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《我,到点就下班》日剧刷屏的思考:HR如何提高组织效能?
WFM盖雅工场2019年6月4日

文丨Mandy Zhou

 

 

一个到点就下班的异类。

前一段时候,有部日剧非常火,在豆瓣上获得了8.3分的好评。剧名叫:《我,到点下班》。

这是一部“听名字就一定会火”的剧。它到底讲的什么?

《我,到点下班》的故事发生在日本的一家网络公司,女主东山结衣担任该公司项目总监。但和其他的勤劳拼命的员工格格不入的是,东山的座右铭是:“一定要准时下班!”,每当办公墙上的时钟跳到18:01的时候,东山就会潇洒的踩着点下班了,然后去中华料理店喝半价的啤酒、吃美味的小笼包,享受和恋人在一起的时间。

甚至在面对新任领导“难道你只做自己的工作吗?拿到薪水就万事大吉了吗?你对别人不感兴趣吗?”的微词时,东山也以“我不打算比现在更努力,我要准时下班”来强势回应。

 

 

任性的前提是“能高效完成工作”

这部剧这么火是因为它戳中了996文化下、很多上班族的情绪点;它也容易让企业主或人力资源工作者内心不适或反思。毕竟企业的本质追求经济产出,而员工的工作时间与产出貌似是成正比的。

这部剧的豆瓣页面评论区,有很多“打倒996”的言论,在一片喧嚣中也有清醒者:“还是要奉劝一句,女主工龄长、长得美、情商高,才能做到全身而退的准点下班,我等社畜勿轻易模仿。”

不过这还不够清醒,因为:女主当然可以全身而退,因为编剧只有这么设定,才能满足大众情绪、才能让大家体会到现实没有的爽。为了让这个设定更具合理性,剧中女主能到点就走的前提是“能够高效的完成工作”。

“东山都能准时下班,靠的不是甩锅或摸鱼,而是在上班时间高效、专注的工作。她把每天的待办事项被她记在便利贴上,粘在电脑屏幕旁,解决一个就撕掉一张。工作中哪些事要分配给下属,哪些事要和同事沟通,她都处理得井井有条。”

对于加班,东山也说:“我也不是完全拒绝加班,有紧急情况的时候,我也会全力以赴,只是这种时候很少罢了。”

 

 

工作996,不如效率666

工作996,不如效率666。高效工作是能够让雇主和雇员达到共赢的平衡点。

但提升工作效率,尤其是提升组织效能,编剧编起来、演员演起来很容易,可以任意的去掉现实的细枝末节、去掉繁冗复杂,按照能点燃观众情绪爽点的典范信息组合、显著冲突效果去设计和编排。

但在现实的泥潭中,在组织的网络中,效率和效能往往会被很多因素束缚,在这样的泥潭和网络中,管理者和员工只能一边哀叹“臣妾做不到”,一边用超时工作来补偿。

刚刚结束的盖雅学院《2019中国劳动力管理现状调研》显示:仅有10.20%的企业认为白领员工普遍效能高,仅有17.47%的企业认为蓝领员工普遍效能高。(报告将于6月13日,在位于上海的“中国劳动力管理大会”大会上正式发布。届时盖雅学院公众号将具体解读,敬请期待)。

谁不想早点下班?谁愿意长期加班去救火?HR和企业管理者同样是这么想的,毕竟大家都有家庭和生活、而家庭和生活是工作的坚实后盾。另一方面,对HR而言,他所有工作的终点都是提升企业效能,HR做文化、找人才、强激励、稳组织,终都是为了效能。(参见盖雅学院历史文章:《HR要做好四件事,归根结底是为了一件事》

 

 

效能从哪来?直白的描述是“员工的工作时间、工作效率和创造性”,而员工在工作场所的表现、则会受组织方方面面的影响,这种影响有正面的、也有负面的。

所以解决提升组织效能的问题,我们先搞清楚员工的工作效能的影响因素。盖雅学院为此画了一个模型:

 

模型设计:盖雅学院院长李斌

绘图:Zach Xu

 

上图模型中的小人代表组织中的个体,即员工,他即将开始一场高效能工作之旅。

在这场旅程的起点,能力、精力和动力三大因素是他的引擎。能力是我们所说的胜任力、精力是可以投入的精神和体力、动力是我们常说的工作动因,这三者与速度或效率呈正向关系。

在这场旅程的过程,有正向的激励因素(比如职业发展、薪酬福利、即时反馈、富有影响力的领导者等),它们能为这场旅程加速。也有负向的消耗因素(如不公平、无能的管理者、不和睦的同事、部门壁垒等),它们会牵扯住员工的前行速度。

高效能旅程的终点,是清晰的目标和工作意义。员工越能看清工作的目标,越能够感受到工作的价值和意义,他的行动速度才会越快。

 

员工效能提升之旅的七大因素

所以,在员工高效能工作之旅中,影响其速度或效能的有六大因素:能力、精力、动力、激励、消耗、目标、意义,我们来和大家一一过滤这七大因素。

 

能力

即员工之于岗位的胜任力,这个胜任力即包括硬性方面的岗位技能、知识、思维方式等;也包括软性方面沟通能力、协作能力、性格特点、抗压能力等。辨别员工的胜任力,尤其是软性方面的能力,对于HR和管理者来说,是门科学(市面上有很多胜任力模型,以及人才测评工具),也是门艺术(人性是复杂的,能否洞察人性得靠修炼了),同时也是件需要撞运气的事(即使阅人无数,也有看漏、看走眼的时候)。

不过,在这个快速变化的时代,岗位也在发生飞速的变化:不停有岗位在快速消失,不停有岗位在快速诞生。在麦肯锡全球研究院(McKinsey Global Institute)近日发布的报告中称,随着科技的进步,未来全球大概有3.75亿人口将面临重新就业,其中中国占1亿。也就是说:到2030年将有近1亿中国人面临职业转换。

这种情况对HR的挑战是:像之前那样,能够写清JD、招募到很对口的合适人才的情况越来越少了。所以,无论是对组织还是个人,保持的学习能力、适应不断的岗位变化,变得日益重要。

 

 

精力

精力是指可以投入在工作上的精神和体力。有句话是“任何竞争,后都是精力的竞争”,它除了和员工的身体、年龄、家庭状况这些客观因素各方因素相关;还和生活作息、习惯、意志力这些主观因素相关。

吉姆·洛尔 《精力管理》中指出:“一个人的精力由四个维度构成:体能、情感、思维、意志。”,所以好的精力=充沛的体能+积极正面的情绪+随时可以聚焦的注意力+明确的意义感。

通过科学的精力管理方法,刻意去练习和培养,可以有效提升自我的精力场域。

 

 

动力

动力是动作的动因,它受员工自身的很多因素影响:比如经济状况、家庭状况、好胜心、价值观等等。近年来,关于“95后工作动力不足”的讨论经常出现。

和70后、80后比,95后更加佛系了,不那么在意工作中的物质,不那么积极得想让管理者满意了。佛系的背后,是日益崛起的个人价值主张:“我接受我自己,我不care别人的看法,也懒得向你们证明自己”。他们内外合一得接纳了自己,懒得扮演别人心目中三好青年的形象。(参见盖雅学院历史文章:《人们越来越不爱工作?HR需要重塑工作的意义》)

但不代表95后没有其他的工作动因了。卫哲曾这么说阿里招人的变化:

阿里当初招的人基本上是80后、85后,我们以招“苦大仇深”的为主,他们要翻身,要改变自己的命运。为了能招到“苦大仇深”的人,我们设计了很多问题。有个问题是“你小时候多长时间吃一顿肉”?我们特别爱招那种一个月吃一顿肉的人。马云说996是福报,指的是这些人的福报。

现在迎来了90后、95后,苦大仇深的人招不到了。现在阿里特别怕招一个月只吃一顿肉的人,年纪轻轻就佛系了,不好管理。现在喜欢招的是顿顿都吃肉的人,这种人可能还不太介意996。

 

 

激励

激励是能够为员工高效能工作加速的正向因素,也是人力资源部门花费很多力气在做的事。

通过盖雅学院《2019中国劳动力管理现状调研》我们发现,当今企业在激励方面呈现出了两大特点:多元和即时。

多元指激励手段的丰富性,调研中,企业在物质、积分、荣誉、培训、发展等多项激励方法的比例都很高。另一方面,调研显示当前企业对员工体验的重视度非常高,且针对不同的人群、有不同的聚焦点:比如白领员工体验聚焦“归属”、“自由”、“创造”;蓝领员工体验则聚焦在“回报”、“归属”、“安全”。

即时强调的是激励的反馈速度。调研中我们看到,企业于蓝领员工的即时激励达到55.66%,白领员工的即时激励达到42.34%。在“盖雅学院HR典范实践”的走访中,我们发现,有些公司已经将发月薪,改成发周薪、双周薪,甚至日薪;有些公司通过APP及时调动一线营销人员的积极性——每当员工卖出一款产品,就能够在APP中刷新出他的新奖金数量。

 

 

消耗

消耗员工工作效率的因素有哪些?或许每个人闭着眼睛都能想到很多:办公室政治、体制内的不公平、公司的行政任务、没完没了的跨部门协作会议、不停干扰工作的即时聊天消息、无能的管理者、不和睦的同事等等。

减少这些消耗,从组织层面来说,需要去打造更加弹性和灵活的组织,降低组织内沟通的难度。有一本书叫《谷仓效应》,专门在讲这个问题:

“谷仓效应”是我们经常提到的“部门墙”,企业部门各自为政,每个部门都有自己的想法,各种推诿。就象一个个的谷仓,各自拥有独立的进出系统,但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和合作。这种情况下,各部门之间没办法建立起共识、无法和谐运作,从而导致决策难度大、整体工作效率低。(参见盖雅学院历史文章:《经济寒冬下的组织调整思考:如何打造无边界组织?》

减少这些消耗,另一方面是人的问题,而企业选拔和吸引来的人,与企业的文化和价值观非常相关。硅谷著名的在线影片租赁提供商奈飞公司,将“只招成年人”列为文化守则条,他们认识到:“真正激励高绩效员工的,是为他们提供一群合适的同事,去共同解决难题、去深挖问题的本质,去成就伟大的团队”,正所谓人才密度的致命吸引力。(参见盖雅学院历史文章:《受够了职场巨婴,学学奈飞只招成年人?》

 

 

目标和意义

今年经常被提到另一个概念是“让每个员工都理解公司的业务”,而理解业务背后的需求是什么?是让员工更加清楚工作的目标、以及组织的整体目标,更加清楚得感知工作的意义。

目标管理早由彼得德鲁克提出,它的理论依据是心理学与组织行为学中的目标论。因为人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标。如果还能以终为始的去参与目标的制定、目标分解的设计、目标达成的实践,会极大提高员工的责任感、对目标的充分理解,并激发出强大的工作力量。

意义是一种鼓舞人心的驱动力,所以HR需要去设计愿景和使命。怎样能够让员工更加清楚的感受到意义呢?需要对工作价值的更直观的理解。沃顿商学院管理学教授亚当 • 格兰特通过调研发现,当呼叫中心的员工有机会了解他们的服务对终端客户的影响时,他们的工作效率会提高171%。

所以,怎么将“工作与对参与者更深层次的理解联系起来”,让更加清楚的看到工作价值,而非只是岗位职责,变得日益重要。

 

-End-

 

本文来源公众号:盖雅学院(ID:thinkwithgaia),作者:Mandy

本文为盖雅时间经授权转载,转载目的在于传递更多信息,并不代表盖雅时间赞同其观点和对其真实性负责。转载文章所包含的文字和图片来源于网络和原作者。如因作品内容、版权等存在问题,请于本文刊发30日内联系盖雅学院进行删除,并就版权问题联系相关内容来源。

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