人力资源管理趋势:2020年度的十大关键词
盖雅学院2020年12月30日

这是盖雅学院第187篇原创图文本文共6532字,阅读约需13分钟


李斌 ,盖雅学院执行院长,盖雅工场资深人力资源总监

本笔记来源于李斌先生于2020年12月18日,在“以热爱,探前路——2020狮山人力资源论坛”《2020人力资源管理发展趋势》的主题分享。



2020是非常特别的年份,我记得我大年初一早上就开车从老家回公司,到处找口罩、安排复工、给被困住不能来上班的员工寄电脑、站在门口给大家量体温、研讨在家上班政策……

12月5日,《时代》杂志用这个封面概括2020:有史以来最糟糕一个年份。这种大叉,在《时代》历史上只出现过四次。



1953年,美国第35任总统约翰·肯尼迪竞选时讲过:“中国人用两个笔触来写'危机',一个笔触代表危险,另一个代表机会。在危机中,要意识到危险,但要认识到机会。”


今年对HR有什么机会?2020年3月28日,《经济学人》杂志发表了一篇文章,标题是《The importance of people people》。文章主要报道全球疫情中的人力资源管理,核心观点是“2008年金融危机时候成全了CFO,而2020年的疫情危机则成全了CHO,在这场疫情中,首席人力资源官很大程度上可以决定公司的成败。”

因为我们要保障员工健康,确保远程上班成效,恢复士气,还要决定何时、如何解聘员工。公司从来没有像现在这样,需要一个头脑冷静的人力资源负责人。


魔幻的2020,也发生了很多与人力资源有关的事。我总结出十个关键词和主题,相信它们会在未来5-10年充分影响到人力资源管理。


时间管理:

人力资源管理的分野与灵活用工时代

疫情之前,大部分人的工作地点是在格子间。疫情来了,“在家办公(WFH)或者随处办公(WFA)”成为趋势。人力资源部门开始探讨针对弹性工作、远程办公的政策及行政支持。

大家走出格子间,表面是获得地点自由,其实更大的是时间自由。传统劳动合同最核心约束的就是工作时间。所以一旦员工获取了时间自由,就可以最终促进关系自由——我们不再受标准劳动关系约束了。


突破关系自由后,人力资源管理会走向两个方向:

一个方向是:标准的劳动关系还在,但企业要高度信任员工,给予员工时间地点自由,真正以结果为导向去衡量绩效。所以很多大企业,比如微软、推特、谷歌都纷纷宣布部分或永久在家办公。


另一种方向是:随着灵活用工或零工经济崛起,标准的劳动关系转化为合作关系。零工经济时代最重要的管理一定是时间管理。这个模型代表零工经济模式下的人力资源管理,它是对盖雅工场“劳动力管理灵魂三问”的改版。


第一个问题“需要多少时间”:当所有的工作任务可以进行颗粒化切割,并能够突破有形空间进行协作和管理时,对工作的管理一定会演化成对时间的管理。

第二个问题“多少人在干活”:不仅是出勤,更是能够对多少人干活进行动态监测。

第三个问题“每个人单位利用率如何”:通过客观评估人力时间贡献,可以校正任务时间需求模型,从而更好地进行时间管理。



包容算法:

数字泰勒主义与技术伦理

第一个关键词是“时间管理”,但我们把时间管控得如此严格,员工会不会反抗?今年有篇很火的文章是《外卖骑手,困在系统里》,谈的就是算法带来的管理问题。

其实100年前,工人就被困在产线上;100年后只是换一种形式被困住,他们被困在了算法中:100年前没有地点自由、更没有时间自由,被困在产线上;100年后虽然有了地点自由,但依然被时间牢牢锁死。


时间管理很容易被异化成时间剥削,数字时代的泰勒主义由此诞生。

100年前工人在反抗时说过一句话:所有被秒表束缚的工人都应该拒绝加班。但泰勒对他们说:“我雇佣你们就是看中你们的力气和机器般的能力,我会另外花一笔钱找人思考问题”。工人们气愤得想在泰勒下班路上干掉他,当然这个事情没有做成。


100年后,我们应该如何避免刺杀泰勒?

2019年,组织发展协会(OD Network)评选了当年度最有价值的OD文章,文章标题是《AI*I=AI平方,将包容算法纳入AI是当前OD最紧迫的任务》。AI是人工智能,I是包容(inclusion),包容算法就是要反算法歧视。有人说算法怎么还有歧视?举个例子:最近曝出某外卖大厂会员的配送费更贵,这就是算法歧视。只不过算法时代的歧视对象不一定是弱势群体。


把包容算法纳入HR系统和算法、甚至是纳入日常生活所会用到的任何AI技术中,是当前要面对的任务。《外卖骑手,困在系统里》文章火了后,某厂商迅速发布公告,希望大家在点餐时可以包容快递员,但公众却并不买单。原因就在于:包容应该是掌握了算法和技术的厂商去包容,而不是靠终端消费者包容,这个是方向错误。


如何做算法包容?一是文化变革,通过教育、社会化、认证等方式去实现;二是技术监督,推动AI的同行评审制度和受众监督制度;三是即刻反应,即刻行动。


对抗倦怠:

原子化时代发现工作的意义


2020年网络上出现很多新词:

这些词一种是自嘲,一种是嘲笑他人,其实都反应了一种精神危机。

原子化时代,我们要反抗技术对生活世界的侵袭,也要面对由此带来的精神危机——我们不想上班了,我们“工作倦态”了。


2019年5月,世界卫生组织首次把“工作倦怠”纳入国际疾病分类,“工作倦怠”的诊断标准包括:1.对工作内心抗拒,不想工作;2.身体疲倦,工作一天下来全身疼痛;3.工作效能下降。


为什么会工作倦怠?有本书就叫《倦怠》,书中有一段话:“工作倦怠不是一个工作场所才存在的问题,也不仅是员工自己的问题,它是由落伍的教育体系、畸形的经济增长、不公正的财富分配、薄弱的社会支持等一系列因素所共同鞭挞出的现代文明的伤疤。”


工作倦怠是一个大的社会问题,企业要解决它,还得回到微观的工作本身。


解决工作倦怠,需要让工作更有意义。


丹尼尔·平克有一本书叫《驱动力》,提到人的驱动力有三种:第一种是生物性因素或为了满足物质生活;第二种是外在奖励或者惩罚;第三种是内在动机,是真的从内心愿意做这件事,被称为驱动力3.0。


如何唤醒驱动力3.0?如何找到工作的意义?我给出五个建议:

高度透明:在组织里,当掌握信息,成为一种“特权”时,一定会大大消解人们对工作的热情。

理解业务:只有让员工真正的理解业务,才能让他看得见工作的意义。比如沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特曾做过一次实验,当呼叫中心的员工有机会了解他们的服务对终端客户的影响时,工作效率会提高171%。

兴趣匹配:要让合适的人,做合适的事。只有兴趣和能力,与岗位高度匹配,才能唤起“心流”。

自我管理:自主是人与生俱来的需求,在这个时代更是日益强烈。所以我们的管理要从“命令与控制”的强硬武器,转化为“授权与赋能”的弹性管理。

参与领导:组织要为每个人创造参与组织成长的机会。要确保声音都能确保被听到,意见都能有机会被采纳。


员工体验:

未来劳动力崛起与员工体验官



“未来劳动力的崛起”是我们正在经历的一个事实。


去年的狮山人力资源论坛,我的演讲主题是关于 “企业文化”,我把演讲稿发到网上,有人这样评论:“钱给够、交社保,不谈文化”是现代企业家的三大基本素质。我们的员工在改变,他们不再愿意谈高大上的东西,他们要的是更实际的东西。


我们已经从过去的敬业劳动力(engaged workforce)一代,过渡到现在的觉醒劳动力(enlightened)一代。新一代的劳动力期望从工作或雇主这里,获取更多的东西。



他们需要什么呢?需要透明与信任,同情与换位思考,社群感与宏大目标,自我实现的机会,数字化转型的协助……我把这种现象称为“马斯洛需求阶梯上移”:过去讲马斯洛需求阶梯时,大家的需求更迫切聚焦在生理需求、安全需求、以及社交需求,但是到了现在,尊重的需求变得更加迫切了。所以早上主持人说90后是“老板骂我就离职”,因为他没有得到尊重;95后是“老板不听话就离职”,因为没有满足他的自我实现需求。


所以,我们该怎么办呢?我们需要一位首席员工体验官,就是所谓的CXO或CEEO。他们要以改善员工体验作为自己的职责,这些职责包括:

科学家:即理解员工需求。要利用数据,去倾听和理解员工真正的需求是什么。

宣传家:要放大工作的意义。要让客户的声音进入工作场所,让员工能够从工作种找到意义。

社交红娘:要能够创造连接。员工不喜欢孤独,要在工作中创造更多的连接机会,让员工能够拥有社群感。

设计师:即减少冲突。要创造设计无缝隙的工作空间与流程。所有人的工作都是为了共同目标,减少因为小团队利益的冲突和摩擦。

活力官:即创造惊喜和快乐。要在公司内部创造一些可以讨论的话题、可以分享的故事。给员工带来惊喜和惊奇。


人本主义:

多元化,对话和包容精神

今年9月“昆山世硕扔工牌”事件会在网上快速掀起轩然大波,网友会出离愤怒并一致抨击,也说明“被尊重已经成了大众需求”。


在国外,有几件事值得我们关注:国外BLM(黑人的命也是命)运动导致团队的员工融合非常重要,兴起于七八十年前的敏感性训练被重新提上日程、被越来越多的企业采用;企业文化之父沙因和他的儿子共同写了《谦逊领导力》,且被翻译成中文,核心话题是企业领导者应该更谦逊地面对员工;另外一本畅销书叫《人人文化》,在谈一种DDO组织(刻意发展组织),这种组织把人的成长列为与企业经营成长同等重要的目标。


我们从这些事中,看到了“人本主义的复兴”。在这个浮躁的年代,多元化、对话和包容精神被反复提起;教练、对话式OD、欣赏式探询、冥想静观训练、正念领导力、正直领导等概念变得火热。


管理学界的人本主义思潮,主张“让员工带着全然的自己投入工作,一定能带来奇迹”。组织可以从以下几个方面调整和努力:

安全信号:坦诚清晰、透明公开、平等公正的文化,是建立员工情绪自由和心理安全的前提。

接受缺点:要愿意接受员工的缺点,更要鼓励员工直面自己的缺点,每个人都做真实的自己。比如在桥水公司,每个人都拥有一张“棒球卡”,记录自己的强项和弱点,并面向全员公开。

共享脆弱:在VUCA时代,示弱领导力被提起。而丹尼尔·科伊尔在《极致成功》一书,也提出“共享脆弱提升合作性”是高效团队成功的密码之一。

促进成长:前面我们提到要暴露缺点,但暴露缺点不是目的,通过持续反馈缺点,深挖“弱点”的根源,直到改变弱点实现成长才是目的。所谓痛苦+反思=成长。


虚拟竞争:

游戏化管理中的个体和团队激活

西班牙阿尔卡拉大学计算机系的研究显示,将积分、等级、勋章和即时反馈系统等游戏元素融入大学课程,学生的平均得分将有18.5%的增长。所以很多人都很关心游戏化管理,而游戏化管理的核心就是虚拟竞争机制。


内部竞争能促进活力,但需要高度的资源供给,不一定适应所有企业。因为内部搞竞争一定涉及到资源的重复配给,招人给物,小企业一般搞不来。我们不能做实的内部竞争,但可以做虚的内部竞争。通过游戏化、积分制、排行榜的虚拟竞争,既顺应新时代员工需求,也能活跃气氛,激活个体。


我们在公司里面专门做了一套价值观激励体系,我们开发了一套勋章系统,共提供七枚勋章,分别匹配盖雅的企业文化:有三枚是责任感、意志力、企图心,这是盖雅员工精神的三条内容。有三枚叫客户管理、连接协作、专业主义,这是价值观三条内容。这六条做成六个勋章,公司所有员工每个月发一套,员工可以去点赞或赠送任何人。如果集齐六枚勋章,就可以合成一枚搞得定勋章,这是盖雅企业文化核心价值观的基础。这些勋章可以兑换积分,凭积分可以去消费、兑换福利、购买晋升机会。



简化管理:

以简洁、扁平换取效率和熵减

2020年8月25日,阿里巴巴取消了内部系统的“P”序列职级显示;2020年8月底,网易发布通知,倡导员工在内部沟通时使用昵称;2020年10月,美团宣布从2021年初起实行新的“扁平职级,宽带薪酬”体系;而2019年10月,小米的雷军分享了他的管理理念,即“去管理、去KPI、去title”。


我们可以看到,越来越的企业在推崇简化管理。


在生活中,极简主义逐渐成为一种思潮;对于企业管理,过多的管理容易产生熵增。人力资源管理应该顺从人性,调整方向,以简洁、扁平换取效率和熵减,让事情变得更有序。管理太多,很有可能在内部激起更多不平等的感觉,删除一些不必要的东西,让管理更加简洁和扁平,有时才更有意义。


敏捷组织:

拉近与终极目的的距离,打破边界

组织最大功能是让人和事有序、有规律运作,但组织也会存在很大负面效应。


组织有三个重要特征:目的、边界、归属仪式。当组织强化自己的目的、边界和归属仪式后,负面效应也会跟着出现。因为当一个组织有自己的目的、归属、边界后,一定会以小组织利益为优先,不再以更大组织利益为优先,所以每家公司都会存在小组织文化、部门文化、团队文化。


这时的风气就是各个小组织的利益最大化,而不是公司的客户和业务,而不是整个组织的利润最大化。


如何打破组织的负面效应?我们提出两个对策:

一是拉近组织与终极目的的距离。组织终极目的是什么?是赚钱?应该是以客户为中心。要让所有员工往前线、贴近业务,而不是把组织变成内部斗争的工具。

二是打破边界,促进协作。

符合这两个条件的组织才是敏捷组织。以客户为中心,人人都要缩减与客户的距离,对外部环境快速反应,减少内部非必要流程。敏捷组织形式可以是多元的,比如我们知道的阿米巴组织、扁平化组织、中台组织、流程型组织。这些组织的核心其实都在于”拉近与客户的距离“和”内部打破边界“。

组织发展:

4C模型和首席组织官

传统HR曾被讽刺为”发薪和聚会( pay and partie)“部门;再后来,HR的职能聚焦于”合规“、聚焦于要让整个公司符合各种各样的体系;当前,HR最重要职责其实应该是”鼓励士气“。


HR越来越有价值了。


我一直有一个观点,未来HR会被分立,会分成两个方面:一部分基于人去工作,做的是人的工作,其实就是HR运营。另一群人在于激活组织的士气,这就是组织发展。


组织发展核心做四件事:

1. 解决组织形态是如何的。我们前面提到了四种敏捷的组织形式,那么在我们的企业,应该是采用传统还是敏捷的组织形态?这是组织发展需要考虑的问题。

2. 让组织从上到下如何达成共识。大家形成共识方向,才能保证组织有方向感。

3. 在横向上,去优化组织内部的协作方式。

4. 保障组织能力。我认为最核心东西是”干部“,要用所谓的干部领导力去如何支撑组织。

这四件事我把它称为四个C:Construct,怎么把组织建立起来;Consensus,共识;Connect,连接;Carde,干部。


但组织发展了,靠什么去支撑?要靠人的发展,通过人才发展,让员工的单兵力量更强。传统的HR职能基本都在这个领域,比如招聘培育激励,晋升沟通淘汰。

还有一个东西是”企业文化“,企业文化是一切行为结合体,不是HR闭门造车画图画出来的,也不是规章贴在墙上就能产生的,它是靠所有员工行为累积起来的。

以上内容,需要通过闭环管理起来,所以我们需要绩效管理,绩效管理连接着薪酬,用薪酬把文化组织人才关联起来。最终目的是老板满意和员工满意。


而以上一套系统中的所有工作职责,正是首席组织官的工作职能。


数据素养:

从直觉型HR到分析型的HR

各种数据都在证明数据分析很重要:

领英《2020人才趋势报告》说:”过去十年,人才数据分析掀起了一场革命,开创了新纪元。唯一的问题是:这是一场属于少数精英的,而不是大众的革命。这种情况即将改变。“

HR需要拥有数据素养。


什么叫数据素养?就是从定义问题、分析问题,到解决问题的一套完整逻辑。有些人说大数据时代不需要数据分析了,恰恰相反,这个时代更需要具有数据素养的人。AI能解决技术问题,但解决不了背后的问题意识和业务意识。



但为什么我们的数据素养很难提升?大部分人做的是描述性分析,真正的分析应该在预测性和诊断性,跨越”布德罗之墙“非常难。但HR要真正提升数据分析技能,就需要去跨越”布德罗之墙“。


以上提到了十大人力资源发展趋势,但可以分成四类:

”时间管理“和”包容算法“是技术力量。

”对抗倦怠“、”员工体验“、”人本主义“、”“简化管理、”虚拟竞争“是人的觉醒。

”敏捷组织“和”组织发展“是发现组织力。

”数据素养“是HR的升级。

这样的分类逻辑也蕴藏了我的一个观点:任何组织发展都是在人与技术两种外部环境交叉影响之下的发展,我们要通过组织发展,改变HR,实现HR升级。


微信公众号后台回复关键词“人力资源趋势”,可以获得本次演讲的PPT。

本文为盖雅学院原创文章,
申请转载、投稿交流、加入HR成长社群,请联系:
盖小雅(微信号:GXY20191118)

下一篇 文章
席酉民:生态管理时代,人力资源如何支持产业家?
盖雅工场
劳动力管理系统
我们始终关注劳动力管理领域,时刻为您创造劳动力管理价值
体验DEMO演示

相关产品推荐