阿特斯组织变革实践:机会出现在边界被打破的地方
WFM盖雅工场2019年12月19日

什么是组织变革?

组织变革一直是人力资源领域的热门议题,尤其在当今的VUCA时代。

到底什么是变革?为什么组织需要变革?组织变革的维度和因素有哪些? 

无数专注于组织研究、企业管理实践的学者、企业家和人力资源从业者,一直在思考这些问题。


变革,即变化和革新。在一家组织内,有计划变革是指通过从上至下的行为干预,打破组织均衡状态,再重新建立新的均衡状态。

著名的组织变革专家卢因(Lewin)在经典的变革三步骤模型中,用“解冻—变革—再冻结”来形容一次阶段性的组织变革活动。

可以这样形象理解一次阶段性的组织变革活动:

组织像一艘巨型航船,它要穿过平静的海面到达某个海港。船长已经带领船员在这个航线上航行了数百次。但是偶尔,航线会遇到风暴、全体船员必须迅速做出反应。船长就要进行恰当的调整(实施变革),终战胜暴风雨,回到平静的水域、驶向终点。


但任何一位推动过变革的实践者都明白,变革不易,会遭遇各种显性或非显性的阻力,既需要坚定的信念和支持,更需要天时地利人和,兼得时机、方法和尺度。

盖雅学院本期HR典范实践要分享的,就是一次“组织变革项目”。这个项目来自光伏行业的领导者,阿特斯阳光电力集团位于河南洛阳的一个工厂(以下简称“阿特斯洛阳工厂”)。


到底阿特斯洛阳工厂的这次组织变革活动,是基于什么样的背景下发生的?它是如何进行的?这个中间有什么样的故事?终带来了什么样的成果?我们一起走进本期典范实践。

变与不变?

政策重击下的茶馆会议

阿特斯阳光电力集团是一家与“阳光”打交道的公司。它是光伏领域的领导者,已经走入第18个年头。其集团总部位于加拿大,中国总部位于苏州。通过全球战略和多元化市场布局,目前阿特斯在全球六大洲20个国家和地区建立了分支机构,拥有员工13000多名。

在近期发布的「2019全球新能源企业500强榜单」上,阿特斯位列第35位。

作为光伏行业的大型跨国集团,阿特斯一直以稳健著称。但在风云变幻、复杂无序的VUCA时代,即使是这样一家稳健的公司,也会被环境推至“变革”的风口。

2018年6月1日,一条被媒体形容为“哀鸿遍野”的“光伏新政”(又称为“531新政”),在光伏行业投下一块巨石——政策明确加快光伏发电补贴退坡,降低补贴强度,提前对整个行业“断奶”。

新政如一枚炸弹,让此前处于爆发式增长的光伏行业立刻陷入沉寂状态,给高歌猛进的中国光伏产业踩下了“急刹车”。媒体曾如此形容:“愤怒和悲观的情绪,充斥了整个光伏行业“。包括阿特斯在内的11位光伏企业大佬,还曾因此联名递交紧急诉求函。

“一半是火焰,一半是海水”,阿特斯集团董事长瞿晓铧博士曾这样形容2018年的光伏行业。

所幸,由于长期坚持“海外分散布局”战略,阿特斯在这场国内政策寒冬中,显现出了长期主义的稳健战略优势。不过,这终究是一场风暴,船长必须有所调整、全体船员必须迅速反应——阿特斯的业务遍及光伏行业的全产业链,而对于生产产业上游“硅片”的洛阳工厂,“降本增效”是度过政策寒冬、迎接风暴的关键。

而彼时环境,降本空间有限,增效是破局关键。

阿特斯洛阳工厂的总经理让人力资源团队组织了一场讨论。总经理和HRBP,组织几位公司的中流砥柱,聚在一个茶馆里,把总经理脑海中浮现许久的组织变革、实现增效的念头,和管理团队一起探讨。

组织结构变革

机会出现在组织边界被打破的地方

回到上一个篇章的问题,阿特斯洛阳工厂的“增效”机会在哪?

中文译本《边界》(英文原版为英国《金融时报》主编吉莲·邰蒂著写的《The Silo Effect》)的副标题这样回答:企业机会出现在边界被打破的地方。

在传统商业结构中,精细化管理的组织边界能提升效率。但在数字管理时代,却成为制约发展、实现敏捷的结构性障碍。组织内部的部门壁垒、谷仓效应,会使组织内各单元丧失协同能力。

这正是阿特斯洛阳工厂总经理俯瞰视角下的组织现状:生产车间与研发、工艺、设备等支持部门间的边界,既规范了流程分工,又制约了效能协同。


打破这样的边界,会带来什么样的机会呢?

于是就有了这样的“矩阵式”组织架构的调整:从独立的生产部门和支持部门,变成大车间制。让支持部门的经理,直接去参与生产车间管理。

此前,阿特斯洛阳工厂的四个生产车间归一名经理统管,支持部门归不同的经理分管。调整之后,支持部门的研发、工艺、设备等经理,分别接手管理一个车间。并通过绩效变革,把变革后的大车间变成独立结算运营的“小公司”。

此外,还根据工序、人员、职能等情况,进行了更多组织单元的拆分、重组、新增和更名。确保在支持部门经理牵头的大车间模式下,人力组织、岗位设计、流程协同能更优。


这样的组织架构调整的核心价值在于“共享”:

让所有原来的职能主管与生产主管共同“分享”组织更加核心的生产性指标,起到对齐(alignment)的效果。从而实现目标集中、资源集中、能力集中和结果集中。

支持部门不仅要考虑自己的工序或创新,还必须要考虑这些工序或创新、在生产端的落地情况。

另一个好处是“协同”:

支持部门与生产车间的协同效果更强了,减少了各自拉扯、推诿带来的资源和能量耗费。

生产部门可以更好得获得支持部门智囊、资源和智慧。而反过来,支持部门的创新项目,也可以更加方便得在生产部门试验。

 “比如变革后,研发不仅需要考虑小实验的成功,更需要去考虑如何量产、如何为良誉负责;而研发的新成果,也可以更顺利无阻得在车间里进行试点,试点好了还可以推广给其他车间。”

第三个关键词是 “良性竞争”:

变革后的大车间之间,形成了比较好的良性竞争和互补效应。

研发、工艺、设备等支持部门的各有优势,改革后,他们分辖的车间在不同的绩效指标上,也呈现出明显差异,彼此之间可以相互复制成功经验。

 “比如硅片生产有个指标是纯水的节约,变革后发现:与工艺打通的车间,纯水节约的指标奇高,几乎是其他三个车间浪费的总量。我们就让这个车间负责人组织项目小组,将他们的措施推广给其他车间。结果,推广的当月,就帮其他车间的浪费由负转正了!”

后一个关键词是“人才盘活”

原来的部门经理,有机会感受独立运营小公司、感受更加整体的视野,成为真正贴近业务的复合型人才。其次,灵活机动的作战方式下,也让一些原来使用不得力的人员,有机会转岗到更适合自己的岗位,发挥更好的价值。

变革还加速了更多高潜能人才的发现和培养。

“变革让绩效、数据、指标变得特别敏感,如果有下滑,影响马上呈现。在这样的影响刺激下,就会迅速涌现一批人,能够迅速地解决问题,而且每次都是他能解决问题。”

绩效变革

让个人利益和公司利益强相关

组织架构调整是步。但在这样的一家制造业工厂里,变革中的关键因素、真正激活人的因素,其实是绩效变革。

成功的绩效变革,是要让组织与个体共赢,让公司的利益和个人的利益强相关;要让做的好的人被奖励、做的一般的人被激活、做的不好的人有压力;要让上下全员目标一致,不同部门、不同层级都对公司的指标更敏感。


阿特斯洛阳工厂的本次绩效变革,主要有以下三个方向:

,将部门“小公司化”运营和核算。

上一篇中,提到支持部门与车间重组成“大车间”,并在绩效指标上对其独立考核运营。财务部门会围绕产量、公斤出片数、水电损耗、BOM成本、客诉安全环保等不同维度指标,独立去考核每一个大车间,并根据绩效直接决定团队奖金。

如此一来,大车间的“降本增效”意识更强了,更加用心地选择原料供应商,人员减少后也不要求补充了。

“本次变革中,自然优化了11%的人员。以前有人员流失马上要求补人,但现在大家都心照不宣地不要求补人了。”


第二,从计时工资到绩效工资。

变革前,产线工资实行的是计时工资,打多少卡、做多长时间就拿多少钱;变革后,将加班费与生产奖整体转为绩效奖金,与员工计件方案呼应。

调整后,单位工时效率大大提升了,产能大幅提升了,大部分岗位和员工的收入也呈上升趋势,但发放工资总额却下降了(因为人员精简)。


第三,缩短绩效工资结算周期。

奖金发放上,原来是年底统一结算和分配,大家可能没什么感觉;现在,改成每个月结算和分配。并且,绩效成绩也被更即时地反馈:制造业的考核指标是精确到每天的,通过系统,经理和员工每天都会看到生产率、良率这些指标完成情况;一旦发现有做的好的团队和个人,就马上拿出来分享,营造氛围。


而落实好以上三个方向,并不似写出来的这么简单。总经理为变革的主导者,HR团队为变革的方案设计者和主要操盘手,因此HR团队必须要具备以下三个条件:

要深度理解业务。车间、设备、研发、物料……,经理、主管、工程师、技术员、班组长、操作工……,每一个部门、每一个岗位、每一道工序的绩效标准都不一样。要变,首先得理解原来的业务。

要懂人性。毕竟,绩效变革和员工的利益收入直接挂钩,怎么把握一个“既能激活人,又不至于被多数反对”的度,把握到一个让大多数人“踮踮脚就能够到”的度,是非常重要的。

要有把控力。任何一项涉及人的利益的变革,都容易引发不一样的声音。作为推动者,做好公平、公正、公开,坚定原则并及时沟通和反馈,是重要软能力,也是阿特斯集团及洛阳工厂的HR团队认为难的一点。

动力与阻力:

制造天时地利人和的变革局面

人的自我是很脆弱的、人性天然恐惧不确定,所以变革往往会被视作威胁。这些消极态度和反应,势必会消耗变革能量。

在科特的变革八步计划模型中,提到以下解决变革消极态度的因素:紧迫感(迫切变革的理由)、联盟(强悍的、有足够权力的推动者组成的联盟)、愿景(创建新愿景、宣传新愿景)、授权参与(鼓励冒险,和创造性的问题解决方式)、短期胜利(规划、实现和奖励短期“胜利”)、巩固成果(重新评估变革,在新计划中做出必要调整)、证明成果(证明新行为与组织成功之间的关系,来强化变革)。


以上因素,可以让变革变得“天时地利人和”,从而顺利开展和运作。在阿特斯洛阳工厂的本次组织变革中,我们也发现以上因素无处不在:

紧迫感:开篇提到的政策巨击,即是变革的导火线,更是变革的好机会。它让组织成员意识到,变革已非常紧迫。而阿特斯本次变革的过程中,也很好地发挥了外部环境,通过茶馆会议、“变革动员会”、频繁的内部宣传和沟通,帮助组织成员更全面地感知大环境、拥有紧迫感、并拥抱变化。

联盟:阿特斯洛阳工厂组织变革,是由总经理提出并推动的。此外,阿特斯还成立了由总经理、财务、HRBP以及相关职能部门组成的 “组织变革委员会”,来持续推进和调整的进度。总经理负责把控方向和做决策;财务负责作为第三方,每月核算和公示绩效,HRBP负责推进项目、岗位重设、制定和调整绩效方案,以及承担重要又微妙的思想沟通……


愿景:阿特斯洛阳工厂专门以职工工会的名义,召开了一次“变革说明会”,把相关的92个人,召集在一起开会,阐述和宣传变革愿景、激励和赋能大家。

授权参与:本次变革赋予了经理层更多管理权力,并引导他们从始到终,参与到变革的讨论、策划和推进。

巩固成果:“组织变革委员会”每月都会召开被戏称为“领导层反思会”的固定会议,来复盘变革成果,来不断调整、迭代、甚至重设绩效指标及其他事宜。

证明成果:将变革取得的改变,持续进行公布和宣传。

【结尾】

敏捷时代,加速奔跑

引言部分,我们提到,组织变革就如平静大海上航行时,偶然遭遇了一次风暴,所以不得不进行调整、迅速反应。

但在VUCA时代,情况其实发生了些变化:偶尔的风暴,变成了常态的迷雾;甚至连终点在哪,也是不确定的。这让企业越来越有危机感,逐渐将“变革”从阶段性活动变成组织基因。阿里巴巴说,“变是唯一的不变”,希望能活102年;华为说,惶者生存,保持危机感,坚持自我批评,并将“熵减”纳入文化;丰田从强调精益生产,到强调敏捷创新,并设置了“首席敏捷官”,时刻调整组织大船的方向……

本次应对政策风暴的组织变革中,阿特斯洛阳工厂取得了不错的数据回馈:

变革阶段产量提升了44%、人均效率提升了61%、加工成本降低了29%;变革第二阶段产量提升了19%、人均效率提升了25%、加工成本降低了29%。

但也许重要的是,经历这次变革洗礼后,这个处于中原地区的阿特斯洛阳工厂,开始有意识地将“变”纳入组织基因。2019年9月,他们专门推动了一项“金刚计划”,对变革中涌现的人才进行长期的盘点、培养、发展和赋能。“他们,会成为应对未来更复杂环境的重要蓄水池。”

同时,这个工厂的文化也悄然发生了变化:阿特斯的价值观有一条是“和谐”,洛阳中原地区的文化也比较注重“人际”。但变革后,呈现出一种更加职业化的氛围,把人的这种争先、业绩的欲望激发出来了。


“终存活下来的不是强壮的物种,也不是有智慧的物种,而是那些对环境变化做出快反应的物种”,达尔文总结的生物进化规律,同样适用于组织发展。

敏捷时代,我们必须加速奔跑。

关于“HR典范实践”

“HR典范实践”为盖雅学院品牌栏目,旨在探访、挖掘、梳理和分享优秀企业的典范人力资源实践案例,从而为更多企业人力资源工作者提供思考及借鉴。

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