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制造业生产成本控制实战经验集萃(一)
WFM盖雅工场2010年9月13日

一.    成本控制的重点:

成本控制的对象是人,成本控制的重点也是人,而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做,成本是在人的手上产生的,员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的,从而也决定了成本是以哪种形式发生的,会发生多少成本。

假设一个员工月薪是2000块钱,他知道在他的工作事项中,有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法,每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱,而他不使用这个方法,每个月也能拿到2000块钱,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?不会的,他会想“多一事不如少一事”。但是,假如公司有规定,谁提出成本降低的有效方法,只要成本真的能降低,将奖励他成本降低额的30%,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?他肯定会,因为这个时候他被激励起来了,公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。

所以说好的成本控制方法,就是激励员工关心公司的效益问题,把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来,让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼,一样斤斤计较,这时他就会重新审视自己的工作内容,自动的、自发的去想办法,改变原有的工作方式去降低成本,以获取一块利益拿回家去提高生活水平,这时公司成本就降低了,就控制住了。

为了达到以上的理想结果,我们通常采取的激励性方法有:

【1】          股权激励,分给他一部分股权(多用于对公司高层的激励);

【2】          搞承包制,让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务,同时引进市场竞争机制,他提供的价格低就买他的服务或产品,市场上的价格低就从市场上买服务或产品(多用于对公司中层的激励);

【3】          如果老板既不想分股权给员工,以避免分散控制权,也不想搞承包制,以避免分散利润,还可以使用第三个方法:谁提出成本降低的方法,将奖励他成本降低额的 30%,年奖30%,第二年奖20%,第三年奖10%,依次递减(也可以按5%的速度逐年递减,也可以年奖50%,以后不再奖励了)。(适用于对公司所有员工的激励)假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本,则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万,比他的工资高的多了,他一定会提出成本节约的建议的,而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万,以后的年度每年还能省10万,公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。这个时候,成本就降低了。

但是有些人很懒,他上班就是为了混日子,激励方法对他没用;或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多,他不知道他的工作中有什么地方需要改进的,也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有:

【1】          公司通过多年的经营,积累了一些工作中比较好的操作方法,或是从外部聘请专家,专家传授了一些好方法,或是公司不断组织培训学习,引进了一些比较好的操作方法,将其写入了成本管理制度,在全公司范围内推行,强迫这些人执行新的工作方法。

【2】          有些工作是可以定额和定标准的,可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。

【3】          建立“负责人连坐制度”:

(1)          首先将考核指标分解落实到具体的人的头上,千斤重担众人挑,人人头上有指标,谁挑多少都知道;

(2)          给每一个人指定一个成本督导主管,一般来说就是这个人在组织机构中的行政上司、直接领导。如果该员工的成本超标了,俩人一块扣钱,让员工的直接领导来检查、监控、督促他的手下员工,不让成本超标。如果成本节约工作做的好,甚至比公司要求的还好,俩人一块奖励;

(3)          “负责人连坐制度”建立起来以后,如果该员工的成本指标总是完不成,他和成本督导主管每个月都被扣钱,这时候要区分3种情况处理:

① 该员工和成本督导主管的工作技能和水平有限,处理方法是加强工作方法培训。公司首先要有很好的工作操作方法,然后再训练员工、培训员工掌握这些先进方法,然后再让他上岗,扛起成本指标;

② 公司内的工作,很少有独立发生的,往往会跟别的部门、别的人员发生关系,某一个岗位所做的工作,其成本高低,有时候不是这个岗位的人能够决定了,决定因素在其他岗位、其他环节那里。这时的处理方法是源流控制,从成本发生的源头进行控制,再就是推行全面成本控制,一是实施全员成本控制,成本的发生涉及企业内部的每一个部门、每一个员工,每一个员工都有成本控制的责任;二是实施全过程控制,每一项业务、每一个环节、每一个产品都要控制到,横向到边,纵向到底

③ 设定的成本指标不合理,处理方法是将其成本降低过程和完成情况写成书面报告,提交“专题讨论会”,大家一起讨论解决问题的对策,制订出新的工作方法去完成这个指标,或修改指标到合理水平。

二.    成本控制的精髓:

通过以上的论述,成本控制的精髓可以简单的归结为一句话:每个人都把自己手上的工作做到好、合理,成本就控制住了。

怎么才能把自己手上的工作做到好、合理呢?有2条标准:

【1】          DO RIGHT THINGS:做对的事,无效的事情、浪费的事情、只有投入没有回报的事情不要去做了;

【2】          DO THINGS RIGHT:用正确的工作方法去做,无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。

三.    成本控制的几条重要思路:

因本人水平有限,我只能提供几条重要思路,说不全,成本控制的思路包括但不限于以下几条:

【1】          成本效益思路:我们把成本不看做是一种费用或是耗费,而把它看成是一种投资,投资就要有回报,只要有一项投资,就必须要求有一项回报,这里面包含有2个意思:

(1)          没有回报的成本投入要坚决砍掉:包括一些浪费行为和效率低下的工作:

① 员工出差,没有紧急的事情,本来可以坐火车去的,非要买飞机票,砍就一个字(诸如此类的浪费行为)

② 一项工作,应该是2天做完,结果由于没有操作时间考核,三天才做完,砍就一个字(诸如此类的效率低下行为)

(2)          凡是有回报的项目,成本花的再多也无所谓,只要能带来巨额回报就行,这里我们测算一个成本效益倍数就行了:

成本效益倍数=回报额÷投入的成本额

很多公司的财务人员在想方设法的控制销售人员的业务招待费和差旅费,其实,只要某个销售人员能拿回1个亿毛利的订单,业务招待费花掉5000万又有什么关系呢?只有在无论投入多少资金,回报都很有限的情况下,这时我们才需要控制成本和费用,这时我们才需要对费用进行定额啦、定率啦来进行控制。通常来说,在三个环节,成本效益思路用的比较多:

① 销售环节:如前例,在销售环节放开费用控制,只要销售环节投入的费用都能带回更多的利润,我们根本不需要控制销售环节的费用。难点在于销售环节做得很多前期铺垫工作、前期投入费用很难说必定能带回更多的利润,所以我们才控制这块费用。但是我们可以通过统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和回报,筛选出来成本效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户,逐年加大投入到这些地方去,缩减其他产品、部门、人员、客户的投入,更有效率的利用公司资源,以获得更高的毛利。

② 人员薪资:一个是销售人员的提成,一个是研发人员的奖金,这2种员工都适合用激励性薪资政策,发给他们的奖金和提成越多,他们就越被提高了积极性,从而卖命的工作,带给公司更大的回报。

③ 公司的研发投入:公司的研发投入越多,将来研发出来的新产品带来的利润就越大,所以在研发环节也要舍得花钱,应用成本效益思想。多见于制药厂商和拥有高科技产品的企业。

简单来说,我们在成本效益思路的指导下,针对每一个成本项目、费用项目,要不断的问自己三个问题:

① 这个费用项目能带来回报吗,能创造效益吗?

② 投入的这一份花费能花的更少吗?

③ 投入的这一份花费能带来更大的回报吗,能创造大的效益吗?

【2】          化固定成本为变动成本:

变动成本并不可怕,变动成本可以从收入中得到补偿。可怕的是固定成本,在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定成本。所以在现实生活中,餐馆一个月没有生意必然会关门,摆小摊的三天不开张必然会挪个地方,跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候个成本控制措施就是裁员,因为他们都害怕在没有收入的时候、收入降低的时候,每个月的固定成本还保持在原来的高位运行。

所以第二个成本控制思路就是想办法化固定成本为变动成本,固定成本能往下砍了,固定成本也就变成变动成本了,或者换句话说,原来高位运行的固定成本就变成在低位运行的固定成本了。在不涉及商业机密的情况下,生产线能外包的就外包,减少固定资产投入;去开发区设厂、开公司,房租、水电都便宜;经济不景气或者业务淡季坚决裁员,不养吃闲饭的闲人;甚至有些职能部门的部分工作也能外包,有业务需求就去外面买,没有业务需求就不花这笔钱,减少人员雇佣的固定费用。

【3】          化间接成本为直接成本:

直接成本有人管,有人负责,大家都在盯着。一旦成本比收入还高了,肯定能够及时发现;或者毛利变低了也能很快发现,而且利润下降的原因很好查找,一查就能查出来,原来是某项直接成本变高了,老板肯定说不行,必须得降下来,直接成本管理起来比较容易,容易就容易在直接成本直接归集到产品上去了,追溯成本升高的原因比较容易。

但是间接成本管理起来就困难了,因为它难以跟企业终产生的产品或服务相挂钩。采购部今年的会议费是100万,财务部今年的差旅费是80万,这2个费用是高了还是低了很难说的清楚。如果说高了,高了多少,明年应该下降多少,同样很难说的清楚。明年销售收入要比今年增长80%,那么明年采购部的会议费、财务部的差旅费是应该下降一些呢、保持不变呢还是提高到多少万呢,这就更难说的清楚了。

现实的情况是,大部分公司的间接成本,每年都在增加,但是间接成本到底应该花多少万才算是合理的,很难说的清楚。说不清楚的原因是因为没有分摊清楚,没有把间接费用的产生跟企业终产生的产品或服务挂起钩来。按道理说,应该是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱(客户愿意花多少钱去买,同行的竞争者的售价是多少),这个售价决定了这个产品或服务能够忍受的直接成本和分摊给它的间接成本是多少,从而倒挤出一个间接成本,这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准,花的比这个标准还高就得砍,财务部就拒绝报销,因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊。

我们的处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊,分摊计入产品后,再用产品成本和产品售价去比,从而倒挤出合理的间接成本。

【4】          砍掉非附加价值成本:

为了提供给客户某产品或某服务所发生的必不可少的成本就是具有附加价值的成本,对形成某产品或某服务不是必须的少的成本就是非附加价值成本。不能增值的成本就是浪费。

站在客户的立场来看,只有4种工作是增值的:

(1)            使物料变形的工作;

(2)            改变物料性能的工作;

(3)            组装、装配工作;

(4)            部分包装工作。

不增值的工作有2种情况:

(1)          这个工作本身不增值:比如多余的操作动作、等待时间、空闲时间;

(2)          这个工作本身是增值的,当它保持正常水平时是增值的,超过了正常水平时是不增值的:比如限额领料是正常的增值工作,超额领料是不增值的工作;正常库存是正常的增值工作,超高库存是不增值的工作等等;

砍掉各种非附加价值的成本也是降低成本的好方法,以后再详述具体怎么操作。

【5】          重新组合供应链,引入市场竞争机制:

企业并不是销售部门的工作做到了好,企业就好;也不是生产部门的工作做到了好,企业就好;也不是财务部门、研发部门的工作做到了好,企业就好;企业是一个有机的整体,只有全部的部门合起来做的工作做到了好,企业才是好的。

这些部门是怎么产生的?我们为什么需要这些部门?是因为有了市场需求和客户需求,我们为了满足客户的某种需求,从而制造出了某种产品或服务,以便提供给客户,他得到了满足,我们挣到了钱。在制造产品和服务的过程中,我们需要某个部门提供某种服务,A部门提供A服务,B部门提供B服务,终形成了准备卖给客户的产品或服务。A部门和B部门的存在是由于终的产品需要他们提供一些支持,他们才能存在的,并不是不能对这些部门进行分拆、合并和剥离的。

如果一个部门只是公司的一个成本中心的话,他只会关注如何去取得公司的资源(人力资源、物力资源、资金资源),能取得多少公司资源,而不会去关心这个资源是否是必要的,是否能少花点。假设我们为了生产终的产品或服务所需要的研发、采购、物流、生产、销售、市场推广、售后服务、质量管理等各环节都在市场上能够找到代工公司的话,我们就应该把公司内部这个环节的部门或是某一块业务剥离出去,让它从成本中心升级为利润中心乃至投资中心,跟外面市场上的代工公司去竞争,谁提供的价格低我们就买谁的。这时候这块业务的承包人、这个部门的负责人必然会绞尽脑汁去节约资金投入、人员投入、工作时间投入、生产资料投入。因为此时他被激励了,一方面他可以分享到一块企业经营的利润,他有动力去节约成本;另一方面市场竞争会带给他压力,不降低成本,竞争不过别人就没有饭吃,坐以待毙,他不得不去降低成本。

从公司的角度来说,一方面把这些必要增值环节的费用降下来了,节约了成本,提高了产品竞争力、公司竞争力;另一方面公司可以集中资金、人力、物力和各种资源做更为高级的、高端的产品和服务。这样一来,公司的供应链就改变了,成本结构也改变了,成本也就控制住了。

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