媒体声音 | 盖雅工场章新波:10余年 To B苦行之起承转合,差异化定位会带来长期红利
盖雅工场WFM2020年8月14日

近日,以科技创业者的成长故事为内容,记录技术创业者成长心路的新媒体「科创人对盖雅工场联合创始人兼CEO章新波进行了访谈,以下为报道原文:

文| babayage

编辑 |笑 笑

盖雅工场创建于2009年,10余年一路走来,技术转型、环境变迁、竞争升级……挑战源源不断,但深谙定位之道的章新波始终坚守着科技让劳动力更高效这一核心价值,让盖雅工场成为了华润、GAP、雅诗兰黛、阿尔斯通等世界级企业的长期选择。

起:锚定差异化优势

小公司也能拿下阿尔斯通

2009年HR软件的市场状况:世界级品牌考勤软件大几十万至百万不等,国产软件顶天3~5万,仅苏州便有17家HR软件企业,没见谁大富大贵,也没见谁食不果腹。

面对这样一个典型的巨鲸+小虾式封闭稳定生态,眼前看不到明显的变革机遇,章新波创建盖雅工场自然招来不少质疑:“这行业有什么可做的?苦逼复杂不挣钱。”

当同行们还在优化考勤机的故障率、大部分考勤统计只能做到半自动,章新波却看到了劳动力管理的全新时代正迎面而来,人口红利会消失,劳动力成本将快速增长,通过技术手段优化劳动力管理、降低用工成本,将为企业创造巨大价值

章新波为盖雅工场制定了明确的差异化优势:

  • 第一,瞄准同行普遍不愿做的复杂用工、复杂考勤场景,既能规避同质化,又能凸显技术价值;
  • 第二,服务成果必须可量化,要从考勤的功能价值根本性升级为成本优化的经营价值,跳进CFO甚至CEO的视野中,并为此明确了用户画像——蓝领、灰领这类产出明确的用工类型,便于准确度量服务价值;
  • 第三,做产业链的零组件,不贪大求全,以合作形式为同行的客户提供优质服务——这为早期的盖雅带来了多家客户;
  • 第四,定位实战中最关键却也最难坚定执行的用户定位:将中大型客户锁定为目标客户,决不妥协。

初次创业者或多或少都会尝试描摹目标客户画像,但面对生存压力,能不偏不倚坚持客户定位者少之又少。说到底,初创To B企业,可怕的不是一穷,而是二白:无品牌,无案例,眼高于顶的大客户瞧得上你?但章新波硬是死撑着客户标准,直到赢来了自己的第一位客户:法国阿尔斯通,世界500强。

彼时的阿尔斯通,苦恼于劳动力管理精益度不足带来的浮亏,作为运输工具制造商,所有产品都是非标,工期动辄三五年,时不时出现签单时以为赚了交付时发现赔了的状况。盖雅打动对方的,正是章新波规划出的差异化价值:“其他人都是您需要什么,我来做,我们是您应该这么做,我们能帮您做,其实解决方案在传统模式下已经非常成熟,无非需要我们将其软件化、工具化、系统化,但我们的竞争对手就是不愿意做这件事。”

Tips.章新波的定价方法

  • 定价大约为「客户3个月可收回成本」。
  • 国内客户不愿接受「以效果比例提成」的收费模式,但海外市场可以尝试。
  • 对于明星客户必定要以价格换成单,但价格只是辅助手段,越是明星客户越在意实效。

承:升级技术、迭代形态

以万变延承不变核心价值

坚持两个字,唇齿一张一合,可只有走过漫长征途的人才知道,为了坚持要做出多少改变。

盖雅10年来坚持只做产业链的零组件,不盲目扩张,不贪图求大,深耕于劳动力管理软件和人力资源管理软件行业——可软件两个字,本身便是无穷变化,每一次技术变革,都会为盖雅带来巨大的挑战,让章新波印象最为深刻的有两次:

第一次,从微软体系全面转型为开源体系。人,不可能全部换血,只能高成本培训;事,不可能搁置不干,只能边服务边升级。盖雅就像一列火车,一边维持着高速行驶一边将动力系统换个了遍,个中难度可想而知。

第二次,移动互联网兴起,盖雅果断拥抱,却迎头撞上了两大难题:OA、ERP、CRM基本不会遇到并发量带来的压力,但盖雅每天早晨8点百万使用者在线打卡,一个做To B的企业还要挠头于To C企业才会发愁的架构问题;其次,彼时山寨机、杂牌机横行于世,小青椒」「小辣椒们带来了海量的适配性挑战,做还是不做?章新波内心的劲让盖雅选择直面挑战,“如果要变1万件事才能坚持住你最想坚持的事,那就变个到位,变个彻底”,尽管投入了不菲的研发成本,市场端给出的反馈足以值回票价:“竞标的时候基本不用比谁适配得更好,随便找一台手机,就比谁能装得上,盖雅的成功率远远甩开竞争对手。”

若干年后,章新波将All In移动互联网这一步视为成长分水岭,之前,盖雅是后起之秀,挑战者;之后,盖雅在中国市场已经成为劳动力管理的领军级企业

转:出海,并购

场景在哪,盖雅就在哪

越来越多的To B服务企业开始聚焦行业解决方案,盖因同行业企业运营模式、流程、资源结构有诸多相似之处,便于功能沉淀、产品迭代。

但对于盖雅而言,行业并不是场景的同义词,10年来,太多行业经历过技术升级引发的供给侧改革,行业劳动力模式剧变的案例俯首皆是。作为劳动力管理专家,章新波对此早有洞见:“盖雅始终紧盯着劳动力的流向,产业会升级,技术会革新,但4亿蓝领劳动力不会凭空消失,基础的岗位需求也不会瞬间迭代。工人从制造业到服务业,盖雅就跟到服务业;岗位从中国流向海外,盖雅就跟到海外。”

如前所述,在坚守价值定位的章新波看来,表面的战略转移本质依旧是战略聚焦,“牢牢跟定盖雅最具竞争优势的战场”。拓展海外市场注定波折不少,熟悉了解当地的法律、规则,应对与国内截然不同的用工文化,将凡此种种沉淀配置进系统,“相比之下语言是最好解决的问题”。

除了出海,并购也成为了盖雅拓展业务规模和服务场景的有效手段,但对于并购,章新波始终保持着高度警惕,对并购对象与盖雅核心价值的同频度有着极高要求:“并购易勤,对方是政企板块的劳动力管理供应商,用工场景和劳动力类型与盖雅高度重合,但文化又有着很大不同,盖雅尝试过接触这些客户,发现连沟通语言都有很大差别,所以决定通过并购来打进这一市场;并购蓝灯理由相近,连锁五星级酒店是灵活用工的重要场景,工作人员的产出价值又很明确,与盖雅的差异化价值一脉相承。”

Tips.国际巨头?国内大企?

  • 国际巨头在某个区域市场运作相对独立,需要解决的问题也比较明确,实效是他们最在意的事情。中国大企业的采购行为偏向于「不犯错」,很多次盖雅止步于竞标调研的第一个问题:“请问贵企在全球范围内的行业排名”。
  • 但在海外市场,国际企业就不那么好打交道了,很多企业都施行全球统一采购,比如迪斯尼、香港赛马会,「真搭不上话」。

合:打造生态 or 拥抱生态,这是一个问题

科创人:您曾经表示过盖雅不会轻易尝试做PaaS,是出于怎样的考量?

章新波:盖雅工场很难去做PaaS,对于开放我一直保持谨慎观望的态度,开放这件事既要有对外部环境的准确判断,也要对自己的心胸有准确判断(笑)。在中国很多有研发部门的企业都有一种why not me的特质,为什么我不自己做着试试?在这种风格主导的市场中盲目做 PaaS不见得是一件理智的事。

我对泛泛之交的生态兴趣不大,还是愿意相信歃血为盟的亲密关系,并购、股权关系,核心利益一致才能并肩前行。

科创人:那么您如何判断整个劳动力管理行业未来发展处完整生态的可能性?钉钉、企业微信都在一定程度上涉足了这个领域。

章新波:分两面说,第一,我认为钉钉、企业微信的关注点在于入口,盖雅和两家都有很好的合作关系,并且我认为盖雅专长的细分领域并不是巨头竞争的决定性因素,比如可口可乐这个级别的公司,他的采购清单里像我们这种企业有几十家,它选择钉钉还是企业微信基本不会考虑到盖雅,我们才算老几?第二,如果巨头真的打算下手,那好像也不是担心就可以解决的问题,分分钟被干翻掉呀(笑)

对于行业未来的发展趋势,我倾向于巨头会肩负起打造生态的责任,我们要做的是拥抱它,而不是培育一个独立生态。

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盖雅工场是一家提供全球劳动力管理云服务的中国企业。每天,分布在全球24个国家与地区的1500余家客户,450余万员工在使用盖雅劳动力管理云服务来控制劳动力成本、快速提升劳动力效率、预先规避合规化风险并切实提高员工满意度。盖雅工场成立于2009年,总部位于苏州,投资方包括老虎环球基金、华平投资、元生资本和经纬中国等。劳动力管理,盖雅搞得定。

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