精力,用来解决战略、业务、运营、指标、团队的问题,决定培训需求的方向和内容,而基层则决定了培训形式和方法。

怎么落地开展这60分、30分、10分的工作?

 

Ø  首先,我们先从对员工调研的10分开始

我们最常见的培训管理动作是员工培训调研,很多初级HR用的方法是发放需求问卷。

这不仅要设计很多开放式、封闭式问题,收到问卷后还要做大量的整理分析工作。我认为吃力不讨好,本来对于员工层的调研只占我们10分的精力,何苦搞得这么复杂?

我的建议是抽样调研,不要做所谓的“全员调研”。

调研对象有两个方向,“新老”和“高低”。

“新老”指的是,各部门选择入职不到一年的“新手”和入职三年以上的“老手”各一个,调研了解“新手”和“老手”完成工作需要的关键技能。

“高低”指的是,各部门选择上一年绩效考核优秀的“高手”和绩效考核中等的“低手”各一个,调研了解“高手”和“低手”完成工作需要的关键技能。

从我的实践经验看,两个方向没有明显的优劣差别,对象可能也会有一定的重合,只要起到抽样的差异性就可以。关键的问题是调研什么?

我给大家分享一个我常用的“员工培训需求调查问卷”。

大家可以发现,问卷很简单,只关注三个点:任务、能力、延伸。我需要了解的就是员工新一年的重点工作任务,以及完成任务所需要的专业技能。最后再问一句,员工在个人成长上的期望。

有人说,这份问卷是不是太简单,好像不那么“专业”。

我想问一句,我们HR的工作是要“看起来专业”吗?不是,我们的工作一定要简单务实,一定要落地。把工作做得专业复杂,同时带来后期很大的工作量,整合分析后很多答案还没有用,要那样的调研有什么用?

对于员工调研,我一般的操作方式就是选好对象,直接发个问卷,定个时间专人回收整理,最多占我们需求调研的10分精力。

 

Ø  其次,我们聊聊中层的调研方式

先给大家分享一个中层管理者调研的模板。

我的建议是完成以上的三个方面的调研,就能使我们很简单务实地完成此项工作。结果可以指导我们培训内容的安排,特别是专业类培训内容。

因为HR对于业务的了解确实不如业务管理者,他们的意见非常重要。这里需要提醒大家关注的是:业务管理者反馈的管理和素质类培训需求,是不是真实需求?能不能操作?

这两个问题的本质是业务管理者的“痛点”和“需求”不对等的问题。

什么叫“痛点”和“需求”不对等?

有一次我参加私董会。结束以后,有个本地企业的老板跟我说:“您之前在某公司做过,想请您给我们讲讲执行力。”

我下意识地问他:“您请我讲执行力,想解决什么问题呢?”

他说:“我觉得员工执行力不行,热情不够,惰性太大,希望您能给他们打点鸡血。”

我笑着说:“谢谢您的邀请。如果您的想法是这样,我帮不了您。不过,我可以告诉您。根据我的经验,执行力弱一般有三个原因。

第一个,指标定太高,员工没信心,表现出来执行力低。这个时候,我们要告诉员工怎么完成指标,并提供资源和帮助。

第二个,指标正常,但新员工比较多,他们没有完成指标的专业能力,表现出来执行力低。这个时候,我们要告诉员工完成工作任务的专业技能,还可以用老带新的方法去提升他们的执行力。

第三个,指标正常,也有完成工作的专业能力,但公司的一些员工,在工作一段时间后,没有挑战性的任务或发展平台,没有了工作热情,成了老油条,表现出来执行力低。这个时候,我们要考虑员工的成长和发展问题,给他们提供挑战性任务和激励,来激活他们的战斗力。

别看一个“执行力”问题,背后可能是公司的管理问题。这就是“痛点和需求不对等”。你要执行力,但痛点跟其他原因有关系。

当我们对中层进行调研的时候,也会有这样的现象,这时候我们千万不能盲目“接单”。

我的建议是:专业性的问题,以中层的意见为准;管理和素质类问题,一定要先了解团队情况,问问中层管理者到底为什么要安排这类培训,再做出判断——需要培训,还是提出组织改善建议?

顺便说一句,怎么了解组织情况?“功夫在诗外”,不在你调研的那一刻,在于平时你跟业务部门的互动。

还有一种情况,就是中层管理者讲的需求和员工反馈的需求不一样怎么办?

我的建议是:中层管理者身上背着业绩指标,他们要求部门员工掌握的专业技能,是我们需要优先考虑的,是公司资源应该倾斜的方向。员工需要的技能,本身就应该跟中层管理者一致。如果一致,那就直接考虑;如果不一致,属于个性化的需求,那就“分而治之”,用别的方法解决。

在所有管理动作的调研上,我的建议始终是“向上看”。

 

Ø  最后,讲讲对于高层的调研方式

高管最关注的是战略、业务和运营,他们决定了我们培训规划的方向。高管获得的信息最多,高度最高,我对这个群体采用的调研方法叫“汇报法调研”。

我给大家分享一个我经常用的高管调研模板。

虽然看起来最简单,但是花的时间最多。

我建议,对于主要管理团队的调研一定要当面进行,听他的建议。即使他经常出差,也要通过邮件、微信、电话、视频会议等等方式进行“汇报法调研”,最后整合到一起再给老板汇报确定。

因为面对面,所以花的时间最多,但效果一定最大。因为高管是公司里对战略、业务和运营最了解的一群人,通过对他们的调研,还可以对于前面的基层、中层调研的结论进行一定的调整或纠偏。

有人会问,干嘛不一开始就去调研高管呢?直接去问,您明年对于培训有什么要求和建议,不就好了?这就是完全不了解高管的职位特点。

大部分公司本质上还是自上而下的管控结构,高管最喜欢在了解下面思路后,在此基础上再做决策。

他们喜欢明确的依据、量化的数据,所以千万不要“赤手空拳”地去找高管调研,一定要有基层和中层的调研作为支撑,同时采用他最熟悉的“汇报法调研”,这样才能使沟通最有效。

“汇报法调研”主要分为内容汇报和建议补充两步。

第一步,在汇总基层和中层调研的基础上,把公司明年的培训重点做一个整理,然后把重点标注出来,拿给高管提建议;

第二步,让他提出对明年培训的建议或补充,这样就完成了一次“汇报法调研”。我建议调研管理团队的每一位成员。最后整合出明年的培训规划后,把完整的思路汇报给一把手或老板,请他提出建议或补充,确定最终的规划。

图源/pexels


最后简单总结一下:

第一,对于员工的不同需求,业务性需求和个性化需求,要区别对待,“分而治之”,员工所需要不只是培训这一个模块承载的,更多是人才发展职能需要做的,他们需要的是:晋升、任用、激励等全方面组合拳。

第二,员工的意愿不等于行动,根据员工调研推导出的培训需求大部分都是错误的;

第三,中高管才是我们的主要客户,我们要用90%的精力来调研他们的需求,他们决定着培训需求的方向和内容。

还是那句话,只有需求定位准确、规划清晰了,才有可能真正保证培训的“有用”。




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