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蓝蛙:“Head”到“Heart”,让员工快乐工作的秘密
WFM盖雅工场2019年9月3日

 

你的工作快乐吗?

 

近朋友圈中有太多关于工作的负面信息:“工作996,生病ICU”、“35岁,被裁员的中年人”、“团建,大型成年人的尴尬现场”……工作似乎是一场苦役、一个诅咒,是一种剥削和被剥削、监督和偷懒的关系。

大部分工作确实很辛苦,但对大多数劳动者来说又是不得不做的。正如前一段时间热映的动画电影《千与千寻》中,小煤球不工作就会失去魔法变成煤灰,千寻不工作就会在那个世界变成猪。

人们需要工作的报酬,也需要工作的价值。

 

但是,工作不能与快乐划等号嘛?劳动真的不能与幸福划等号嘛?这是乌托邦,还是可以实践的事实?

有一家公司,他们说“bring fun to life”,他们说“work hard,play hard”,他们把快乐作为文化在组织内自上而下的传递,他们的员工在工作中既快乐又高效。

他们就是蓝蛙,一家成长于中国的国际连锁西餐厅,一家在中国拥有67家门店、2500名员工的企业,一家蝉联了三届“中国杰出雇主”的企业,一家把“bring fun to life”写入企业文化的企业。

近日,盖雅学院走进蓝蛙中国上海总部,对话蓝蛙人力资源总监吴彩红,揭秘蓝蛙快乐文化背后的人力资源的理念和举措。

 

去过蓝蛙餐厅的人或许会有体会:这里不仅有汉堡、牛排、美酒等地道纽约口味的食物,不仅有装饰、音乐、光影等浪漫创意的环境,还有一群很有精气神的员工。当你走入餐厅时,他们会利落得、笑着接待你,笑得不偷工减料、也不过分讨好。

“除了海底捞之外,还想说一下三里屯的蓝蛙。大家可以去感受一下,哪个餐厅的服务人员是大部分时间真心笑着的?这家就是。” 知乎上的这句留言或许可以佐证。

 

8月底,盖雅学院受邀参加了蓝蛙为期四天的运营会议,更是近距离得感受到了这个团队的快乐。

“大家看到讲台上出现了一些道具,接下来是由蓝蛙人倾情出演的蓝蛙小剧场——《蓝蛙人悲惨的一天》”,蓝蛙的年轻门店经理人,把工作中遇到的各种辛酸和困难,在运营会上通过情景剧快乐得演绎出来,大家捧腹大笑,然后在workshop中探讨出来危机管理的预防及解决方案。

通过这个情景剧我们能感受到,餐厅的工作其实有很多苦楚。但是他们却为什么这么快乐呢?也许是因为“年轻就是去哪都蹦蹦跳跳、快乐就是见谁都笑嘻嘻”,90后、95后的活力羡慕不来。但另一方面,这也与蓝蛙这个平台的文化、人力资源理念和举措是分不开的。

 

 

为什么蓝蛙需要员工快乐?从组织发展的角度,因为“快乐的员工就是高绩效的员工”。
快乐的员工能带来更好的客户体验:客人走进餐厅如果面对一张冷漠、或假笑的脸,会觉得不自然,会无法爱起这家餐厅。下一次再想在外就餐时、也不会满怀期待得回到这里。

 

 

蓝蛙的发展速度很快,他们当前在全国拥有67家门店,2500名员工,未来三年的战略目标是门店数量翻一翻。但如何保障服务品质的高度统一呢?标准化的服务可以复制,但发自内心的微笑却教不了。行为心理学家保罗·艾克曼(Paul Ekman)把发自内心的笑称为“杜彻尼微笑”,而这种微笑是无法伪装的。

所以,让员工快乐服务,就要让他们真的快乐。如何去做呢?
人力资源有个概念是“Head Count”,但是蓝蛙说“Heart Count”。一词之差,体现了蓝蛙人本主义的人力资源底层理念:他们不仅雇佣员工的时间和技能,更雇佣员工的整个人,会去考虑他们的手脑心全面发展。

 

 

快乐只是表象,快乐的背后是让年轻人能够自我实现。

著名的积极心理学家、芝加哥大学的教授米哈里·契克森米哈曾这样定义“真正的快乐”:“竭尽所能去完成高挑战的、高技能的认知型任务,一方面促进自身的心智成长,一方面将自我潜能发挥到极致,这样才能获得真正的快乐”。
他给极致快乐的状态起了学名叫“Flow”(中文译作“心流”),即在任务高挑战、技能高水平的交织促进下,达到的一种通畅的、专注的、自我实现的美好状态。
在与蓝蛙的HR的交流中、与蓝蛙员工的沟通中,“Flow”这个词在我们的脑海中浮现出来,并与蓝蛙的人力资源举措逐渐重合:他们通过文化让员工可以融合,有归属;通过培训不断提升员工技能和能力;再给到无限的挑战和成长机会,让员工有更多的自我实现机会。
来跟随我们,一起探秘蓝蛙的“快乐文化”方法论、蓝蛙帮助员工“自我实现”的三部曲。

 


归属首先是,有一种氛围能够让你快速融入。
蓝蛙HR校招时,会在宣讲时展示员工在工作场所的照片和视频。一次在云南宣讲,有小朋友很忐忑得问:“他们都颜值这么高、这么洋气、这么有气质。我们都是农村出来的,去了能行嘛?” HR小伙伴很果断得回答:“你们放心,一年后你们比他们还帅、还洋气、还有气质!”
事实上,蓝蛙这些“洋气”的员工刚开始都有这样的忐忑。蓝蛙有着一套成熟的、自上而下的文化体系,帮助员工迅速与这里的氛围融合。“文化可以把战略当早餐吃掉”,文化能大大增强员工的凝聚力;蓝蛙的年轻服务人员,更加需要文化张开友好的怀抱。
如何将“bring fun to life”的文化带给员工?在蓝蛙,Fun的仪式无处不在。美国心理学大师威廉·詹姆斯这样阐述仪式感的价值:“快乐是可以被创造的,因为有了某种行为,才会有某种心情。”

 

 

首先是蓝蛙的Logo,这只拟人化的青蛙,一只手臂拿着个杯子,另一只手臂随意得搭着什么;微微歪着脑袋、慵懒得斜瞥大家、嘴角露出调侃的微笑——轻松惬意、舒服自在。这只青蛙和它的太太(一只女青蛙),会分别出现在男女员工的文化衫;这只青蛙代表的“Fun”,会出现在蓝蛙各种内部工作场所上,手提袋、PPT、手册、系统等任何你能够想到、或者不能想到的地方。

再看蓝蛙的招聘公众号,非常创意又欢乐。蛙哥和蛙姐被作为代言人出现在各种环境:年会、招聘、明星、企业价值观、运营会议等;而内容又用生动的视频、弹幕、图片、诙谐的文字等各种形式展示出来,非常吸引人。
蓝蛙的明星员工,也会在公众号的视频里,为蓝蛙文化代言、向准蓝蛙人伸出友好的橄榄枝。蓝蛙上海三区的AC(区域总负责人)、92年的河南女孩Joy在镜头前说:“我喜欢蓝蛙的地方是,这是个充满正能量的地方,bring fun to life,同事们互相帮助、非常友好,积极向上,充满快乐。”

 

这种“Fun”,更在蓝蛙的各种线下活动中淋漓尽致得展现。在运营年会中,这群平均年龄在28-30岁的年轻的门店GM(门店负责人)们,从早到晚high了四天,精力无限活力四射,培训中演小品、workshop中争着当组长、非洲鼓敲出了强音、颁奖时尖叫和感动自然流露……

对于培训者而言,他们是好的、也是头疼的学员。给他们做workshop的培训讲师,是个非常厉害、经验丰富的角。刚开始在调动气氛,后来发现这气氛一点就燃hold也hold不住,后嗓子都喊哑了。HR很无奈、也很慈爱得说:“这帮熊孩子……”
从墙上的标语、衣服上的字母、活动上的口号,到员工的工作和生活行为,自上而下的文化传承,使员工能与这里快速融合、在这里寻得归属感。

 

前面我们提到Flow的快乐状态,要达到这种自我实现的美好状态,高技能或高能力是必备的。蓝蛙投入了很多资源和精力,用于员工的技能和能力培训,他们的蓝蛙大学闻名业内。蓝蛙大学有哪些亮点?简单例举一二:

E-learning系统

蓝蛙大学的标准化培训体系非常成熟,首先体现在内容成熟:
根据不同的岗位需求,培训课堂涵盖了基础、初级、中级、高级、管理进阶等不同级别;还囊括了业务技能、语言技能、危机处理、情绪管理、领导力等不同类型,内容精准、适用又优质。
其次体现在“效果追踪机制”,培训不是听听就结束了,必须得考核、追踪、认证,并在E-learning上,把培训效果数据化呈现。
根据这些数据,人力资源部门的培训人员会去不断的督促区域、门店、经理及员工完成培训效果。

 

“Training Restaurant”
“Training Restaurant”(培训餐厅),指的是蓝蛙把门店分布划为若干个区域,每个区域都会选出优秀的门店作为“培训餐厅”。
培训餐厅不需要完成经营指标,还需要成为区内的其他餐饮的培训基地,并为区域培养更多的关键人才。
每一家培训餐厅,都会选出相应的培训员,每周固定拿出相应的培训时间时间,执行培训计划。这些Trainer怎么选?首先得有意愿,然后得有能力,他必须取得认证,理解知识、掌握培训技巧和工具。他们得去不断迭代教材,手把手教别人、去追踪和保障培训效果。
后,还得要有制度激励。这名Trainer会获得额外的奖金激励;而这家大区里的Training Restaurant,也会在成本考核等方面,享有不一样的计算方式。

“蓝蛙精英班”

蓝蛙与全国30多所大中专的旅游烹饪类职业技术院校,保持着良好创新的校企合作关系。深度合作的院校有两所:南京旅游职业学院(以下简称“南旅”)和辽宁现代服务职业技术学院。我们有幸和南旅的老师聊了聊。
早在2014年,蓝蛙和南旅的合作之旅就已开始。2015年,双方启动了校企合作方案,开设了“蓝蛙精英班”。蓝蛙班每届差不多有35个学生,学生提前确定就业意向、蓝蛙提前将学生培养成为公司的管理人才,彼此双向选择。在蓝蛙与学校共同设计教学计划中,即有技术门类,比如烹饪与营养、厨房管理与运营、餐饮安全生产;又有文化及管理综合门类,比如企业文化、企业管理、领导力等。而课程老师,也会由蓝蛙的Trainer来担任。

 

学校还设定了小型的蓝蛙小餐厅,作为日常教学的基地;蓝蛙也每年提供顶岗实习机会,帮助学生在实践中掌握知识。

每年新成立“蓝蛙班”后,蓝蛙会一对一匹配企业内的实践导师,并郑重其事得举办拜师仪式。拜师仪式上,学校给导师发聘书,徒弟给导师敬茶、诵读拜师贴,导师会读回徒贴。仪式先行,行动和影响就是下一步。
“蓝蛙班的孩子正式入职后,比社招人员进步更快。因为他们提前掌握了技能和知识、提前感受了企业文化,对这里一切更加认同。这些孩子,也常常能快速成为蓝蛙的顶梁柱人才。”南旅的老师骄傲得告诉我们。

 

有文化和氛围让员工快速融入,有成熟的培训让员工快速掌握技能和能力,那怎样才能发挥?始终保持更高的挑战和目标,才能让年轻的蓝蛙人自我实现。
而高速扩张的蓝蛙,为这些一线人员的成长和发展提供了无限的空间。我们前面有提到他们目标是要在近三年内,在中国将餐厅的数量翻一翻;他们的另一个目标是在内部培养近300名门店餐厅管理经理——只有企业持续增长,才能带来良性的、活力的竞争,而不是盯着少数的位置你争我抢。
另一方面,蓝蛙的管理经理均来自内部培养和提拔,他们认为只有出生于蓝蛙、才能真正认同蓝蛙文化。而这个信号,让一线岗位员工看到了更多机会。同时,培养出更多的经理,是现任门店经理的重要考核指标,这给管理人员带来了很好的人才培养驱动力。

 

除了有空间、制度支持员工追求发展,更有文化的熏陶,在蓝蛙除了说“bring fun to life”外,还说WJM(波兰语,中文意为“万事皆有可能”)在蓝蛙,HR一直在不断挖掘、塑造WJM的标杆:

92年的Joy是蓝蛙年轻的AC(大区负责人),她是2011年通过西安校招加入蓝蛙的,刚开始是在厨房实习。她每天都坚持记成长笔记、来督促自己成长。这8年,她从厨房实习生、高级服务员、领班、值班经理、GM(餐厅负责人),变成了现在的AC在训(区域负责人);从懵懂的菜鸟,变成了带领4家门店、150名人员的、肩负重担的管理者。

四川大姐罗在莲 2005年加入蓝蛙,成为一名洗碗工。她没怎么念过书,汉字和英文字母都不怎么认识。但通过努力,慢慢进入冷房、热房、认识菜单。为了学会炒菜,节省成本,她每天下班后,把冰块放入锅中进行练习。普通大学毕业生只需要4天,4个星期就能认识的厨房英语,她花了4年时间。今年8月份,她正式受命,成为蓝蛙上海白玉兰广场新店的厨房经理。

南京艾尚天地店的门店经理King,在今年门店因为客观原因失去了早餐收入、将每个月sales减少收入15万的情况下,带领团队积极推动当地市场销售,和酒店谈外卖合同,在酒店放置宣传台卡,9折卡活动加大宣传力度,同时带领团队将各类成本严格控制预算。终扭转局势:把门店的sales YTD提升了103.5% ,同时YTD EBITDA增长3%,两个月内带来了销售和利润持续双增长。

……

以上是写在蓝蛙内刊中的WJM案例,2018年的年会更是评选了600多例这样的WJM奖项。

 

“bring fun to life”在蓝蛙是自上而下的文化、更是员工自下而上的体验。但快乐只是表现,快乐的背后是员工的自我实现,是企业能够效能永动,是一种更加共赢美好的雇主雇员关系。
所以,我们也看到很多和蓝蛙形态迥异的优秀公司,都在致力打造“快乐工作场所”:从号称“只雇佣聪明的人”的谷歌,到连锁食品超市魏格曼,从以“员工体验”著称的星巴克,到“授权员工”的海底捞。大家或许方法不同、举措各异,但其背后却有着同样的,对人的价值的真正关注和关心。
“Head Count”到“Heart Count”,这是蓝蛙一字之差,也是所有优秀企业共同的人本主义之光。

 

关于“HR典范实践”
“HR典范实践”为盖雅学院品牌栏目,旨在探访、挖掘、梳理和分享优秀企业的典范人力资源实践案例,从而为更多企业人力资源工作者提供思考及借鉴。

如果您的企业也有非常优秀的、有特色的人力资源实践,并期望获得报道和分享,可联系盖雅学院Mandy(微信号:zjjtyler)。我们可以进行探访、挖掘和报道。

 

-End-

本文来源:盖雅学院;作者:周婧婧;编辑:綦琦

 

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